72
Финансовые:
Кредитный риск контрагентов
Риск, связанный с привлечением заемных средств
Валютный риск
Процентный риск
Стратегические:
Риск недостижения стратегических целей
Партнерские:
Риски привлечения партнеров
Такой подход даст возможность создать области ответственности за
управление рисками и оценивать риски на всех уровнях управления компанией,
а также обеспечивать подготовку целевых планов реагирования на
значительные риски как в каждом дочернем обществе, так и относительно
Компании в целом.
Рис.3 Схема процесса управления рисками
Внедрение описанной выше системы управлени рисками позволило
разработать мероприятия по каждому из выявленных ключевых рисков
компании и снизить веротнятность их негативного воздействия.
1. Операционные риски. Предлагаемые упрвленческие решения:
своеврменное внесение изменений в проектные документы
внедрение стратегии по подбору инфраструктуры и технических
решений добычи в зависимости от географических, геологических и
климатических условий конкретного месторождения
усиление достоверности в оценке запасов нефти и газа.
Результаты принятия решений: внося своевременные изменения в
проектные документы на геологическое изучение, компания осуществляет
управление лицензионными рисками в рамках ГРР.
В силу того, что компания обладает крупным опытом проведения ГРР и
применения современных геолого-геофизических методов поиска и разведки
73
углеводородов, ввода передовых технологий в сфере бурения и обустройства
месторождений, в частности, в суровых природно-климатических условиях, это
приводит к снижению вероятности наступления рисков подобного рода.
Компанией привлечен аудитор – DeGolyer and MacNaughton, который
осуществляет независимый аудит запасов по оценкам дочерних компаний
Компании. Компания осуществляет активное взаимодействие с
государственными структурами федерального и территориального уровней по
вопросам рационального недропользования.
3. Лицензионные риски. Предлагаемые упрвленческие решения:
Внедерние системы контроля безлицензионного пользовани недрами.
Результаты принятия решений: недопустимость безлицензионного
пользования недрами признается компанией в качестве категорического
императива. В качестве исчерпывающей меры для предотвращения
безлицензионного пользования недрами Компанией осуществляется сквозное
сопровождение поисково-разведочного и эксплуатационного бурения на всех
его этапах.
1. Проектные риски. Предлагаемые упрвленческие решения:
Внедерние поэтапной оценки рисков при инвестицоинном планирвании.
Результаты принятия решений: при принятии данного решения в процесс
подготовки и реализации крупных проектов была внедрена система управления
рисками. Данная система основана на общепринятом в мировой
промышленности подходе формирования ценности проекта путем применения
процесса Stage-Gate с выполнением оценки рисков проекта на каждом его
этапе. Требования к подрядчикам формируются на основе оценки рисков, а
также с учетом требований законодательства страны, в которой реализуется
данный проект. Кроме того, в Компании реализована система мониторинга
проектов.
3. Экологические риски. Предлагаемые упрвленческие решения:
Выделение отдельного бюджета на внедрение технологий, снижающих
негативное воздействие на окружающую среду.
74
Результаты принятия решений: политика Компании в сфере
производственной безопасности нацелена на обеспечение соответствия
требованиям действующего экологического законодательства Российской
Федерации посредством инвестирования значительных средств в проведение
природоохранных мероприятий, в том числе, применение технологий, которые
могут обеспечить минимизацию негативного влияния на окружающую среду.
Результатом такой деятельности стало существенное снижение вероятности
рисков, связанных с загрязнением окружающей среды. Компания также следит
за изменениями в экологическом законодательстве в странах, где она
осуществляет свою деятельность.
2. Риски, связанные с информационной безопасностью.
Предлагаемые упрвленческие решения:
Повышение возможности эффективного достижения целей бизнеса
посредством прогноза факторов рисков ИТАТ, а также обеспечение
наибольшей результативности мероприятий по управлению рисками ИТАТ.
Результаты принятия решений:
Компания постоянно отслеживает и внимательно анализирует как уже
известные, так и потенциальные угрозы в сфере ИТАТ.
Департамент информационных технологий, автоматизации и
телекоммуникаций Компании отвечает за разработку нормативных документов,
регламентирующих деятельность по управлению рисками в сфере ИТАТ, а
также производит мероприятия, направленные на снижение воздействия рисков
подобного характера:
обеспечение выявления событий, которые могут оказать отрицательное
воздействие на достижение целей Компании;
обеспечение анализа, оценки и приоритизации рисков ИТАТ;
обеспечение оптимальной стратегии реагирования и реализации
мероприятий по управлению рисками ИТАТ;
обеспечение постоянного мониторинга и контроля реализации
мероприятий по управлению рисками ИТАТ.
75
3. Риски, связанные с возможным изменением цен на приобретаемое
сырье, услуги. Предлагаемые упрвленческие решения:
Управленческие решения:
планирование товарных потоков в долгосрочной перспективе,
своевременное резервирование объемов прокачки нефти и нефтепродуктов, а
также необходимого подвижного состава;
оптимальное перераспределение товарных потоков в зависимости от
видов транспорта;
использование альтернативных и собственных источников генерации
электроэнергии;
долгосрочное контрактование с фиксацией объемов и цены на весь
период действия договоров;
применение прозрачных формул пересмотра стоимости в рамках
долгосрочных договоров по услугам с жесткой зависимостью от колебаний
рынка
Результаты принятия решений:
Рассмотренные мероприятия позволяют уменьшить риски, связанные с
использованием услуг и приобретением товаров у монопольных поставщиков,
до приемлемого уровня и обеспечить стабильность деятельности Компании.
4. Риски, связанные с возможным изменением цен на нефть и
нефтепродукты, газ и продукты переработки газа. Предлагаемые упрвленческие
решения:
Внедрение предлагаемых в Компании мер позволит ей быть
подготовленными к возможным кризисным ситуациям и расширять сферы
своего присутствия в мире с грамотной оценкой возможных рисков.
Таким образом, совершенствование системы управления характеризуется
следующими положительными моментами:
расширенная компетенция Совета директоров в части одобрения
существенных сделок;
76
Компания проводит конкурентный выбор поставщиков товаров и услуг,
стоимость которых превышает определенный уровень, что закреплено
соответствующим внутренним документом. Совет директоров регулярно
рассматривает вопросы закупочной политики;
положительная дивидендная история Компании;
привлечение к аудиту финансовой отчетности Компании по МСФО и
РСБУ общепризнанной аудиторской компании, неоказание внешним аудитором
консультационных услуг;
в Компании существует практика работы с миноритарными акционерами:
ПАО «Газпром нефть» систематически осуществляет встречи с инвесторами и
акционерами, организует День инвестора, является участником всех крупных
конференций инвестиционно-брокерских компаний. Компания регулярно
знакомит инвесторов и акционеров с собственными производственными
активами, организуя выездные встречи на производственные и добычные
площадки;
внутренними документами Компании предусмотрена и периодически
реализуется совместная с регистратором процедура по актуализации
устаревших сведений об акционерах;
Таким образом, результатом внедрения мероприятий по созданию
системы управления рисков будет создание комитета по аудиту с функциями,
направленными на подготовку рекомендаций Совету директоров относительно
вопросов организации, функционирования, оценки эффективности и
совершенствования системы внутреннего контроля, управления рисками и
корпоративного управления Компании, осуществляет анализ отчетности ПАО
«Газпром нефть» и итогов внешнего аудита на соответствие российскому
законодательству, МСФО, РСБУ, иным нормативным правовым актам;
исследование установленных или предполагаемых фактов недобросовестного
осуществления деятельности со стороны работников Компании.
В целях повышения качества информации о рисках в Компании
реализуются инициативы в области развития инструментов и методов
77
выявления и оценки рисков, а также повышения уровня компетенций персонала
в области управления рисками.
Основным фокусом развития инструментов и методов выявления и
оценки рисков должно быть дальнейшее углубление интеграции ИСУР с
процессами планирования (стратегическое планирование, бизнес-планирование
и инвестиционное планирование).
Кроме того, необходимо повышение уровня компетенций персонала в
области управления рисками осуществляется путем формирования моделей
профессиональных компетенций, а также разработки и реализации релевантных
обучающих программ в области управления рисками.
В рамках рассматриваемого вопроса Советом директоров также должна
рассматриваться концепция определения предельно допустимого уровня риска
Компании.
В рамках Концепции следует описывать методологические аспекты ее
внедрения и функционирования, в том числе взаимосвязь допустимого уровня
риска и целевых показателей Компании, методы определения допустимого
уровня риска на различных уровнях управления, подход к каскадированию
допустимого уровня риска от уровня Компании к ее ДО.
В рамках Отчета Департамента внутреннего аудита и Годового отчета
Компании акционеры информируются о сведениях относительно
эффективности системы внутреннего контроля и о результатах деятельности.
Указанные мероприятия повысят эффективность принимаемых решения и
позволят компании стать лидером по эффективности в области добычи нефти.
Выводы по главе.
В случае, когда финансовый анализ текущего состояния компании
показывает низкую вероятность наступления банкротства следует уделить
внимание работе с рисками предприятия, что позволить предотвратить
кризисную ситуацию в случае изменения внешней и внутренней среды.
В качестве управленческого решения по предотвращению банкротства
предлагается внедрение интегрированной системы управления рисками.
78
Основными задачи системы управления рисками является создание
единого понимания у руководства и работников компании основополагающих
подходов к управлению рисками, а также создание и введение системного
подхода к установлению и исследованию рисков, присущих деятельности
компании в целом, а также некоторым направлениям ее деятельности.
Решение по внедрению системы управления рисками позволяет
распределеить уровни финансового влияния риска и распределить полномочия
в компании между неопсредственно дочерними обществами, отвечающими за
управлениеи мониторингом конкретных рисков и советом диреткоров
компании, в компетенцию которого входит принятия ключевых решений и
оценка результатов управления рисками.
На основе системы линейного и функционального управления
устанавливается ответственность за управление рисками и подготовку
отчетности по ним.
Такой подход даст возможность создать области ответственности за
управление рисками и оценивать риски на всех уровнях управления компанией,
а также обеспечивать подготовку целевых планов реагирования на
значительные риски как в каждом дочернем обществе, так и относительно
Компании в целом.
Внедрение системы управление рисков позволяет распределить риски по
напралениям: операционные риски, риски государственного регулирования,
рыночные риски, фианансовые риски. По каждому направлению выявлены
кокнретные риски и разработаны мероприятия по их снижению, которые в
дальнейшем должны мониторится компанией на постоянной основе.
Управленческое решение по разработке и внедернеию игртегрированной
системым управления рисками несомненно повышает эффективность работы
компании путем систематиции рисков и разработке конкретных мероприятия
по каждому из рисков с закреплением отственных за каждый из рисков и
регулярным мониторингом состояния риска. Такой подход обеспечивает
готовность компании к любым изменениям внешней и внутренней среды.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, компания осуществляет широкий круг деятельности. В его состав
включены: геологоразведка и добыча нефти и газа; нефтепеработка; реализация
нефтепродуктов; экспорт нефти и нефтепродуктов. В ходе анализа основных
ТЭП было выявлено:
- увеличение суммарных запасов углеводородов на 5,6% или 143 млн.
тонн по сравнению с предыдущим годом;
- объем добычи углеводородов» увеличился на 17 % и составил 79,7 млн
т.н.э.;
- производство нефтепродуктов уменьшилось на 0,53 млн.т (- 1,27%):
производство бензина автомобильного, бензина технического и авиационного
топлива, увеличилось на 2,7 %, 6,62 % и 0,33%, соответственно; производство
дизельного, судового топлива, мазута и битума уменьшилось на 0,27 млн.т.
(2,2%), 0,41 млн.т.(10,1%), 0,19 млн.т. ( 2,6%) и 0,01 млн.т. (0,49 %);
- объем реализации нефти увеличился на 2,18 млн.т. (55,1%), что в
стоимостном выражении составляет 233,8 млрд.руб (+37,6%);
- на конец 2017 года реализация нефтепродуктов за рубеж в натуральном
выражении составила 11,81 млн.т., что в стоимостном выражении представляет
собой 260,73 млрд.руб. Это на 3,83 млн.т. меньше, в сравнении с 2016 годом,
что обуславливает снижение выручки на 139,62 млрд.руб;
Среднесписочная численность персонала и средний размер заработной
платы выросли более чем на 7%.
При анализе аналитического было выявлено:
- увеличение валюты баланса по сравнению с 2016 годом на 19%;
- увеличение внеоборотных активов на 42% (+ 245 497 млн.руб.), что
говорит о инвестировании в строительство;
- доля заемного капитала в структуре баланса превышает долю
собственного капитала – 83,5 % (46,9% - долгосрочные пассивы, 36,6 –
краткосрочные пассивы) и 16,6 %, соответственно;
80
- уменьшение дебиторской задолженности (на 12 %, что составило 26 782
млн.руб. в денежном выражении; кредиторская задолженность уменьшилась на
30 % (- 71 129 млн.руб.).
- на фоне уменьшения собственного капитала (- 20 684 млн.руб.) в 2017
году наблюдается увеличение инвестиций в дочерние общества (+ 21 %) и в
зависимые общества (+24 %);
- рост инвестиций в долгосрочные займы и в долговые ценные бумаги (+
148 %).
Данная тенденция показывает, что компания стала наиболее эффективно
использовать свои денежные средства, а также это говорит об улучшении
репутации компании среди партнеров и поставщиков и перераспределении
собственного и заемного капитала в инвестиции дочерних обществ и долговых
ценных бумаг.
При анализе ликвидности баланса, агрегированного баланса, а также
использовании методов диагностики банкротства Таффлера и Альтмана было
выявлено, что компания имеет нормальную финансовую устойчивость.
Качественные методы (SWOT-анализ и метод А-счета) подтвердили
устойчивость компании.
Компании рекомендовано в первую очередь принять следующие
управленческие решения: осуществить внедрение системы управления
рисками, которая позволит эффективно предотвращать антикризисные
ситуации, а также контролировать конкретные риски путем разработки и
внедрения мероприятий, направленных на укрепление позиций компании на
рынке через инновации, улучшения внутреннего климата организации и работу
с внешними сторонами.
Внедрение системы управления рисками позволяет распределеить уровни
финансового влияния риска и распределить полномочия в рамках внедерния
интергрироавнной системы управления рисками.
В результате интегрирации элементов контролинга в механизм принятия
управленческих решений в компании повышается эффективность
81
деятельности, по результатам реализации превентивных антикризисных
мероприятий определяется их эффективность и при необходимости
принимаются дополнительные меры.