13
При этом большое внимание следует уделять именно системному подходу
и строгому контролю эффективной отдачи и оптимизации (минимум затрат при
максимальной результативности) всех расходов компании.
В общем плане антикризисная кадровая стратегия включает в себя следу-
ющие основные направления и объективную оценку профессиональных, лич-
ностно-корпоративных компетенций, а также основных результатов деятельно-
сти сотрудников; а так же применение эффективных систем материальной и
нематериальной мотивации персонала.
Довольно популярными в настоящее время в аспекте формирования HR-
стратегий представляются технологии рационального использования персона-
ла.
6
Таким образом, можно сделать основные выводы, а именно: эффектив-
ность и результативность мероприятий по развитию профессионального и лич-
ностного потенциала сотрудников в условиях конкуренции зависит от их внут-
ренней готовности к собственному развитию; управление развитием персонала
предполагает разработку и внедрение социальной технологии, которая в итоге
приведет к повышению эффективности деятельности всей компании на страте-
гическом уровне.
В последние годы упор в области стратегий направлен ан систему рекру-
тинга, которая реализуется на любой стратегии управления организации.
Главный ресурс любого предприятия — его персонал, без которого оно не
сможет осуществлять свою деятельность, и от которого, собственно, и зависит
успех всех процессов. В современном мире на смену уже привычному термину
«подбор» пришло модное выражение «рекрутинг персонала». Однако возникает
вопрос о принципиальной разнице между двумя понятиями, актуальным вопрос
является и для кадрового сотрудника.
Экскурс в теорию найма персонала следует начинать с самого начала, с
тех времен, когда фирма виделась исследователям черным ящиком и инвести-
6
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.
14
ции в общий человеческий капитал считались неэффективным вложением де-
нег для работодателя. Одной из первых теорий найма персонала может счи-
таться теория сигналов М. Спенса. Теория базируется на предпосылках о том,
что люди изначально обладают разными способностями, положительно корре-
лирующими с их производительностью, и образование никак не увеличивает
производительность работников. Издержки отбора сотрудников для работода-
теля очень высоки, поэтому единственный селективный механизм, который
может быть использован – это отбор сотрудников по качеству диплома об обра-
зовании.
Через несколько лет была предложена еще одна модель найма персонала
– модель Б. Йовановича. Эффективность мэтчинга в момент найма неизвестна,
но становится известной со временем, когда фирма наблюдает продуктивность
работника. Если работник не соответствует рабочему месту, его сразу же
увольняют. Но с течением времени такое увольнение будет стоить фирме всё
дороже. Действительно, с течением времени работник приобретает некие спе-
цифические навыки, необходимые для работы на данной фирме, и его увольне-
ние сопряжено с более значительными (неявными) издержками. Недостаток
этой модели в том, что Б. Йованович по сути ставит знак равенства между
накоплением специфического человеческого капитала и соответствием рабоче-
му месту, мэтчингом как таковым.
Технология управления персоналом – это организация найма и отбора но-
вых сотрудников, оценка их квалификации, адаптации, продвижения, мотива-
ции труда и управления конфликтами и стрессами.
Функции управления персоналом – это область знаний, направленная на
обеспечение организации квалифицированными кадрами. Методы и функции
управления персоналом очень тесно связаны и реализуются именно в составе
стратегического подхода
7
.
7
Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М., 2013.
15
В рамках настоящего исследования считается целесообразным отече-
ственный опыт HR-стратегии анализировать на основе анализа сущности и
структуры службы управления персоналом и ее значимости на предприятии.
Это позволит в практической и аналитической главе нашего исследования
нам рассматривать и анализировать в прикладном практическом аспекте систе-
му управления персоналом в организации.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт стратегии управления персоналом
в организации
Стратегические задачи по развитию и совершенствованию системы
управления персоналом определяются стадией развития самой организации
8
.
Рассмотрим данные стадии подробней:
1. Стадия формирования – суть данной стадии состоит в том, что
относительно еще молодая организация пропитана неформальной атмосферой и
небольшим числом сотрудников, которые всегда в курсе планов и проблем
компании и могут с легкостью заменить друг друга. Менеджера по кадрам в
штате нет, т.к. все решает собственник.
2. Следующая стадия – стадия роста – характеризуется тем, что количество
персонала возрастает, формируется структура компании, формулируются
полномочия и ответственность отделов и структурных подразделений. Главным
становится поиск и отбор персонала, формирование правил и положений,
растет потребность в развитии коммуникаций, происходит карьерный рост
сотрудников.
3. На стадии стабилизации компания старается удержать завоеванные
позиции, появляются сервисные отделы, корректируется структурный состав
персонала. Служба персонала решает новые задачи, внедряет новые технологии
адаптации, аттестации и др.
8
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2015.
16
4. На стадии спада наблюдается сокращение деятельности компании,
снижается поток инвестиций, что закономерно приводит к сокращению
численности персонала, уменьшению или ликвидации социальных программ,
проблемам материальной и нематериальной мотивации персонала. Именно на
этой стадии и в этот период существенно возрастает роль корпоративных
коммуникаций с целью сопровождения изменений в компании.
Служба персонала как структурная единица представляет собой сервисное
подразделение, которое ответственно за результативность и эффективность ис-
пользования человеческого ресурса в компании
Значимость работы службы управления персоналом в современных усло-
виях переоценить практически невозможно, т.к. именно в настоящее время
бизнес двигают не только различные технологии, а люди, их создающие и под-
держивающие
Явно наблюдается четкая зависимость функций и основных задач службы
управления персоналом от стадии жизненного цикла самой организации.
В общем аспекте, организационная структура службы персонала зависит
от самой структуры предприятия и от стратегических задач, стоящих перед
компанией и службой персонала.
В настоящее время отечественные исследователи систем управления и
организационных структур выделяют различные виды структур служб
управления персоналом, а именно
9
:
1) линейная структура;
2) функциональная структура;
3) линейно-функциональная структура;
4) матричная структура.
Дадим основные характеристики данных структур. Так, простейшая
линейная структура службы персонала работает зачастую в небольших
компаниях. Она подразумевает под собой наличия всего двух управленческих
9
Кибанов А.Я., Основы управления персоналом - М: ИНФРА-М, 2016 - 304 с.
17
уровня: верхний – это руководитель, нижний уровень – рядовые исполнители.
Тут следует заметить, что уже более сложная линейная структура предполагает
выделение уже нескольких уровней: например, руководитель компании,
начальник отдела кадров, ведущий специалист сектора обучения персонала.
Линейно-функциональная организационная структура – еще более
сложный вариант - уже предполагает коллегиальную подготовку
управленческих решений и его принятие первым лицом организации, который
несет полную ответственность за принятые решения.
При матричной системе формируются проектные или временные группы
специалистов. При этом сотрудники находятся в двойном подчинении –
оперативное административное подчинение главе группы и функциональное
подчинение руководителю подразделения.
Таким образом, в зависимости от стадии развития и характеристик
организации структурное строение службы управления персоналом может быть
различным.
В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала,
которые учитывают национальную специфику определенного государства. В
первую очередь, это тесно связано с особенностями корпоративной культуры
различных народов.
Зарубежные и отечественные подходы к мотивации труда значительно от-
личаются, несмотря на использование одинаковых зарубежных теорий мотива-
ции труда. За рубежом, наибольших успехов в управлении мотивацией труда и
персоналом фирм достигли Япония и США
10
.
В России на данный момент отсутствует единая концепция мотивации
труда, в будущем необходимо определить наиболее подходящую модель моти-
вационного управления с учетом отечественного опыта теории и практики
управления. В существующей российской модели мотивации труда во многом
прослеживаются отголоски советской модели. При этом резкое изменение эко-
10
Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2014. 318 с.
18
номической ситуации в стране, появление рыночных отношений оказало влия-
ние на изменения в системе человеческих ценностей. Многие люди убеждены,
что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными
людьми, работа в рыночном секторе экономики.
Общеизвестно, что прорыв в области управления организаций был состав-
ляющей японского экономического чуда.
В упрощенном виде японский подход к системе мотивации труда может
быть представлен тремя принципами: так, в Японии действует принцип пожиз-
ненного найма, то есть должность, зарплата человека напрямую зависят от ко-
личества лет, проработанных в организации, компании предоставляют сотруд-
никам льготы, назначают денежные вознаграждения (как минимум дважды в
год), оплачивают обучение, руководство предприятий всячески поощряет ак-
тивное общение внутри коллектива, система старшинства при определении за-
работной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. В
Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм.
В европейских странах распространена оплата труда по единой тарифной
сетке. В Испании, Италии, Франции ЕТС применяют на отраслевом уровне. В
Германии ставки оплаты труда определяются на региональном уровне и еже-
годно фиксируются в соответствующих отраслевых соглашениях. В Швеции
придерживаются солидарной политики зарплат. В то же время в Западной Ев-
ропе действует система гибкой оплаты труда. Мотивация трудовой деятельно-
сти производится несколькими способами: через выплату комиссионных, инди-
видуальных премий, по схеме программы разделения прибыли. Управление
может вознаграждать персонал и нематериально: давать льготы, связанные с
рабочим графиком, проводить внутрифирменные праздники, выражать призна-
тельность.
Похожая мотивация поведения в процессе трудовой деятельности распро-
странена и в США. В сложившейся там системе стимулов к работе преоблада-
ют материальные вознаграждения. Сотрудников, проявляющих самостоятель-
ность и инновационный подход, поощряют высокими премиями. Заинтересо-
19
ванность персонала в продажах стимулируют получением процентов от каждой
сделки. Такое управление кардинально отличается от японского: среди амери-
канского руководства квалификация, возраст и стаж работника ценятся гораздо
меньше, чем инициативность.
В 70-е годы XX столетия в США получили распространение понятия «че-
ловеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персо-
нала» и «управления персоналом».
Специфика американской модели мотивации изначально была связана с
национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца,
утверждать свой индивидуализм и лидерство. В практике американских компа-
ний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с матери-
альным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические си-
стемы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной
оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладыва-
емых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Рас-
становка приоритетов дает возможность определить законность требований к
сотрудникам и устранить необоснованные претензии.
Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать
к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования
заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определен-
ному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотруд-
ника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на фи-
нансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В ре-
зультате формируется система функционально-должностных уровней, где
должности построены в иерархию согласно их ценности для компании.
Мотивационная политика компаний должна основываться на удовлетворе-
нии насущных потребностей сотрудников.
Таким образом, для эффективного управления современным сотрудником
необходимо понимание мотивации трудовой деятельности. Разработать эффек-
тивную систему управления возможно только зная мотивы, которые побужда-
20
ют работника к труду. Люди выбирают наиболее приемлемый для них путь к
достижению желаемого результата путем сознательного оценивания возмож-
ных вариантов поведения. Осознание сотрудниками своей значимости для ком-
пании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует
формирование новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки пер-
сонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов.
Различные теории мотивации дают возможность специалистам служб ру-
ководства персоналом сформировать работоспособную базу для внедрения мер
социально-психологического руководства персоналом. Успешный менеджер
обязан знать разные теории мотивации и правильно применять классификации
потребностей. При построении системы стимулирования на предприятии необ-
ходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
должна носить дифференцированный и комплексный характер.
В России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отлича-
ются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые
были сформированы, в основном, зарубежными специалистами. Самые значи-
тельные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в
Японии и в США.
Подведем итог.
По результатам представленного в данной части исследования можно сде-
лать следующие выводы.
Кадровые технологии - инструмент, который трансформируется вместе с
изменением социально-экономической среды. В условиях современного быст-
роразвивающегося и высокотехнологичного рынка компании уже не знают ка-
кую продукцию они будут производить через пять лет, как будут развиваться
через десять. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эф-
фективности и сохранения лидерства.
К современным тенденциям можно отнести и развитие «концепции страте-
гической интеграции». Она также очень важна с точки зрения того, что если со-
седние департаменты и подразделения компании работают вместе и не дей-
21
ствуют по отдельности каждый сам за себя, эффективность компании повыша-
ется, уменьшается доля ошибок в работе, повышается производительность и
все показатели в целом.
Основа процесса управления лежит во взаимодействии между элементами
управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными ли-
цами), осуществляемом с помощью коммуникационных каналов, реализуемых
в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования элек-
тронных средств связи и т.п.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом помогает предпри-
ятию набрать сотрудников, которые бы качественно и ответственно выполняли
свои обязанности. Чтобы обеспечить выполнение такой задачи, самим кадрови-
кам следует быть компетентными работниками.
На сегодняшний день в России не так много исследований, посвященных
стратегическому управлению человеческими ресурсами и стратегиям найма
персонал в частности. Прежде всего, это обусловлено рядом трудностей, возни-
кающих на этапах сбора данных и операционализации понятий. Российский
рынок труда сильно гетерогенен. Ситуация в разных регионах может отличать-
ся кардинально. Даже внутри одного региона предприятия сильно дифференци-
рованы. И даже внутри одного предприятия рабочие места нельзя назвать одно-
родными. Также и кандидаты, и сотрудники достаточно сильно различаются по
своим характеристикам, что усложняет проведение эмпирического анализа.
Стратегии найма персонала и требования работодателей к человеческим
ресурсам анализируют в своей работе Е. Авраамова, И. Гурков и др. Авторы
отмечают, что проблема дефицита рабочей является достаточно значимой.
Данные Мониторинга экономики образования также свидетельствуют об остро-
те проблемы дефицита трудовых ресурсов, но с течением времени всё меньшее
количество руководителей придают значимость этой проблеме. По результатам
социологических исследований, стратегии найма персонала российскими пред-
приятиями достаточно разнообразны, и сильно варьируются в зависимости от
отрасли и организационно-правовой формы предприятия.
22
Три наиболее распространенных канала найма на российском рынке тру-
да – это личные связи, связи с вузами и связи с профессиональными ассоциаци-
ями. Данные исследований подтверждают гипотезу о зависимости выбора ка-
налов найма персонала от экономического положения предприятия: «чем луч-
ше экономическое положение предприятия, тем большим спектром каналов ре-
крутирования пользуются работодатели и тем чаще они обращаются в рекру-
тинговые агентства».
К большому сожалению, современные кадровые службы имеют сотрудни-
ков, у которых отсутствует профессиональный опыт в данной сфере. Также по-
ложение о службе кадрового аппарата имеет несколько устаревшую трактовку,
из-за чего современным организациям достаточно трудно руководствоваться
им в своей деятельности. Чтобы полноценно выполнять свои обязанности, кад-
ровый работник должен иметь хороший опыт не только в деловой и професси-
ональной сфере, но и знать, как взаимодействовать с руководством, функцио-
нальными и линейными подразделениями.
Для разработки эффективной системы мотивации, руководство компании
должно принять во внимание мотивы деятельности индивида, сформированные
под влиянием потребностей.
Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации
труда позволил отметить их значительные отличия, наибольших успехов в
управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигли Япония и США. В
Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. В США
получили распространение теории человеческих ресурсов – это приложение
ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.