62
системы управления и механизмов принятии управленческих решений:
направленных на повышение уровня защищенности от возможных кризисных
ситуаций для укрепления и расширения своего влияния на мировой арене
вертикально-интегрированных нефтяных компаний.
63
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗПРОМ
НЕФТЬ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления производством
в компании в условиях кризиса
С учетом того, что проведенный анализ выявил существование
вероятности банкротства, для того, чтобы компания росла и развивалась на
рынке добычи, переработки и реализации углеводородов, в работе
предлагаются мероприятия по совершенствованию механизма принятия
решений в кризисных ситуациях, а также мероприятия по мониторингу и
управления рисками, что позволит не только предотвратить кризисные
ситуации, но и совершенствовать деятельность компании.
Система управления рисками направлена на принятия управленческих
решений, основанных на риск-ориентированном подходе, что безусловно
повысит эффективность компании и обеспечит ее устойчивость в случае
наступления кризисных ситуаций.
В компании необходимо внедрять политику в сфере управления рисками,
определяющую цели и принципы управления рисками для увеличения гарантии
стабильного функционирования компании в краткосрочной и долгосрочной
перспективе.
20
В сфере управления рисками компания должна ставить перед собой
следующие цели: увеличение коэффициента полезного действия
управленческих решений через исследование сопровождающих им рисков, и
обеспечение наибольшей результативности системы мероприятий в рамках
управления рисками в процессе осуществления принятых решений.
Управление рисками предлагается построить на основе объединения
средств анализа и управления рисками в обладающие решающим значением
корпоративные процессы. Ответственность за управление рисками и
20
Ларионов И.К. Антикризисное управление. Учебное пособие, 2-е издание, перераб. и дополн. — М.:
Издательско-торговая корпорация "Дашков и К0", 2004. - 201-220с.
64
составление отчетности по ним необходимо определять согласно системе
линейного и функционального управления.
21
Каждому риску устанавливается
ответственный за управление им субъект. На уровне любой функции и
ключевого бизнес-процесса среди руководителей, осуществляющих
распространение и поддержание использования корпоративных принципов
управления рисками, устанавливается лицо, обеспечивающее координацию по
рискам. Специфика и потребности любого бизнес-процесса, в рамках которого
реализуется управление рисками, главным образом, должны быть приняты во
внимание сроками и задачами по анализу рисков.
Такой подход даст возможность создать области ответственности за
управление рисками и оценивать риски на всех уровнях управления компанией,
а также обеспечивать подготовку целевых планов реагирования на
значительные риски как в каждом дочернем обществе, так и относительно
главной Компании.
Для этого необходимо использовать единый подход к процессу
управления рисками, который в совокупности с унифицированными
инструментами и методами анализа рисков сформирует интегрированную
систему управления рисками.
Нормативно-методологическая база интегрированной системы
управления рисками должна включать следующие документы:
политику в области управления рисками;
стандарт «Интегрированная система управления рисками»;
методические указания по процессу управления рисками;
дополнительные методические документы по отдельным видам рисков, а
также по применению отдельных инструментов анализа рисков.
Для успешного внедрения системы управления рисками рекомендуется
использовать следующие подходы:
введение риск-ориентированного метода в каждый аспект как
производственной, так и управленческой деятельности;
21
Друкер П. Эффективный управляющий.- М.: Фаир-пресс, 1994.-288с..
65
осуществление постоянного анализа выявленных рисков;
формирование системы контроля рисков и исследования
результативности деятельности по управлению рисками;
понимание каждым работником компании основных принципов и
подходов к управлению рисками компании;
обеспечение необходимой нормативно-правовой и методологической
поддержки;
распределение полномочий и ответственности по управлению рисками
между структурными подразделениями компании.
Кроме того, по самым существенным рискам рекомендуется выполнять
конкретные управленческие мероприятия.
Принимая во внимание, что все коэффициенты ликвидности находятся в
пределах нормы, что означает способность компании быстро и своевременно
погашать краткосрочные задолженности, компании стоит рассмотреть
расширение бизнеса через стратегию взаимодействия с партнерами для
достижения целей устойчивого развития и гармонизацию интересов всех
заинтересованных сторон:
выход на новые рынки сбыта;
приобретение и слияние предприятий;
привлечение партнеров через совместные проекты;
укрепление долгосрочных связей с поставщиками и подрядчиками для
снижения стоимости услуг и поставок;
работа с органами государственной власти для получения налоговых
льгот и преференций при реализации проектов.
Реализация описанных управленческих решений позволить сохранить
ПАО «Газпром нефть» статус социально ответственной компании и
выстраивать стратегию развития бизнеса в неразрывной взаимосвязи с
задачами устойчивого развития страны, территорий, на которых работают ее
предприятия.
66
Для совершенствования управления производством в кризисных
условиях также предлагается внедрение в механизм принятия решений в
кризисных ситуациях инструментов контролинга.
Контроллинг – как управленческая концепция, позволяет охватывать
разные сферы деятельности компании, интегрирует и координирует
деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических
целей.
Использование контроллинга позволит решить ряд задач:
формирование информационной системы, обеспечивающей точный
мониторинг управления, необходимый для результатов деятельности
предприятий и отклонений от заданных параметров;
формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия
решений, с точки зрения их ресурсного обеспечения;
установление и применение мер ответственности менеджменту компании
за неисполнение принятых решений и нарушение обеспечения устойчивости
положения и развития. В таблице представлены инструменты контролинга и
этапы их внедрения в компании
Таблица 31
Этапы внедрения и элементов контролинга в механизм принятия решений
Этап
Применяемые методы
1. Осуществление
постоянного мониторинга
финансового состояния
предприятия с целью раннего
обнаружения симптомов
кризиса.
В системе общего финансового мониторинга устанавливается:
особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное
«кризисное поле».
система наблюдаемых показателей - «индикаторов кризисного
развития».
периодичность наблюдения показателей - «индикаторов
кризисного развития».
размеры отклонений фактических значений показателей -
«индикаторов кризисного развития» от предусмотренных
(плановых, нормативных).
анализ отклонений показателей по каждому из параметров
«кризисного поля».
2. Разработка системы
профилактических
мероприятий по
предотвращению кризиса
оценивается возможность предотвращения кризиса в условиях
предстоящей динамики факторов внешней и внутренней
финансовой среды предприятия.
дифференцируются направления действий по предотвращению
или смягчение будущего протекания кризиса
Продолжение таблицы 31
67
3. Идентификация
параметров кризиса
идентифицируется масштаб охвата деятельности предприятия
кризисом
идентифицируется степень воздействия кризиса на финансовую
деятельность,
прогнозируется возможный период протекания финансового
кризиса предприятия.
6. Выбор механизмов
финансовой стабилизации
предприятия, адекватных
масштабам его кризисного
финансового состояния.
ресурсов
Направлен на поэтапное решение следующих задач:
устранение неплатежеспособности;
восстановление финансовой устойчивости;
финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в
долгосрочной перспективе.
На первом этапе в системе общего финансового мониторинга
устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих
возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния
предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
Для показателей «кризисного поля» формируется система наблюдаемых
«индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются
как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие
различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или
его кризиса.
Так же определяется периодичность наблюдения «индикаторов
кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с
наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга.
Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды,
реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих
показателей требуют ежедневного наблюдения.
По результатам мониторинга определяются размеры отклонений
фактических значений показателей - «индикаторов кризисного развития» от
предусмотренных (плановых, нормативных). В итоге проводится анализ
отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля» и
осуществляется предварительная диагностика характера развития кризисного
состояния.
На последующих этапах оценивается возможность предотвращения
кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней
68
финансовой среды предприятия, разрабатывается система превентивных
антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы кризиса.
По результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий
определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и
при необходимости принимаются дополнительные меры.
В качестве системы по информационному обеспечению управления
рисками предлагается внедрить автоматизированную систему «KG Risk»,
которая применяется в деятельности промышленных предприятий, позволяет
идентифицировать риски, проводить экспертные оценки.
Автоматизированная система управления рисками «KG Risk» позволит
обеспечить постоянную оценку и мониторинг факторов риска для удерживания
уровень риска на приемлемом уровне
22
.
Основным назначением системы управления рисками «KG Risk» является
поддержка работы системы управления рисками, с составлением сводных
отчетов по принятию решений.
Интерфейс предложенной автоматизированной системы управления
рисками «KG Risk» приведен на рис.1.
22
http://www.krissgroup.ru/ - автоматизированная система управления рисками «KG Risk»
69
Рис. 1. Интерфейс предложенной автоматизированной системы
управления рисками «KG Risk»
Как видно из рис. 12, в автоматизированной системе управления рисками
«KG Risk» существует возможность отслеживания динамики риска,
составления анкеты, отражающей факторы риска и создания объектов, в разрезе
которых будет выполняться оценка рисков.
К основным функциональным возможностям автоматизированной
системы управления рисками «KG Risk» относятся:
- выделение целей осуществления деятельности предприятия с указанием
характеристик и критериев их достижения;
- осуществление сбора и структурирования информации в условиях
неопределенности, построение модели источников информации;
- идентификация и классификация факторов риска с регистрацией и
прошедших событий;
- настройка методики оценки факторов риска с использованием
вербальных шкал, базового набора факторов и экспертной оценки;
- построение профиля риска на основании проведенных экспертных
оценок факторов риска в разрезе целей подразделения организации;
- оценка причинно-следственных связей проявления фактора риска с
построением цепочки нежелательного развития событий;
- выработка воздействия на риск через программу антикризисных
мероприятий;
- оценка эффективности работы система с учетом потерь возможных
появление риска.
За счет внедрения автоматизированной системы резко повысится
устойчивость ведения деятельности, расширяться возможности выбора
направления развития.
С использованием автоматизированной системы управления рисками
«KG Risk» руководство сможет получить возможность работы с профилями
70
рисков событий и проведения мероприятий, сэкономить время на планирование
мероприятий по снижению существующих угроз.
3.2 Оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий
В результате внедрения предлагаемых мер по созданию системы
интегрированной системы управления рисками и интергации механизмов
контролинга и принятия решений в условиях кризиса компания повышает
эффективность своей деятельности, используя анализ сопутствующих им
рисков и обеспечение наибольшей результативности мероприятий по
управлению рисками в рамках исполнения принятых решений.
Внедрение системы управления рисками позволяет распределеить уровни
финансового влияния риска и распределить полномочия в рамках внедерния
интергрироавнной системы управления рисками.
Рис.2 Структура системы управления рисками
Таким образом, внедренное управленческое решение позволят построить
управление рисками на основе объединения средств анализа и управления
рисками в центральные корпоративные процессы Компании. На основе
системы линейного и функционального управления устанавливается
ответственность за управление рисками и подготовку отчетности по ним.
Любому риску назначается лицо, ответственному за его управление.
Ключевые решения принимаются на уровне Правления компании с помощью
Комитета по аудиту, который подчиняется напрямую Совету директоров. Такое
построение системы управления рисками позволит избежать заинтресованности
71
и необъективности. Далее, мониторинг и управление рисками на основании
ключевых решений осуществляет непосредественно блоками компании-
блоком разведки и доычи и блоком логистики и перработки.
На уровне любой функции и ключевого бизнес-процесса среди
руководителей, осуществляющих распространение и поддержание
использования корпоративных принципов управления рисками,
устанавливается лицо, обеспечивающее координацию по рискам. Специфика и
потребности любого бизнес-процесса, в рамках которого реализуется
управление рисками, главным образом, должны быть приняты во внимание
сроками и задачами по анализу рисков.
23
Результатом распредления рсиков по блокам, функциям и бизнес-
процессам позволяет классифицировать риски компании и разработать
конкретные мероприятия по управлению рисками.
Таблица 32
Основные риски компании
Операционные:
Риски, связанные с геолого-разведочной деятельностью
Лицензионные риски
Проектные риски
Риски, связанные с кадровыми ресурсам
Риски, связанные с охраной труда и промышленной безопасностью
Экологические риски
Риски, связанные с информационной безопасностью
Государственного регулирования:
Риски, связанные с усилением санкций со стороны Евросоюза и США
Политические риски
Риски, связанные с зарубежными активами
Коррупционные риски
Риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам, относящимся к
деятельности Компании
Риски, связанные с изменением налогового законодательства Российской
Федерации
Риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин
Рыночные:
Риски, связанные с возможным изменением цен на приоретаемое сырье и услуги
Риски, связанные с возможным изменением цен на нефть и нефтепродукты
Риски, связанные с отраслеовой конкуренцией
Риски, связанные с возможным изменением экономической коньюнкуртуры
23
Крутов А.Б. Энциклопедия по экономике. Электронные текстовые данные. Режим доступа:
http://economy-ru.info/info/119889/