45
Продолжение табл. 4
1
2
3
4
КП-5
3,0
КП-5.1
3,0
Помогаю другим
адаптироваться к
изменениям. Принимаю
участие в обсуждении
изменений и в том, как
способствовать принятие
изменений другими
работниками.
Самостоятельно и хорошо
справляется со своими
обязанностями.
КП-5.2
3,0
КП-5.3
3,0
ИТОГО:
12
Итак, в отношении компетенции КП-1 «Командный игрок», КП-2
«Профессионализм» и КП-4 «Организация работы» средний бал составил 2,0.
Следовательно, требуется улучшать эти компетенции. Работник имеет
потенциал развития этих компетенций.
В отношении компетенций КП-3 «Работа с посетителями» и КП-5
«Поддержка изменений» работник получил оценку в 3,0 балла. Он
продемонстрировал за полугодие значительные результаты, а именно
поведение, которое соответствует компетенции лидера.
Общий бал по всем компетенциям составил 12,0.
Общий вывод руководителя данного работника по проявленным
компетенциям: «Оцениваемый менеджер работает с положительной
тенденцией. Как от лидера департамента от работника руководитель ожидает
помощь в достижении высоких бизнес-показателей и анализе ситуаций «почему
нам не удается то или иное. Имеется распределение обязанностей среди
подчиненных менеджеров, но отсутствует участие в их развитии. При желании
может зарядить команду на достижение результатов и действительно их
добиться, но всегда это выполняется. На личном примере происходит
демонстрирование правильной модели поведения, однако отсутствует обучение
других».
По результатам оценки компетенции составлен план по развитию рабочих
показателей и план задач по их достижению (табл. 5).
43
Таблица 5
План по развитию рабочих показателей и задач по их достижению менеджера на должности
ассистента директора
Процесс
Бизнес-задачи
Дата
выполнения
Измерение
достижений
Достижения/
Результаты
Оценка
выполнения
1
2
3
4
5
6
Люди
Добиться выполнения % текучести
не более 70%
Июль 2018 –
Январь 2019
Отчет по
кадрам
07.2018 – 83,46%
08.2018 – 92,14%
09.2018 – 103,7%
10.2018 – 88%
11.2018 – 84,03%
12.2018 – 76,32%
Не выполнено
За аттестационный период добиться
укомплектованности штата уровня
1-2, иметь отклонения не более 5%
Июль 2018 –
Январь 2019
Отчет по
кадрам
07.2018 – -14,6%
08.2018 – -22,2%
09.2018 – -31,5%
10.2018 – -15,7%
11.2018 – -13,9%
12.2018 – -10,5%
Не выполнено
Развитие и обучение людей.
За аттестационный период добиться
текучести за 90 дней не более 15%
Июль 2018 –
Январь 2019
Отчет по
людям в Oracle
07.2018 – 24
08.2018 – 29
09.2018 – 27
10.2018 – 26
11.2018 – 24
12.2018 – 24
Не выполнено
ККЧ /
Впечатления
посетителей
За аттестационный период добиться
результатов по программе «Вот что я
скажу Лучше/Лучше» Да
Июль 2018 –
Январь 2019
«Вот что я
скажу»
07.2018 – да
08.2018 – да
09.2018 – да
10.2018 – да
11.2018 – нет
12.2018 – да
Выполнено
44
Продолжение табл. 5
Процесс
Бизнес-задачи
Дата
выполнения
Измерение
достижений
Достижения/Резул
ьтаты
Оценка
выполнения
1
2
3
4
5
6
Т/О/ GC
Добиться выполнения % LEM 40
Июль 2018 –
Январь 2019
МакАнализ
07.2018 – 27
08.2018 – 21
09.2018 – 7
10.2018 – 20
11.2018 – 15
12.2018 – 17
Не выполнено
Добиться comp Sales 2% и comp GC
2%
Июль 2018 –
Январь 2019
МакАнализ
07.2018 – -7,9/-7,7
08.2018 – -20,1/-10,9
09.2018 – -9,7/-3,8
10.2018 – -9,6/-6,6
11.2018 – -5,8/-4,1
12.2018 – -7,9/-4,6
Не выполнено
Прибыль
Добиться выполнения целей по
статье Crew Labor на ежемесячной
основе на 100%
Июль 2018 –
Январь 2019
P & L (отчет по
прибыли и
убытках)
07.2018 – 13,2
08.2018 – 13,3
09.2018 – 14,4
10.2018 – 13,4
11.2018 – 13,9
12.2018 – 14,3
Выполнено
Добиться выполнение
производительности на 100%
Июль 2018 –
Январь 2019
МакАнализ
07.2018 – 8,1
08.2018 – 8,2
09.2018 – 9,3
10.2018 – 8,7
11.2018 – 8,3
12.2018 – 8,5
Частично
выполнено
45
Из 8 поставленных задач выполнено полностью 2 задачи и частично
выполнена 1 задача; 5 задач не выполнено, они касаются выполнения процента
текучести не более 70%, укомплектованности штата 1-2 уровня и иметь
отклонения не более 5%, развитие и обучение людей, текучесть людей за 90
дней не более 15%, выполнение 40% LEM, comp Sales 2% и comp GC 2%.
По итогу выполнения оценка за достижения и выполнения задач
составляет 75% от 100%. Можно допустить, что оцениваемый работник не
достаточно мотивирован для принятия участия в развитии подшефных
менеджеров, их обучении, а также для организации команды на достижения
результата.
На предприятии применяется программа развития управленческих
компетенций ассистентов – приложение и обучающая программа. При
повышении до уровня ассистента есть модули для обучения. А ассистенты,
которые назначаются лидерами департамента, прослушивают уже другие
модули. Есть обучающая платформа, где много модулей для разных уровней
сотрудников. Есть еще приложение «saba cloud», в котором директор может
записывать сотрудников на обучение (очные и заочные), либо же сотрудники
сами записываются.
Кроме того, раз в полгода директор проводит с каждым менеджером, в
том числе с ассистентами, беседу о карьере. У некоторых ассистентов есть
индивидуальный план развития на уровень директора, по типу которого была
составлена табл. 5. В нем пишут 3-5 задач, которые ассистент должен
выполнить, чтобы он был ближе к новой должности. План развития рассчитан
на полгода, но встречи с наставником проводят 1 раз в 3 месяца, чтобы
обсудить прогресс.
Вывод по главе 2
Анализ общих экономических показателей дает возможность сделать
вывод о росте чистого товарооборота (продаж), а также о росте рентабельности.
46
Показатель чистого товарооборота по итогу 2018г. на 14047 тыс. руб. (или на
6,15%) превысил величину показателя за 2016 год. Прибыль от продаж
увеличилась на 8274,87 тыс. руб. или на 80,14%, чистая прибыль предприятия –
на 798 тыс. руб. (+9,66%) по сравнению с 2016 годом. Несколько снижается
показатель производительности труда на 1 работника, при этом происходит
рост численности сотрудников.
В работе представлены основные компетенции ассистента директора
ресторана, которые включают такие компетенции:
1) ассистент директора должен быть «командным игроком», то есть
уметь работать в команде, ориентироваться на коллективный, а не личный
результат;
2) ассистент директора должен быть профессионалом, то есть
досконально знать свои профессиональные обязанности, принципы и всю
систему работы ресторана, специфику каждой позиции «Кухня», «Прилавок»,
«Макавто», «Люди», а также помогать развиваться подшефным сотрудникам;
3) ассистент директора должен эффективно работать с посетителями,
решать конфликтные ситуации с клиентами и посетителями, предотвращать
конфликты, учитывать индивидуальные потребности посетителей, составлять и
корректировать план смены для создания положительных впечатлений у
посетителей;
4) ассистент директора должен эффективно организовывать работу, а
именно доводить до работников приоритеты и планы смены, иметь планы по
развитию рабочих показателей, иметь план работы по достижению результатов
по порученным заданиям и обязанностям, последовательность в достижении
результата.
5) ассистент директора должен принимать участие в проведении
изменений и поддерживать изменения, принимать активное участие в принятии
новых методов работы.
Оценивание профессиональных компетенций осуществлялось для
менеджеров среднего уровня управления с использованием методов балльной
47
оценки, где 4 – наилучший результат, 1 – наихудший результат. Оценивание
компетенций ассистента директора по бальной системе показало, что в
отношении компетенции КП-1 «Командный игрок», КП-2 «Профессионализм»
и КП-4 «Организация работы» средний бал составил 2,0. Следовательно,
требуется улучшать эти компетенции. В отношении компетенций КП-3
«Работа с посетителями» и КП-5 «Поддержка изменений» работник 3,0 бала и
продемонстрировал за полугодие значительные результаты, а именно
поведение, которое соответствует компетенции лидера. Общий вывод
руководителя данного работника по проявленным компетенциям: на личном
примере происходит демонстрирование правильной модели поведения, однако
отсутствует обучение других.
По результатам оценки компетенции составлен план по развитию рабочих
показателей и план задач по их достижению. Из 8 поставленных задач
выполнено полностью 2 задачи и частично выполнена 1 задача; 5 задач не
выполнено, они касаются выполнения процента текучести и
укомплектованности штата, развития и обучения. По итогу выполнения
программы развития ассистента оценка за достижения и выполнения задач
составляет 75% из 100%. Можно допустить, что оцениваемый работник не
стрессоустойчив, безынициативен, не достаточно мотивирован для принятия
участия в развитии подшефных менеджеров, их обучении, а также для
организации команды на достижения результата.
48
Глава 3 Направления повышения уровня развития компетенций
менеджеров ООО «Макдоналдс»
3.1 Разработка методики развития компетенций менеджеров предприятия
Достижение поставленных стратегических целей предприятия
общественного питания ООО «Макдоналдс» возможно путем создания
современной, постоянно возобновляемой по требованиям времени модели
развития компетенций работников, прежде всего, управленческих кадров, что
позволит обеспечить эффективное управления социоэкономическими
системами и процессами на всех иерархических уровнях.
Особую актуальность приобретает вопрос эффективности использования
компетенций и потенциала трудовых ресурсов для выполнения
производственных задач предприятия общественного питания ООО
«Макдоналдс». Обеспеченность предприятия компетентным персоналом и его
постоянное развитие имеют большое значение для обеспечения высокого
уровня производительности труда и повышения эффективности и
конкурентоспособности предприятия ООО «Макдоналдс». Неподходящий
уровень компетенций участников производственного процесса и предприятия
общественного питания ООО «Макдоналдс» в целом ставит под сомнение
успешное выполнения служебных задач и, как следствие, означает потери
предприятия в экономическом смысле. Поэтому получить информацию об
уровне знаний, умений и навыков у работников, вовремя развивать их и
использовать при выполнении служебных задач является очень важным
фактором эффективности функционирования предприятия общественного
питания ООО «Макдоналдс».
В предыдущей главе проанализированы и оценены компетенции
менеджера среднего звена на должности ассистента директора, и они
недостаточно высоки, если сравнивать с наивысшей бальной оценкой (рис. 13).
49
Рисунок 13. Разрыв между существующими компетенциями и
необходимыми менеджера среднего звена на должности ассистента
директора
Результатом этого этапа является выявление «стратегического разрыва»
между существующим положением системы компетенций ассистента
директора и необходимым для обеспечения достижения стратегических целей
предприятия. Именно сокращение такого несоответствия обеспечивает
предприятию приобретения новых конкурентных преимуществ и долгосрочный
успех на рынке.
Недостатком проведенной оценки компетентностей можно считать также
и отсутствие таких компетенций:
1) Стрессоустойчивость. Очень много внимания при оценке работы
менеджеров должно уделяться такому показателю, как готовность к стрессам,
увеличение интенсивности нагрузки, умение не терять профессиональные
качества при увеличении количества работы. Исходя из этого показателя, в
итогах оценки менеджера в ресторане должно приниматься решение о
2
2
3
2
3
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Командный игрок
Профессионализм
Работа с
посетителями
Организация
работы
Поддержка
изменений
Фактическая бальная оценка компетенций
Рекомендуемая оценка компетенций
50
возможность или невозможность повышения его в должности или увеличения
денежного вознаграждения.
2) Инициативность. Когда сотрудник инициативный и самостоятельный,
это говорит о его высоком уровне мотивации, а также о его готовности работать
с минимальным контролем сверху. При оценке эффективности персонала этот
показатель должен обязательно учитываться, поскольку самостоятельный и
инициативный сотрудник занимает минимум времени у своего руководителя,
отлично справляется со своими обязанностями, может предложить что-то
новое, а значит – готов к повышению.
3) Стремление к развитию. Сотрудник целеустремленный, готов учиться,
совершенствоваться, развиваться, его личные цели совпадают с целями
компании – это огромный «плюс» для него в итогах оценки эффективности
персонала.
Эти компетенции очень важны для ассистента руководителя, поскольку
данный работник в наибольшей степени работает в системе «человек – люди»,
подвержен стрессу, но должен быть инициативен, ориентирован на результат и
стремиться к развитию. В будущем в разработке модели компетентностей
ассистента руководителя следует добавить эти виды компетентностей.
Исходя из этого, при формировании целевой модели компетенций
менеджера среднего звена на должности ассистента директора предприятия
общественного питания в соответствии с его стратегическими намерениями,
позволяет составить представление о возможных направлениях и объемах
развития компетенций и предусматривает моделирование системы
компетенций в соответствии со спецификой стратегических задач предприятия,
а именно расширить 5 основных компетенций, и добавить в модель такие
компетенции как стрессоустойчивость, инициативность, стремление к
развитию. Это обусловлено тем, что работник на этой должности много
времени проводить в общении с людьми, как с подшефными сотрудниками, так
и с клиентами. Такой работник подвержен эмоциональным перегрузкам, и в
51
следствии – эмоциональному выгоранию, что снижает его другие трудовые
показатели, снижает мотивацию, инициативность и т.п.
Разнообразие форм ведения бизнеса и вызовов, которые постоянно
меняют предпринимательскую среду, обусловливает необходимость
постоянной адаптации работника, формирование широкого набора
компетенций, а не универсального набора знаний. Среди основных вызовов
такие:
1) неопределенность будущего;
2) стремительные технологические изменения;
3) обострение конкуренции;
4) ориентация на формирование спроса, а не его изучения;
5) мгновенное обслуживание клиентов;
6) экономическая нестабильность;
7) информационный «бум»;
8) необходимость постоянных изменений и другие.
Согласно этому довольно сложным является задача определения
содержания компетенций менеджеров среднего звена, необходимых для
обеспечения эффективных управленческих решений на предприятии
общественного питания. Одним из побочных эффектов от таких быстрых
изменений и роста является то, что ни один профессиональный менеджер не
может быть экспертом во всем. Следует отметить, что никогда ранее это
утверждение не было столь очевидным.
Основой определения перечня компетенций специалистов является
модель его профессиональной деятельности. Содержательная и
функциональная структура модели современного специалиста предприятия
общественного питания на должности ассистента директора ООО
«Макдоналдс» представлена на рисунке 14.