73
Информационно-аналитическое обеспечение системы обучения и оценки
квалификационных знаний персонала в организации предполагает наличие
двух модулей:
1) модуля обучения;
2) модуля тестирования.
В организации ЗАО «Русская Медиагруппа» для эффективного
использования программы дистанционного обучения персонала необходимо
обеспечить непрерывность и цикличность процесса обучения и тестирования, а
именно:
1) обучение и тестирование при поступлении на работу или вступлении
в новую должность.
В этом случае обучение, в том числе и дистанционное, рассматривается
как составная часть адаптации работника на рабочем месте;
2) обучение и тестирование с целью изменения статуса работника в орга-
низации.
3) повышение квалификации персонала в рамках своей должности, про-
фессии как элемент профессионального развития.
4) переподготовка работников проводится с целью сохранения занятости
персонала в рамках данной организации: при изменении стратегии развития
самой организации, в связи с изменением возможностей работника.
Таким образом, разработанное информационно-аналитическое
обеспечение предполагает обучение и тестирование линейного управленческо-
го персонала, которое призвано снизить трудовые и временные затраты персо-
нала по обучению и оценке квалификационных знаний, что приведет в после-
дующем к снижению вытекающих финансовых затрат и повысит эффектив-
ность деятельности данной организации в целом.
3.2.3 Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персо-
нала предприятия
74
Идеальная работа должна, во-первых, располагать целостностью (приво-
дить к конкретному результату), а, во-вторых, приносить вознаграждение,
справедливое с точки зрения работника.
Материальная стимуляция ЗАО «Русская Медиагруппа» также должна
быть четко зафиксирована в организационных документах, чтобы сотрудники
понимали условия, при которых их заработок может быть выше.
Таким образом, основная задача руководителя при применении системы
экономической мотивации заключается в формировании премиальной схемы
выплат за производительность труда, а также системы трудовых соглашений
или сдельной оплаты.
Данная задача является сложной, так как положение дел в любой ситуации
специфично, в соответствии с этим, премиальная система в ЗАО «Русская Ме-
диагруппа» должна быть уникальной для каждого конкретного случая. Следует
отметить, что премиальная система также зависит от специализации сотрудни-
ков данной организации.
Однако, далеко не каждый способ экономического поощрения оказывает
положительное мотивационное влияние на сотрудников организации. На сего-
дняшний день существует несколько положений о системе премирования в ор-
ганизации, представленные на рисунке 10:
75
Рис. 10. Основные положения о системе премирования в организации
Таким образом, учитывая тот факт, что конечная цель работы - получение
организацией прибыли, рекомендуется разработка Положения о премировании
сотрудников в ЗАО «Русская Медиагруппа», в котором будут четко указаны
условия и размеры премии для сотрудников в соответствии с объемами продаж
продукции. Следовательно, премия может быть увеличена пропорционально
увеличению объема реализованной ЗАО «Русская Медиагруппа» продукции.
Следует отметить, что материальные стимулы являются основными в ра-
боте каждого сотрудник организации, а условия данного денежного стимулиро-
вания должны быть понятны каждому сотруднику ЗАО «Русская Медиагруп-
па».
Исходя из представленных выше проблем, следует предпринять необхо-
димые меры по совершенствованию подсистемы мотивации персонала в форме,
включающей блок управления, где основным звеном этого блока является
должность психолога-консультанта.
В связи с этим в качестве ведущей рекомендации по совершенствованию
подсистемы мотивации персонала ЗАО «Русская Медиагруппа» предлагаем
Премии не должны быть
распространенными, так как в
противном случае их
воспринимают как часть
обычной зарплаты в обычных
условиях
Премия должна
быть сязана с
личным вкладом
сотрудника
Необходимо
существование
приемлемого метода
измерения данного
увеличения
производительности
Сотрудники
должны
чувствовать, что
премия зависит
не от
нормативных, а
от
дополнительных
усилий
Дополнительные
усилия
сотрудников,
стимулированные
премией, должны
покрывать затраты
на выплату данных
премий
76
ввести должность – психолог-консультант - это специалист, работа которого
направлена на разрешение различного рода психологических проблем, которые
связаны с трудностями в межличностных отношениях, а также разрешении
глубинных личностных проблем в рабочих процессах.
От того, насколько комфортно сотрудники будут чувствовать себя в кол-
лективе, будет зависеть их профессиональный и карьерный рост, а поможет им
в этом психолог–консультант.
Основная задача психолога–консультанта будет заключаться в общении с
сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант должен будет прокон-
сультировать по различным вопросам, пояснить сложившиеся ситуации и по-
мочь найти несколько решений одной и той же проблемы.
Обязанности психолога-консультанта в аспекте организации и совершен-
ствования подсистемы мотивации представлены в Таблице 10.
Таблица 10
Предполагаемые должностные обязанности психолога-консультанта
по совершенствованию подсистемы мотивации персонала
1) Повышать средствами психологии
производительность труда и качество про-
дукции или оказываемых услуг.
5) Добиваться возвращения к актив-
ной трудовой и социальной жизни людей.
2) Содействовать психологическими
средствами внедрению социальных, техни-
ческих и других нововведений.
6) Стремиться к достижению у рабо-
чих и специалистов удовлетворенности
своим трудом
3) Улучшать качество подготовки
специалистов путем применения психоло-
гической профориентации, профконсульта-
ции, профотбора.
7) Прогнозировать социально-
психологические последствия инноваций.
4) Добиваться снижения текучести
кадров.
8) Развивать теоретическое и методи-
ческое обеспечение психологической науки.
Психолог-консультант, который работает в компании на постоянной осно-
ве, должен является сотрудником службы управления персоналом.
77
Также психолога-консультанта могут привлекать к регулярной оценке ре-
зультативности труда (персональным аттестациям).
Кадровые технологии - инструмент, который трансформируется вместе с
изменением социально-экономической среды. В условиях современного быст-
роразвивающегося и высокотехнологичного рынка компании уже не знают ка-
кую продукцию они будут производить через пять лет, как будут развиваться
через десять. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эф-
фективности и сохранения лидерства.
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие этапы
плана мероприятий по внедрению проектных предложений по совершенствова-
нию подсистемы мотивации, которые отражены в Таблице 11. Данный план
представлен с кратким пояснением к каждому мероприятию (т.е. для чего оно
проводится и что оно даст).
Таблица 11
Комплекс мотивационных мероприятий по совершенствованию под-
системы мотивации персонала
Вид мотивационного мероприятия
Эффект
Расширенный социальный пакет
Создает чувство заботы о сотруднике
со стороны организации, обеспечивает
предоставление социальных гарантий госу-
дарства.
Праздники с вручением подарков (Но-
вый год, День рождения, День защитника
Отечества, 8 Марта).
Демонстрирует внимательное отно-
шение со стороны руководства, а также
усиливает лояльное отношение сотрудни-
ков
Повышение по службе
Создает ощущение результата от вы-
полненной работы и мотивирует на дости-
жение новых результатов.
Доска почета, почетная грамота
Визуально фиксирует успехи и дости-
жения сотрудников и мотивируют к повы-
шению результативности труда
Подарки и сувениры
Формируют отношение важности и
необходимости организации
Устное признание за качественно вы-
полненную работу
Обеспечивает мотивирование работ-
ника на дальнейшие успехи.
78
Конкурсы и соревнования
Способствует формированию мотива-
ционного поведения, направленного на до-
стижение тех целей, которые необходимы
образовательному учреждению
Таким образом, мы считаем, что данные мероприятия усилят лояльное от-
ношение сотрудников к организации и тем самым повысят мотивацию и их во-
влеченность в работе.
1.1 Разработка регламента по формированию стратегии управления пер-
соналом предприятия
Основные положения регламента по формированию стратегии управления
персоналом ЗАО «Русская Медиагруппа» представлены в Таблице 12.
Таблица 12
Регламент по формированию стратегии управления персоналом
по этапам и срокам
№
пп
Наименование процесса
Дата начала
процесса
Дата окон-
чания про-
цесса
Длительность (в
днях)
1.
Создание рабочей группы
из сотрудников предприя-
тия
04.07.2019
05.07.2019
2
2.
Разработка алгоритма реа-
лизации проекта
06.07.2019
08.07.2019
3
3.
Проектирование переход-
ного процесса, определение
рычагов и механизмов
09.07.2019
13.07.2019
5
4.
Согласование с существу-
ющими бизнес-процессами
14.07.2019
14.07.2019
1
5.
Внедрение и реализация
разработанных организаци-
онных изменений
15.07.2019
22.07.2019
8
6.
Запуск полноценной систе-
мы
23.07.2019
02.08.2019
10
7.
Контроль и корректировка
в связи с новыми фактора-
ми или проблемами
03.08.2019
07.08.2019
5
8.
Оценка эффективности
08.08.2019
10.08.2019
3
79
внедрения организацион-
ных изменений
9.
Итоговая реализация новой
службы управления персо-
налом
11.08.2019
23.08.2018
13
Далее выстраиваем график СРМ по проекту оптимизации службы управ-
ления персоналом в ЗАО «Русская Медиагруппа», что отражено в Рисунке 11.
Рис. 11. График CPM по проекту
Стоит отметить, что некоторые процессы могу быть реализованы только
последовательно (такие процессы, взаимозависимые с другими процессами), а
некоторые могут реализовываться параллельно (такие процессы невзаимозави-
симые).
Далее считаем количество всех путей и рассчитываем продолжительность
каждого возможного пути:
1) «1»,«2»,«6»,«7»,«8»,«9»/2+3+10+5+3+13= 36 дней
2) «1»,«2»,«6»,«8»,«9»/2+3+10+3+13= 31 день
3) «1»,«2»,«3»,«6»,«7»,«8»,«9»/2+3+5+10+5+3+13= 41 день
4) «1»,«2»,«3»,«6»,«8»,«9»/2+3+5+10+3+13= 36 дней
5) «1»,«3»,«6»,«7»,«8»,«9»/2+5+10+5+3+13= 38 дней
6) «1»,«3»,«6»,«8»,«9»/2+5+10+3+13= 31 день
7) «1»,«4»,«5»,«6»,«7»,«8»,«9»/2+1+8+10+5+3+13= 42 дня
8) «1»,«4»,«5»,«6»,«8»,«9»/2+1+8+10+3+13= 37 дней
9) «1»,«4»,«5»,«6»,«9»/ 2+1+8+10+13= 34 дня
Критический путь проекта составил 42 дня (это путь №8).
1
9
6
8
5
4
3
7
2
80
3.4 Социально-экономическая эффективность проектных предложений
В настоящее время рассматривается три варианта прогноза развития собы-
тий по проекту:
1) оптимистический;
2) средний;
3) пессимистический.
Согласно оптимистическому прогнозу, предполагается заключение прода-
жи услуг на сумму 3 500 000 рублей в месяц. Исходя из среднего прогноза вы-
ручки на сумму 2 800 000 рублей в месяц. Наконец, при наихудшем пессими-
стическом прогнозе предполагается продажи всего на сумму 2 100 000 рублей в
месяц.
Алгоритм расчета следующий:
1) необходимо оценить денежные потоки от проекта — первоначаль-
ное вложение (отток) денежных средств и ожидаемые поступления (прито-
ки) денежных средств в будущем.
2) уточнить стоимость капитала (cost of capital) — это ставка дискон-
тирования, принимаемая нами в работе на уровне 20%
3) продисконтировать все денежные потоки (притоки и оттоки) от
проекта по ставке дисконтирования
4) Сумма всех дисконтированных потоков и будет равна NPV проекта.
Затраты для реализации проекта составляют 510000 руб, в период с 01
июня 2019 г по 23 августа 2019 г.
Затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять
из заработной платы принятого на работу менеджера по управлению персона-
лом в размере 25000 руб. в месяц или 300 тыс. руб. в год (текущие затраты).
Единовременные затраты на формирование системы управления персоналом
будут состоять в оплате услуг кадрового агентства по подбору менеджера по
персоналу (10 тыс. руб.).
81
Ожидаемый экономический эффект формирования системы управления
персоналом заключается в увеличении производительности труда и, следова-
тельно, выручки предприятия на 5% по сравнению с уровнем 2017 г. (без учета
наращивания объемов розничного товарооборота и трудового потенциала).
Таблица 13
Экономическая эффективность мероприятий по формированию системы
управления персоналом ЗАО «Русская Медиагруппа»
№
п/п
Наименование показа-
теля
Ед. изм.
До проведения
мероприятий
После прове-
дения меро-
приятий
Отклонения
+/-
Темп роста, %
1.
Выручка
Тыс. руб.
295575
310354
+14779
105,00
2.
Себестоимость
Тыс. руб.
240945
253302
+12357
105,13
3.
Стоимость основных
производственных
фондов
Тыс. руб.
380
380
-
100,00
4.
Численность работаю-
щих
Чел.
229
230
+1
100,44
5.
Фонд оплаты труда
Тыс. руб.
54136
54436
+300
100,55
6.
Прибыль от реализации
Тыс. руб.
54630
57052
+2422
104,43
7.
Рентабельность произ-
водства
%
22,67
22,52
-0,15
Х
8.
Рентабельность продаж
%
18,48
18,38
-0,10
Х
9.
Производительность
труда
Тыс.
руб./чел.
1290,72
1349,37
+58,65
104,54
10.
Фондоотдача
Руб./руб.
777,83
816,72
+38,89
105,00
11.
Средняя заработная
плата
Тыс. руб.
19,700
19,723
+0,023
100,12
Таким образом, выручка магазина увеличится на 14779 тыс. руб. или на
5,00% при росте себестоимости на 5,13% (вследствие увеличения фонда оплаты
труда на 0,55%), что приведет к увеличению прибыли от реализации на 2422
тыс. руб. или на 4,43%.
Рассчитаем индекс доходности (ИД) по следующей формуле:
ИД = , (3.1)
Рассчитаем индекс доходности:
ИД = 2422 / 310 = 7,81.
82
Т.к. показатель больше единицы, то в целом проект можно считать эконо-
мически эффективным.
Период окупаемости (Т
ок
) рассчитывается по формуле:
, (3.2)
Срок окупаемости составит:
Ток = 310 / 2422 = 0,13 года или 2 мес.
Таким образом, ориентировочно проект окупится через 2 месяца.
В следствие внедрения мероприятий произойдет увеличение производи-
тельности труда. Изменение произойдет за счет таких факторов как:
- серьёзный подход к процедурам и методам оценки персонала.
- более ответственное отношение руководства организации к нововведени-
ям.
- здоровая конкуренция в отделах кредитования и кассовых операций.
- доступное разъяснение целей и последствий оценки сотрудникам, что, в
свою очередь, формирует у персонала чувство причастности к управлению и к
самой организации.
Таким образом, затраты на формирование системы управления персоналом
экономически обоснованы и целесообразны, разработанные мероприятия явля-
ются эффективными и рекомендуются к внедрению в практической деятельно-
сти ЗАО «Русская Медиагруппа».
Основные этапы реализации мероприятий по проекту создания службы
управления персоналом в ЗАО «Русская Медиагруппа», направленных на оп-
тимизацию организационной структуры и стратегии управления персоналом, а
также отдельные статьи расходов по ним представлены в Таблице 14.
Таблица 14
Этапы реализации проекта и основные затраты
Этап
Длитель-
ность этапа,
дней
Затраты по
этапу, руб.
Примечание