12
- создается вакансия с прошлого места работы, которую также нужно
заполнить.
Достоинствами внешних источников являются следующие источники:
- “свежее дыхание” для предприятия, опыт других фирм;
- работодатель может выбирать из большего числа претендентов.
Недостатками внешних источников являются следующие недостатки:
- относительно долгий срок адаптации нового сотрудника;
- возможное приобретение “кота в мешке”.
Тестирование кандидатов. Тестирование кандидатов является важным
этапом следующим за отбором резюме и предшествующим собеседованию.
Тест – метод сбора данных о человеке, при котором в стандартных условиях
выявляются отличительные черты или реакции. Эффективность зависит от
качества теста. [22, с. 118].
Основные показатели оценки тестов:
- объективность – степень независимости результатов теста от
проверяющего;
- надежность – степень стабильности, с которой отличительная черта
будет измерена точно при повторном тестировании;
-валидность – гарантия, что тест, в самом деле, измеряет то, что
подлежит измерению или, что должно быть измерено.
При проведении тестирования важным является создание тестовой
ситуации: внешние условия (помещение, освещенность, отсутствие
отвлекающих факторов, рассаживание).
Установочное собеседование – беседa претендента с представителем
кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена
информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и
потенциале пригодности будущего работника. С другой стороны, претендент
получает сведения о рабочем месте, своих перспективах.
13
Профессиональные испытания рассматриваются как один из самых
надежных методов отбора поскольку позволяют непосредственно
ознакомиться с квалификацией претендента.
Метод центра оценки – это испытание, в котором несколько кандидатов-
менеджеров выполняют реальные управленческие задачи под наблюдением
экспертов-специалистов, оценивающих управленческий потенциал каждого
кандидата.
Анализ результатов позволяет сформулировать выводы, производится
сопоставление данной личности к должности, делается вывод о его
профессиональных качествах применительно к данной работе – может ли
данный кандидат занимать эту должность [14, с. 242]
Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в
процессе подбора кадров и заключается в отборе подходящего человека для
работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату
взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:
- помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
- помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.
Для того чтобы собеседование в полной мере выполнило свою функцию
– помогло дать верную оценку кандидату на какую-либо должность – его
необходимо не только грамотно выстроить, но и не менее грамотно провести.
Работники, проводящие собеседование, должны уметь хорошо и лаконично
говорить, задавать правильные вопросы, а также слушать собеседника и
считывать его невербальные сигналы – ведь большую часть необходимой
информации нам сообщает язык тела.
В ходе собеседования оцениваются способности кандидата выполнять
служебные обязанности, а не то, как кандидат отличается от субъективного
видения «совершенного кандидата». Глубокая подготовка и планирование
играют важную роль для эффективного собеседования, особенно, если вам не
так часто приходится проводить собеседование. Успех собеседования в равной
степени зависит от проводящего собеседование и кандидата. Это диалог, а не
14
монолог. Время, потраченное на планирование, позволит эффективно
использовать время собеседования, чтобы собрать достаточно информации,
которая имеет отношение к работе, и о кандидате, чтобы принять грамотное
решение при выборе. Следует хорошо понимать требования по вакансии.
Первое, изучить должностные обязанности и определить наиболее важные
требования и важные должностные функции.
Особое внимание следует обратить на наиболее важные
функциональные обязанности для должности, чтобы определить, имеет ли
соискатель достаточную квалификацию для занятия должности. Далее,
определить необходимые требования для кандидата на должность. Сюда
включены образование, опыт работы, подготовка, навыки, лицензии,
сертификаты и другие требования, относящиеся к должности. Следует
оценить личностные особенности. Вся эта информация позволит вам
определить критерии по отбору кандидата на должность. Рекомендуется
заранее подготовить 10-15 хорошо сформулированных вопросов, что
обеспечит более качественные ответы. Вопросы для собеседования должны
быть типовыми, чтобы каждый соискатель на данную вакансию отвечал на
одинаковые вопросы в ходе собеседования, что обеспечивает кандидатам
равные возможности в процессе собеседования [21, с. 201]
Типы вопросов, которые вы задаете, определяют количество ценной
информации, которую вы получите. К эффективным вопросам относятся
следующие:
Открытые вопросы. Это тип вопросов, который чаще всего используется
для получения общей информации о кандидате. Следует использовать такие
слова, как: «кто, где, почему, что и как». Также могут начинаться с фразы
«Расскажите, пожалуйста, о...». Например, вместо вопроса: «Вам нравилась
ваша последняя работа?», вы можете спросить: «Что вам нравилось на вашей
последней работе»?
1. Поведенческие или ситуационные вопросы. Так как поведение
может быть хорошим индикатором поведения в будущем, ситуационные
15
вопросы могут показать, как кандидат справляется со сложными проблемами
на работе. Например, если открытая вакансия предполагает организационные
навыки и умение определять приоритеты, то вы могли бы спросить:
«Вспомните о том, когда вам приходилось решать несколько задач
одновременно. Как вы планировали ваше время в тот день»?
2. Уточняющие вопросы. Эти вопросы позволяют получить более
точную информацию. Они фокусируют внимание кандидата на деталях.
3. Гипотетические вопросы. Эти вопросы направлены на поиск
решений по гипотетическим проблемам с учетом служебных задач.
Гипотетические вопросы предоставляют вам информацию о способностях
кандидата решать проблемы. Обычно «правильных» ответов не бывает. Такие
вопросы обычно начинаются так: «Как бы вы поступили, если…»? или «Как
бы вы решили …..»?
Неэффективные вопросы включают:
- вопросы, допускающие один ответ, и на которые можно просто
ответить словами «Да» или «Нет»;
- наводящие вопросы, которые подразумевают ожидаемый ответ;
- провокационные вопросы, которые понуждают соискателя выбирать
между двумя нежелательными вариантами ответа [30, с. 180]
До проведения собеседования рекомендуется ознакомиться с резюме
кандидата, чтобы больше узнать о кандидате, его биографические данные и
квалификацию, и в какой степени они соотносятся с должностными
требованиями к вакансии. Следует найти время для тщательного анализа,
чтобы не пропустить важную информацию. Следует обращать внимание на
такие моменты:
- образование, относящееся к предстоящей работе (курсы, диплом,
средняя оценка успеваемости);
- стаж и характер деятельности, относящейся к предстоящей работе;
- другие квалификационные требования: подготовка, навыки, лицензии
или сертификаты;
16
- перерывы в трудовом стаже;
- противоречия или другая информация, которая кажется непонятной;
- аккуратность, разборчивость, грамматика и правописание.
Справочник для УЛР и руководителей компании Шеврон рекомендует
следующий регламент проведения эффективного собеседования.
- установление контакта (5%): постараться сделать так, чтобы кандидат
чувствовал себя непринужденно;
- описание открытой вакансии и рассказ об организации (20%):
предложить подробную информацию по открытой вакантной должности и
выделить основные служебные обязанности для данной должности.
Постараться в достаточной степени рассказать кандидату об особенностях
служебных обязанностей, перспективах роста, и что необходимо для
успешной работы сотрудника в данной должности, сведения о компании;
- вопросы кандидату (55%): рекомендуется использовать заранее
подготовленный перечень вопросов, относящихся к данной должности, чтобы
определить опыт, навыки, подготовку и интересы кандидата, чтобы выставить
оценку в соответствии с требованиями для данной должности;
- ответы на вопросы кандидата, и объяснение дальнейших действий.
(20%): у кандидатов обычно имеются вопросы о работе, организации, и по
другим аспектам деятельности компании.
Подытожив данную главу можно сделать соответствующие выводы.
Найм, являясь хронологически первым фактором, влияющим на итоговую
компетентность, принципиальным образом влияет на дальнейший потенциал
развития персонала и организации в целом. Системная проработка всех
элементов, образующих цикл найма призвана обеспечить качественный
отклик, т.е. прием на работы персонала с высоким потенциалом личного
развития и соответствующего направлениям развития предприятия.
Правильно разработанные должностные и инструкции, и модели компетенций
могут помочь компаниям отобрать и нанять персонал, соответствующий
17
стратегическим установкам компании и позволяющий выполнить стоящие
перед ней тактические и стратегические задачи.
1.2 Роль мотивационной составляющей в развитии компетенций
Компетенция - это личностные качества и навыки, а также
профессиональные умения, которые нужны работнику для эффективного
осуществления своих должностных обязанностей. В то время как
компетентность - это обладание индивидуумом соответствующими
компетенциями как это показано на рисунке 5.
Компетентность
Компетенция 1
Компетенция 2
Компетенция 3
Должность
Рис. 5. Определение компетентности
Приобретенные компетенции не будут приносить никакой пользы, если
специалисты, которые ими обладают, не будут заинтересованы реализовывать
их с максимальной отдачей [24, с. 66].
Задачи процесса управления персоналом определяются в оптимизации
эффективности его действий, которые зависят от мотивации и компетенции.
Известный американский исследователь В. Врум предложил очень
простую формулу: результативность = (компетенция * мотивация).
В практическом плане мотивация стимулируется посредством: (а)
оптимальной системы вознаграждения (компенсации); (б) программ оценки
итогов деятельности работников; (в) перспектив карьерного роста. Все три
аспекта взаимосвязаны: должная компенсация за труд возможна только при
наличии эффективной системы оценки деятельности работника. Перспектива
карьерного роста также не может возникнуть вне контекста оценки и, в свою
очередь, работник понимает, что продвижение по службе будет непременно
связано с улучшением условий оплаты. Элис Чамрадова, HR-директор
18
компании Nutricia, считает мотивацию - обязательным инструментом
управления персоналом, один из главных факторов, определяющих
отношения между сотрудниками и компанией. И, по ее мнению, для
мотивации работников организации используются как финансовые, так и
нефинансовые методы вознаграждения. Для привлечения и удержания
лучших специалистов одного лишь хорошего вознаграждения недостаточно,
требуются дополнительные составляющие программы стимулирования.
Дайвид Пакард, один из основателей компании Hewlett-Packard так описал
связь взаимосвязь между поощрением и производительностью: «...важно
обозначать ожидания, измерять и оценивать производственные достижения, а
также признавать и поощрять высокие достижения [22, с. 42]. Другими
словами, руководство должно верить, что признание и поощрение достижений
отдельно взятого работника или коллектива закрепляют положительное
поведения и получение значительных результатов в будущем. Признавать, что
все сделано правильно, благодарить за хорошо проделанную работу, давать
работникам знать, что их старания оценены. Политика по признанию заслуг и
поощрению обеспечивает менеджеров действенными методами,
стимулирующими вклад работников в успех организации».
Тема данной диссертации намерено не была сужена до отдельных
факторов, влияющих на компетентность. Каждый из этих факторов является
достаточно емкой темой, и они могли бы исследоваться по отдельности и стать
предметом диссертации.
Но поскольку ошибки хотя бы в одном из этих аспектов могут свести на
нет усилия во всех остальных моментах, автор счел нужным исследовать их в
рамках одной работы.
Качество отбора и найма персонала, грамотная система мотивации и
эффективное обучение являются основными столпами, обеспечивающими
общую компетентность персонала. Все эти три категории опираются на
модели компетенции, выстроенные согласно стратегическим задачам
организации. Все три фактора не могут обойтись без применения системной и
19
эффективной оценки являющейся инструментом для их реализации (в
соответствии с рисунками 6, 7).
Компетентность
Модели компетенций
Оценка
Наем
Мотивация
Обучение
Рис. 6. Факторы, влияющие на итоговую компетентность
Система
вознаграждения
Культура
компании
Перспектива
карьерного
роста
Оценка итогов
деятельности
Пропаганда
ценностей
компании
План
развития
Нематериальное
поощрение
Участие в
проектах
Соц. пакет
Рис. 7. Мотивация развития компетенций
Как видно из нижеприведенной схемы мотивация исходящая не только
из внешних стимулов (мне за это платят, поэтому я должен…), но также из
внутренних убеждений (мой труд оценен и за него благодарны), повышает
производительность работников.
Влияние вида мотивации на производительность представлено на
рисунке 8.
20
М+ (хочу)
М-(должен)
М= Мотивация
Время
Рис. 8. Влияние вида мотивации на производительность
Материальное вознаграждение за труд является ключевым аспектом
мотивирующим персонал. Например, согласно политике компании Шеврон,
целью политики по оплате труда заключается в обеспечении
конкурентоспособной оплаты труда, которая позволяет привлекать,
удерживать и мотивировать квалифицированную рабочую силу. В
соответствии с данной политикой, система оплаты труда в Компании
способствует повышению индивидуальной производительности труда (оплата
по результатам деятельности). Компания принимает участие в обзоре
заработных плат на рынке труда для сравнения своего компенсационного
пакета с другими крупными производственными компаниями. На основании
данных обзоров структура оплаты труда компании корректируется для
обеспечения ее конкурентоспособности [18, с. 53]. Руководство может по
своему усмотрению ввести другие изменения в структуру оплаты труда,
основываясь на принципе справедливости и принципе строгого соблюдения
трудового законодательства. Компания обеспечивает соблюдение требований
законодательства в области оплаты труда, в том числе в отношении:
минимальной заработной платы, оплаты за работу в сверхурочное время, в
Производительность
21
праздничные и выходные дни, в ночное время, ограничений размера
удержаний из заработной платы, порядка и срока выплаты заработной платы.
Ключевое понятие организационных возможностей мирового класса
заключается в том, чтобы обозначать ожидания, измерять и оценивать
производственные достижения, а также признавать и поощрять высокие
достижения. Как следует из этого, главный основополагающий принцип – это
то, что руководство компании верит в то, что признание и поощрение высоких
достижений отдельно взятого работника или команды важны и
приветствуются в целях укрепления положительного поведения и достижения
значительных результатов в деятельности. Политика по признанию заслуг и
поощрению обеспечивает менеджеров и работников целенаправленными,
действенными методами поощрения вкладов работников в успех компании
[18, с. 45].
Нематериальное поощрение. Нематериальное стимулирование является
обязательной составляющей системы мотивации работников. В тех
компаниях, где такие подходы применяются, они интегрированы в
корпоративную культуру и стиль управления. В результате создана среда
вовлеченности, которая в совокупности с необходимой квалификацией
персонала и дает результаты.
Нужно заметить, что в таких компаниях признание важности вклада или
высокого профессионализма не ограничивается простым "спасибо". Оно
влечет за собой, например, расширение зоны ответственности, предоставление
возможности организовать свое рабочее время и место с удобством для
работы, включение в проектные группы в качестве эксперта. Эти меры
позволяют компании максимально использовать потенциал сотрудника.
Работник же, помимо признания, получает возможности развития и
реализации своих профессиональных задумок, что существенно для
поддержания внутренней мотивации. Сопровождение подобного подхода