2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
ПЕРСОНАЛА
1.1. Значимость найма как этапа формирования комплекса требуемых
компетенций ………………………………………………………………………6
1.2. Роль мотивационной составляющей в развитии компетенций……..…17
1.3. Подходы к разработке и внедрению обучающих программ для
персонала предприятия …………………………………………….……..……24
Выводы по главе................................................................................................31
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА В ТОО «ТЕНГИЗШЕВРОЙЛ»....................33
2.1. Организационные и технико-экономические характеристики ТОО
«Тенгизшевройл» ………..………………………………………………………33
2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ТОО
«Тенгизшевройл» …………………………………………………………….….40
2.3.Оценка системы развития компетенций персонала ……………........…58
Выводы по главе................................................................................................68
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА.........................................................................69
3.1. Мероприятия по развитию компетенций персонала ТОО
«Тенгизшевройл» ………………………………..…........……………...……69
3.2. Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий ……..76
Выводы по главе..................................................................................................81
Заключение .........................................................................................................82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………….…….....85
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы. Человеческий капитал - это движущая
сила любой организации и, соответственно, эффективность данного ресурса
является залогом успеха ее деятельности. На постсоветском пространстве, в
условиях повышающейся интеграции с мировыми бизнес-процессами,
меняются и требования, предъявляемые к кадрам. Поскольку для
формирования новых систем управления требуется время, проработка и
адаптация к местным условиям многих аспектов этой сферы все еще
находится на недостаточном уровне.
Актуальность выбранной темы становится еще более высокой в
контексте сложных экономических условий, сложившихся в нефтегазовой
отрасли из-за низкого уровня цен на углеводороды, когда от предприятий
требуется эффективная работа с ограниченным количеством персонала,
обладающим необходимыми компетенциями.
Цель диссертационного исследования – выявить и исследовать факторы
влияющие на формирование компетентности персонала.
Для достижения поставленной цели были намечены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы системы развития компетенций
персонала;
- проанализировать систему формирования и развития компетенций
персонала в ТОО «Тенгизшевройл» (также, в качестве названия, часто
используется аббревиатура – ТШО);
- разработать предложения по совершенствованию системы развития
компетенций персонала.
Объектом исследования является управление персоналом.
Предметом исследования является система развития компетенций
персонала предприятия.
Степень научной разработанности проблемы.
4
Компетенции стали исследоваться учеными сравнительно недавно. В
основном, это труды, посвященные аспектам методологии и методического
обеспечения оценки компетенций кадров, и принадлежат они исследователям,
таким как И. Баллантайн, М. Бомензат, Р. Страдвик, С. Уиддет, Г. Хамел, С.
Холлифорд, К. Эндрюс и др. Однако если отдельные компоненты системы
развития компетенций достаточно хорошо проработаны, то их взаимодействие
между собой изучены не в полной мере.
Научная новизна исследования заключается в определении и анализе
полного цикла аспектов, влияющих на итоговую компетентность персонала,
изучению взаимосвязи данных аспектов, а также разработке направлений по
усовершенствованию системы развития компетенций.
Автор этой работы усматривает значительные пробелы в понимании и
методах реализации мер направленных на повышение организационных
возможностей, значительную фрагментацию в системе управления
человеческими ресурсами приводящей к понижению эффекта от их
применения, а в некоторых случаях, полной потере позитивного воздействия.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
- Определение совокупности факторов их анализ и влияние на итоговую
компетентность,
- Перечень практических рекомендаций, направленных на системное
улучшение эффективности программ развития компетенций персонала.
Практическая значимость работы заключается в возможности
использования конкретных предложений при разработке процесса
дальнейшего развития системы компетенции в крупных компаниях,
относящихся к любым отраслям экономики.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования
является анализ деятельности компании «Тенгизшевройл», опрос сотрудников
различных отделов компании, а также работы отечественных и зарубежных
ученых-экономистов посвященные проблематике компетенции персонала.
5
Структура и объем работы. Магистерская диссертация состоит из
введения, трех глав и списка использованной литературы.
Работа содержит рисунки, графики и таблицы. В первой главе
рассматриваются теоретические аспекты формирования и развития
компетенций персонала. Вторая глава посвящена анализу текущего статуса
системы развития компетенций развития ТОО «Тенгизшевройл». Последняя
глава предлагает перечень мероприятий по совершенствованию системы
развития компетенций компании.
6
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ
РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНТНЦИЙ ПЕРСОНАЛА
1.1 Значимость найма как этапа формирования комплекса требуемых
компетенций
Найм персонала – это основополагающий и хронологически первый
элемент компетентности. Прием на работу представляет собой сложную
систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. Качественный
найм персонала принципиальным образом влияет на дальнейший потенциал
развития персонала. Успех деятельности организации во многом зависит от
того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на
своем месте [5, с. 27].
При этом количество ошибок при отборе персонал на вакантные
должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого
обходится организации. Один из самых влиятельных теоретиков
менеджмента, Питер Друкер, считал, что 3 из 10 решений о найме ошибочны.
Причины просты: при подборе трудно оценить уровень компетентности
специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. На даже
если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может
оказаться неэффективными: не адаптироваться к условиям сложившейся
корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства. Прежде
чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может
пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система
найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора
кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?
Для успешного набора кадров требуется системный подход с
использованием установленных и хорошо отработанных механизмов. Данный
процесс состоит из следующих этапов (в соответствии с рисунком 1)
Модели
компетенций
7
Анализ
потребности в
кадрах
Поиск
кандидатов
Отбор
кандидатов
Оценка
показателей
деятельности
после
испытательного
срока
Резюме
Тест на
логическое
мышление
Функциональный
тест
Собеседование
Рис. 1. Процесс найма персонала
Перед тем как объявить вакансию организация должна определить свои
потребности в определенных должностях, а также дать четкое описание того,
что должны делать люди, занимающие эти должности. Это происходит после
того как управление человеческими ресурсами и менеджмент компании
анализируют и формулируют требования для различных должностей и, на
этом основании, разрабатывает должностные инструкции [28, с. 36].
Традиционная должностная инструкция делает акцент на обязанностях
работника специфичных для закрываемой вакансии. Однако описание
обязанностей не всегда является удобным инструментом для отбора
персонала. Некоторые организации применяют модели компетенций в
качестве дополнительного средства для определения соответствия
кандидатов. Модель компетенций – это совокупность компетенций
необходимых для выполнения определенной работы. В упрощённой форме
должностная инструкция отвечает на вопрос, что должен выполнять
сотрудник на рассматриваемой должности. В то же время, модель
компетенций отвечает на вопрос, какими характеристиками должен обладать
кандидат, чтобы успешно справляться с поставленными перед ним задачами.
8
Взаимоотношение между должностной инструкцией и моделью
компетенций представлено на рисунке 2.
Должностная
инструкция
Обязанности работника на
рассматриваемой должности
Модель
компетенций
Необходимые качества работника
для успешного выполнения работы на
рассматриваемой должности
Рис. 2. Взаимоотношение между должностной инструкцией и моделью
компетенций
Идея использовать модели компетенций в системе управления возникла
в 70-ых годах прошлого столетия в США и берет свое начало с работы
психолога Давида МакКлеланда, профессора Гарвардского университета. Он
обнаружил, что подход с использованием моделей компетенций в качестве
ориентира при отборе персонала в большей степени обеспечивает правильный
выбор и последующий успех кандидатов на рабочем месте. Процесс
МакКлелланда фокусировался на поведенческих качествах кандидатов
необходимых для определенной работы, а также на их доказанных
способностях и технических навыках. Черты характера, мотивы, система
ценностей стали критически важными аспектами при оценке кандидатов на
вакантные должности [25, с. 47].
Рене Адамс, старший специалист HR в медицинском центре
DevereuxCleoWallace, рассказывает, что в первые годы своей деятельности
текучка кадров в организации составляла 60 процентов. Хотя она нанимала
специалистов, имеющих соответствующие образование и опыт работы,
результат отбора говорил о том, что что-то она упускает. Адамс решила не
ориентироваться только на послужной список, а стараться выяснить обладают
ли кандидаты компетенциями необходимыми для соответствующих
должностей. Особенно показательным, по ее мнению, был отбор персонала
для психиатрического отделения клиники. «Мы можем обучить людей
9
техническим навыкам, но практически невозможно научить людей
состраданию, выдержке и умению выслушивать». После внедрения процесса
отбора, основанного на моделях компетенций, текучка кадров в организации
снизилась до 20 процентов [16, с. 52].
Компетенции распределяются по уровням на:
Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые необходимы
всем работникам компании, поддерживающие поставленную перед компанией
миссию и приоритеты, и, как правило, применяются к любой должности в
компании. Содержат в себе деловые и личностные качества, которые
необходимо иметь каждому работнику предприятия. Часто перечисление
корпоративных компетенций можно увидеть в презентационных и
информационных сведениях о предприятии.
Управленческие - компетенции, применятся относительно руководящих
работников всех уровней управления. Менеджерские компетенции
необходимы управленцам (всем или только определённого уровня). Содержат
в себе способности и личностные навыки, которые составляют совокупность
знаний, которые нужны руководителям для эффективного достижения
целевых установок.
Специальные/технические компетенции. Специализированные
(специфические) компетенции необходимы только установленной категории
работников (к примеру: инженеры-технологи). Содержат в себе специальные
(профессиональные) знания и методы, которые необходимы для оптимального
выполнения работниками своих должностных обязанностей. Используются
относительно определенных групп должностей различных подразделений,
они должны быть разработаны под конкретные должности.[1, с. 190]
В корпорации Шеврон используют еще один подход к категоризации
компетенции заключается в разделении их на четыре основополагающие
группы как это указано на нижеприведенной схеме (в соответствии с рисунком
3).
10
Виды компетенций
Функциональные
Коммуникативно -
организационные
Обучаемость
Построение
карьеры
Рис. 3. Виды компетенций
Во-первых, функциональные компетенции – знания и навыки
необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы. Эти
функциональные компетенции зависят от непосредственных задач работников
и поэтому сильно отличаются в зависимости от конкретной отрасли и вида
деятельности [14, с. 35].
Коммуникативно-организационные компетенции – это компетенции,
которые имеют общий характер и практически не отличаются в любых
индустриях и сферах деятельности. Сюда включаются способность правильно
выражать мысли (устно и письменно), презентационные навыки, навыки
ведения совещаний, работа в команде, умение планировать свое рабочее
время, компьютерные навыки и т. д.
Также выделяют компетенцию обучаемости. Данная компетенция
приобретает все большую роль, так как в современных экономических реалиях
значительно повышается необходимость для работников быть гибкими,
приобретать новые знания и постоянно вкладывать в свое развитие.
Выделение данной компетенции в отдельную категорию обусловлено тем, что
есть люди, которые в свое время смогли приобрести навыки и знания в
определенной сфере и на определенном уровне, но «застряли» в своем
текущем положении. Они не желают (или не могут) выходить из зоны
комфорта как это требуется при освоении новых пластов знаний.
И наконец, компетенция построения карьеры – это способность
индивидуума, позволяющая ему направлять все свои другие компетенции в
нужном направлении. Это его понимание своих сильных и слабых сторон и
11
оптимальное использование времени для построения структуры из шагов,
связанных с обучением, участием в выполнении различных задач и проектах.
Приведенная схема наряду с вышеупомянутыми видами компетенций
приводит факторы, влияющие на их формирование [17, с. 84]. Факторы,
влияющие на формирование компетенций представлены на рисунке 4.
Виды компетенций
Функциональные
Коммуникативно -
организационные
Обучаемость
Построение
карьеры
Формальное
обучение
Формальное
обучение
Личные
качества
индивидуума
Политика и
инструменты
компании по
развитию
кадров
Практическое
обучение на
рабочем месте
Практическое
обучение на
рабочем месте
Культура
компании
Рис. 4. Факторы, влияющие на формирование компетенций
Выделяют два источника найма персонала – внутренний и внешний.
Рассмотрим плюсы внутренних источников:
- предоставление уже работающему сотруднику возможности
профессионального роста;
- успешная реализация сотрудником своих возможностей (карьерный
рост) мотивирует других;
- отбирая “своих” предприятие может надеяться на ограничение
текучести персонала;
- прогнозируемый результат (работник известен);
-сокращаются затраты на найм.
Недостатками в отборе внутренних кандидатов следующие:
- застой в плане новых и свежих идей;