82
- сформировать систему постоянного развития имеющегося состава
руководства и специалистов для осваивания новой техники и технологии;
- проводить систематизированную работу с руководителями, которая
должна быть построена на таких организационных формах, как планирование
деловой карьеры более перспективных работников, подготовка работников на
продвижение по индивидуальным планам, обучение на специализированных
курсах, а также стажировка на соответственных должностях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В завершении вышерассмотренной темы нужно определить следующие
моменты, которые показывают высокую степень важности данной проблемы.
Компетенции применяются при оценке персонала компании. В данном
случае комплекс компетенций является моделью компетенций, которая
описывает качества, необходимые работникам в данной фирме для того, чтобы
быть успешными.
Социально-экономическая значимость системы управления развитием
компетенций персонала предприятия в условиях рыночной экономики
значительно изменяется, перестает иметь лишь организационно-
административное направление, и приобретает новое экономическое и
социальное звучание.
Эффективность использования модели компетенций находится в
зависимости от совершенствования организационной деятельности, от
присутствия в ней необходимого инструментария управления персоналом и от
искусства людей имеющих определенный опыт.
Большое количество моделей компетенций, не завися от точности и
правильности их разработки, не будут превращать неэффективный процесс
деятельности в оптимальный, и не будут компенсировать плохое обучение,
несовершенное технологическое оборудование и ошибки персонала.
Модели образования и развития компетенций сотрудников для каждого
уровня управления дают возможность результативнее управлять процессами
83
между различными направлениями деятельности компании. Развитие
компетенций работников дает возможность далее развивать систему
пополнения и обновления знаний, производить обмен идеями и
нововведениями.
Не завися от тех обстоятельств, насколько тщетно продумана структура
компании, оптимальное ее функционирование будет определено людьми,
которые работают в этой компании, их знаниями, навыками и способностями,
а также их мотивацией к труду.
Тенгизшевройл — совместное предприятие, которое ведет разработку,
добычу, а также сбыт нефти и сопутствующих продуктов.
Основная цель ТОО «Тенгизшевройл» - успешно совмещать
эффективный, безопасный и ответственный подход к ведению
производственной деятельности с использованием исключительных
долгосрочных возможностей роста, которыми компания обладает в регионе.
Компания стремится к устойчивому повышению корпоративных ценностей на
благо всех работников и местной общественности.
Анализ существующих практик и документации УЛР ТШО, а также
опрос сотрудников показал, что карьерный рост в большей степени остается
прерогативой самих работников.
Ни в ПУДР ни в каких других показателях руководителей отделов не
стоит метрика по успешности продвижения своих сотрудников по карьерной
лестнице. Если продвижение по службе еще и означает переход в другой
отдел, то у многих руководителей появляется отрицательный стимул и
отсутствие заинтересованности помочь своим подчиненным с их
продвижением. В целом, интерес руководителя сводится к успешности своих
подчиненных на своем текущем рабочем месте, а также возможности
использовать внутренние ресурсы для перекрытия образовавшихся в отделе
вакансий.
Специальной программы подготовки инструкторов в ТШО нет. Для
того, чтобы начать преподавать какой-либо предмет достаточно провести
84
квалификационное занятие для членов комиссии, которые, в основном,
смотрят на то, чтобы инструктор не уклонялся от текста учебного курса.
Периодически представители ГРК (группы развития компетенции) проводят
аудиты курсов, но, в основном проверяется соответствие информации
доносимой инструктором материалу курса.
Существующая в ТОО «Тенгизшевройл» структура персонала не
позволяется выйти на оптимальный уровень развития, дающий возможность в
активном плане участвовать в обменных процессах на рынке труда и
продукции.
Для корректировки данной ситуации необходимы различные методы
работы с каждой группой персонала.
С задачей оценки результативности работы персонала является
установление факторов, «включение» которых даст возможность достичь
результатов, которые обеспечивают эффективность компании в общем.
Степень воздействия системы компетенций на состояние
нефтедобывающего предприятия по соответствию квалификации и
полномочий обеспечиваемой функции персонала определяется в четыре
уровня: эффективное воспроизводство и устойчивое развитие; неэффективное
воспроизводство; медленное разрушение и быстрое разрушение.
Совершенствование системы компетенций персонала и
индивидуальных компетенций сотрудников гарантируется приведением в
действие целевой и персональных функций. Имеющееся несоответствие
объясняет необходимость осуществления персоналом иных функций или их
дублирование.
Для четкого установления потребностей профессионального развития
каждая из принимающих участие в данном процессе сторон должна принимать
во внимание тот факт, под влиянием каких факторов формируются
потребности компании в развитии своего персонала. Такими факторами
являются: преобразования, происходящие в окружающей среде; внедрение
85
нововведений, которое приводит к появлению новой продукции, услуг и
методов производства; преобразований стратегии развития компании.
86
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Республики Казахстан (принята на республиканском
референдуме 30 августа 1995 года) (с изменениями и дополнениями по
состоянию на 02.02.2011 г.) // Казахстанская правда от 8 сентября 1995 г.;
2. Гражданский кодекс Республики Казахстан (Общая часть), принят
Верховным Советом Республики Казахстан 27 декабря 1994 года (с
изменениями и дополнениями по состоянию на 26.07.2016 г.) // Ведомости
Парламента Республики Казахстан, 1994 г., № 4, ст. 217
3. Айданцев Р.Н. Социальная эффективность управления современным
предприятием: влияние корпоративной идеологии. - М.: Наука, 2013. - 190 с.
4. Алексеева И.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия
стратегических решений в деятельности промышленных предприятий- М.:
Финансы и статистика. 2013. - 362 с.
5. Архипов В.Е. Практика эффективного менеджмента и маркетинга. -
М.: Финансы и статистика, 2014. - 384 с.
6. Баканов Е., Прошкин, Б. Место оценки кадров в системе кадровой
стратегии предприятия. - М.: ЮНИТИ,2013. - 118 с.
7. Белоусова А.С. Социально-политические конфликтные ситуации в
условиях российского общества. - М.: Перспектива, 2013. - 350 с.
8. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в малом бизнесе.
- М.: ЮНИТИ,2014. - 242 с.
9. Бестужев-Лада И.Б. Прогнозирование в социологических
исследованиях. Методологические решения. - М., Мысль, 2012. - 272 с.
10. Богданова Л.П. Генетическая структура городского сообщества как
основание определения территориального сознания. - СПб.: Экономическая
школа, 2013. - 150 с.
11. Богомолова Е.В. Новые направления развития в работе кадровых
подразделений . - Донецк.: ИЭП НАН Украины, 2013. - 331 с.
12. Бойков В.Э. Социально-политический фон самоидентификации
Российского населения. - М.: ФиС, 2012. - 300 с.