53
уровня их лояльности компании и ее целям (высокий уровень текучести
кадров по причине отсутствия перспектив карьерного роста и
неудовлетворенности уровнем заработной платы).
Таблица 2.12.
Оценка эффективности действующей системы кадрового менеджмента в
ООО «РСМУ» по совокупности КПИ
КПИ
Фактическое
значение
Критерий
эффективности
Соответствие /
несоответствие
Доля разработанных положений из
общего числа необходимых
100%
100%
Соответствие
Доля разработанных должностных
инструкций из общего числа
необходимых
100%
100%
Соответствие
Количество вакансий, включенных в
план из общего числа пустующих
93%
90%
Соответствие
Количество закрытых вакансий из
плана потребности в персонале
84%
75%
Соответствие
Доля сотрудников, прошедших
испытательный срок
81%
60%
Соответствие
Доля сотрудников, прошедших
обучение
96%
80%
Соответствие
Коэффициент оборота по выбытию
0,11
0,05
Несоответствие
Коэффициент простоя по причине
неграмотного планирования отпусков
0,01
0,03
Соответствие
Коэффициент простоя по причине
нехватки трудовых ресурсов (без
учета незакрытых вакансий)
0,02
0,03
Соответствие
Коэффициент текучести кадров
0,08
0,05
Несоответствие
Количество дней задержки
заработной платы
1
3
Соответствие
Коэффициент текучести кадров по
причине отсутствия перспектив
карьерного роста
0,06
0,03
Несоответствие
Количество дней задержки сдачи
отчетов
4
5
Соответствие
Решение данных проблем требует выработки нововведений по
материальному и моральному стимулированию персонала, повышению
уровню лояльности персонала и расширению перспектив карьерного роста.
54
3. ПУТИ И МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ООО «РСМУ»
3.1 Разработка методов развитие кадрового менеджмента
Направления совершенствования системы кадрового менеджмента в
ООО «РСМУ» определяются текущими приоритетами стратегического
развития организации:
1. Совершенствовать систему соответствующих материальных
стимулов для формирования более высокой приверженности персонала
компании и ее целям и снижения неудовлетворенности уровнем оплаты
труда. Рекомендуемым компонентом к зарплате будет являться премия, в
которой говорится, что бонусы для сотрудников со стажем более 5 лет
увеличиваются на 20%, а бонусы для сотрудников со стажем более 10 лет
увеличиваются до 50%.
Предлагаем дополнить действующие положения о компенсации на
предприятии следующими положениями:
− 10% от заработной платы работника выплачивается работникам,
которые выполняют работу ниже назначенного им уровня;
− доплата за работу, выполняемую меньшим числом работников
(из-за болезни отсутствующих работников, нехватки персонала или по
другим причинам), выплачивается в размере 15% от заработной платы
работника.
Исходя из этого, мы предлагаем интегрировать систему мотивации на
работе с сокращением стимулирующих выплат, что, по нашему мнению,
позволит повысить качество работы, выполняемой в исследуемой
организации.
Для повышения эффективности предлагаемых мер рекомендуем ввести
систему уровней сотрудников в зависимости от их должности, квалификации
и стажа работы. В данной системе уровень – это категория работников,
55
занимающих близкие по уровню ответственности должности, обладающие
сходной квалификацией и имеющие стаж работы на предприятии в заданных
временных рамках.
Предлагаем систему из 5 базовых уровней работников и ряда
дополнительных, выделяемых по усмотрению руководства. Назовем данную
систему мотивации «5+».
Уровень 1 – вспомогательные сотрудники: уборщики, охранники и др.
Квалификация – любая, стаж – любой.
Уровень 2 – Специалисты низшего звена (специалисты, рабочие,
консультанты и др.). Квалификация – любая, стаж – до 3 лет.
Уровень 3 – Специалисты низшего звена (специалисты, рабочие,
консультанты и др.). Квалификация – высшее образование, стаж – свыше 3
лет.
Уровень 4 – Специалисты среднего звена (менеджеры, начальники
подразделений и др.). Квалификация – любая, стаж – любой.
Уровень 5 – Специалисты старшего звена (директора и др.).
Квалификация – любая, стаж – любой.
2. Совершенствовать систему моральной мотивации для формирования
более высокой приверженности персонала компании и ее целям.
Среди предметов, которые могут быть предложены:
− создание бизнес-информационной среды (сайт организации,
система внутренней передачи);
− выпуск публикаций компании, например, журнала компании;
− освещение наиболее важных событий организации за последние
годы;
− ответы на вопросы персонала;
− «корпоративный» стиль развития бизнеса (модные элементы
дизайна для офисов, удобная и красивая униформа, общие требования к
корпоративной транспортной культуре).
3. В социально-психологической области направления развития
56
системы мотивации персонала предприятия определяются текущими
приоритетами стратегического развития организации в области оказания
услуг.
Учитывая это, наиболее разумным решением было бы введение
дифференцированной политики обращения с работниками. Менеджеры и
специалисты нуждаются в гораздо большей заботе, внимании и
вознаграждении, чем все остальные работники, чтобы чувствовать себя
удовлетворенными и оцененными на рабочем месте.
Так, для менеджеров и специалистов рекомендуется ввести следующие
решения:
1) организовать удобную комнату отдыха с мягкими креслами,
бесплатным кофе, чаем и барными напитками, книжными полками и
хорошей освещенностью и вентиляцией, где менеджеры могли бы
расслабиться и помедитировать в течение рабочего дня, спокойно подумать о
рабочих обязанностях;
2) сделать специальную комнату для занятий спортом для основного
персонала (с бассейном, площадкой для гольфа, теннисным столом и т.д.) для
активного отдыха после тяжелого рабочего дня;
3) ввести новый порядок собраний персонала, где мнение всех
менеджеров спрашивают и выслушивают по очереди, и специальное
предложение-бланки, которые может заполнить любой работник, желающий
внести какие-либо улучшения на своем рабочем месте или в организации в
целом.
Эти решения не предполагают каких-либо постоянных больших
расходов для заведения, потому что для их реализации не нужно нанимать
дополнительный персонал. Расходы относятся только на комнату отдыха и
зону отдыха.
Но эти решения заставят основной персонал предприятия с большим
уважением относиться к своему тяжелому почувствовать к их
профессионализму и труду, к своим экспертным суждениям и к своим
57
физическим потребностям в комфорте и восстановлении.
Для других категорий работников необходимо ввести сейчас
возможности карьерного роста для любого типа специалистов. Например,
для уборщиков:
1) уборщик – старший уборщик – главный уборщик;
2) администратор – старший администратор – руководитель
подразделения.
Незначительная дифференциация должностных функций и окладов по
этим классам должностей создаст полную иллюзию возможностей
карьерного роста для вспомогательного и административного персонала,
сделает их более довольными и счастливыми.
Также руководителям предприятия необходим углубленный курс
обучения по психологии управления и коммуникации, так как они явно не
умеют общаться с менеджерами, чтобы заставить их чувствовать себя
уважаемыми. Несколько недель курсов дополнительного образования в
области коммуникативного этикета произведут необходимый благотворный
эффект.
Что касается технологического уровня оборудования предприятия, то
любое решение может быть принято исключительно на основе достаточных
финансовых ресурсов организации.
Финансовый директор может создать фонд для обновления
оборудования, в котором время от времени будут накапливаться средства на
покупку нового оборудования.
Регулярная частичная реконструкция может принести больше
удовлетворения сотрудникам, чем редкая, но полномасштабная
модернизация всего оборудования, потому что полная реконструкция имеет
большие перерывы без каких-либо изменений, и это угнетает сотрудников.
Учитывая мелкие интриги среди рабочих, руководство здесь ничего не
может сделать, так как невозможно психически перевоспитать людей на
рабочем месте. Они такие, какие есть, и могут вести себя только
58
определенным образом в личных отношениях (где рождаются интриги).
Общий рост удовлетворенности работой и мотивации труда за счет
других изменений может заставить персонал уделять меньше внимания
проблемам личных отношений.
Систематизируем разработанные нововведения в табл. 3.1.
Таблица 3.1.
Предлагаемые мероприятия
№
Направление
развития кадрового
менеджмента
Мероприятия
1
Совершенствование
системы денежного
стимулирования
персонала
Учреждение премии, в которой бонусы для сотрудников со
стажем более 5 лет увеличиваются на 20%, а бонусы для
сотрудников со стажем более 10 лет увеличиваются до 50%.
Отвести 10% от заработной платы работника на выплаты
работникам, которые выполняют обязанности ниже
назначенного им уровня (за подчиненных)
Установить доплату за работу, выполняемую меньшим числом
работников (из-за болезни отсутствующих работников,
нехватки персонала или по другим причинам) в размере 15%
от заработной платы работника
2
Совершенствование
системы
материального
стимулирования
персонала
Ввести систему уровней материальных компенсация для
сотрудников в зависимости от их должности, квалификации и
стажа работы
Организовать удобную комнату отдыха для персонала
Сделать специальную комнату для занятий спортом для
основного персонала (с бассейном, площадкой для гольфа,
теннисным столом и т.д.) для активного отдыха после
тяжелого рабочего дня
3
Совершенствование
системы
морального
стимулирования
персонала
Ввести новый порядок собраний персонала, где мнение всех
менеджеров спрашивают и выслушивают по очереди, и
специальное предложение-бланки, которые может заполнить
любой работник, желающий внести какие-либо улучшения на
своем рабочем месте или в организации в целом
Организовать углубленный курс обучения по психологии
управления и коммуникации для руководителей разных
уровней
Выпускать фирменный журнал компании
Регулярно публиковать новости о наиболее важных событий
организации на сайте и в журнале
59
Окончание таблицы 3.1
№
Направление
развития кадрового
менеджмента
Мероприятия
Создать форму быстрой обратной связи для вопросов
персонала на сайте компании
Развивать корпоративный стиль бизнеса (модные элементы
дизайна для офисов, удобная и красивая униформа, общие
требования к корпоративной транспортной культуре)
Далее перейдем к оценке социально-экономической эффективности
предложенных мероприятий.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Предлагаемые нововведения являются перспективными и
целесообразными с точки зрения развития системы мотивации персонала.
Наиболее опасный риск – это непредвиденные дополнительные
расходы.
Исходя из положений разработанной программы совершенствования
системы кадрового менеджмента, сформируем цель проекта нововведений –
внедрение новой антикризисной программы в области кадрового
менеджмента компании.
Организационный механизм реализации проекта опирается на
совокупность требуемых для реализации проекта работ и ответственных за
их исполнение лиц.
Составим расписание проекта сообразно перечню работ (прил. 3).
Проект должен быть осуществлен с 01.07.23 г. до 17.07.23 г. Его
продолжительность – 17 дней.
Разработаем матрицу ответственности по реализации работ по проекту
(табл. 3.2).
60
Таблица 3.2.
Матрица ответственности по реализации работ по проекту
№
Работа
Генераль-
ный
директор
Секретарь
Генерального
директора
Начальник
отдела
персонала
Начальник
отдела
планирования
1
Утверждение
программы директором
ИО
2
Копировально-
множительные работы
по тиражированию
печатной версии
программы
РК
ИО
3
Назначение собрания
директоров и
функциональных
руководителей
РК
ИО
4
Рассылка копий
программы директорам
и функциональным
руководителям
РК
ИО
5
Рассылка уведомлений о
предстоящем собрании
РК
ИО
6
Проведение общего
собрания с поручением
осуществить внедрения
программы
РИ
О
7
Издание приказа о
вступлении программы
в силу
РИ
О
8
Назначение
исполнителей по
описанию бизнес-
процессов
РК
ИО
9
Назначение
ответственных за
контроль над
исполнением
программы
РК
ИО
10
Разработка формы
отчетности по контролю
соблюдения программы
Р
К
ИО
Уловные обозначения:
И – исполняет
Р – руководит
О – ответственный
61
К – контролирует
Определим затраты на реализацию проекта (табл. 3.3).
Таблица 3.3.
Затраты на реализацию проекта, руб.
Ресурс
Общее
количество
Ед. изм
Цена
Стоимость
Бумага для принтера
10,1
пачка
250
2525
Тонер для принтера
3,02
банка
4300
12986
Ручка шариковая
2
шт
50
100
Папки-
скоросшиватели
80
шт
80
6400
Услуги почты
1
Заказ-наряд
3640
3640
ГСМ
255
л
64,2
16371
Всего
56647
Общие затраты по проекту внедрения нововведений в области
кадрового менеджмента составят 56647 руб. Данный проект осуществим
силами самого предприятия, без привлечения внешних консультантов
Проведем расчет ожидаемой эффективности от внедрения
нововведений. Среднеотраслевые показатели эффекта от антикризисного
кадрового менеджмента составляет 1% удельных расходов на выполнение
управленческих функций.
Ориентируясь на имеющиеся данные по расходам на развитие
предприятия, рассчитаем их прогнозную величину на 2021 г. (табл. 3.4).
Таблица 3.4.
Расчет прогнозной величины расходов, тыс. руб.
Наименование активов
Период
Прогноз
2019 г.
2020 г.
2021 г.
Средни
й темп
2023 г.
Затраты на развитие
48961
50503
51981
5,3%
54736
Средний темп изменения затрат за 3 года составит 5,3% в год.
Соответственно, находим ожидаемый их уровень в 2023 г.
Тогда ожидаемое от внедрения программы антикризисного кадрового
менеджмента снижение затрат в 2023 г. составит:
62
54736 * 1% = 547,36 (тыс. руб.)
Соответственно, экономическая эффективность проекта равна:
547,36 / 56,647 = 9,66 раза
Полученное значение свидетельствует об ощутимых положительных
эффектах разработанной программы совершенствования системы кадрового
менеджмента в плане снижения затрат предприятия, его экономической
обоснованности и целесообразности для реализации.
Проследим динамику основных финансово-экономических показателей
на основе предлагаемых нововведений (табл. 3.5).
Таблица 3.5.
Динамика основных финансово-экономических показателей
Показатель
2021 г.
Проект
Выручка, тыс. руб.
304983
317182
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
6399
6997
Затраты на оплату труда и социальные выплаты, тыс. руб., в т.ч.:
23344
25212
Среднесписочная численность персонала, чел.
61
61
Принято, чел.
8
5
Выбыло, чел.
7
5
В т.ч. уволено
5
3
Производительность труда (выработка на 1 работника), тыс. руб. /
чел.
4999
5199
Фондоотдача, руб. / руб.
7,70
8,01
Материалоотдача, руб. / руб.
2,22
7,93
Зарплатоемкость единицы продукции (по чистой прибыли),
руб./руб.
3,65
3,60
Коэффициент общего оборота
0,25
0,16
Коэффициент оборота по приему
0,13
0,08
Коэффициент оборота по выбытию
0,11
0,08
Коэффициент текучести
0,08
0,05
Коэффициент постоянства кадров
0,87
0,92
Коэффициент замещения
0,02
0,00
Коэффициент восполнения работников
1,14
1,00
Выручка
проект
= Выручка
2021
* Среднегодовой темп роста = 304983 тыс.
руб. * 1,053 = 317182,32 тыс. руб.
Чистая прибыль
проект
= Чистая прибыль
2021
* Среднегодовой темп роста
+ сокращение затрат от реализации проекта * (1-ставка налога на прибыль) =
6399 тыс. руб. * 1,025 + 547,36 тыс. руб.*(1-0,2) = 6558,975 тыс. руб. +