72
- формирование общих принципов стратегического управления и
развития человеческих ресурсов в отрасли;
- применение новейших методов и систем обучения и переобучения
работников;
- предоставление экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий сотрудников ТОО «Тенгизшевройл»,
проведение работы с руководителями трудовых коллективов;
- анализ проблем в сфере развития человеческих ресурсов.
От «качества» данного перевода в наибольшей мере зависимо, сможет
ли прижиться новая система либо будет исследоваться как очередное быстро
проходящее «увлечение» руководства.
Настоятельно предлагается уделить больше внимания последним
разработкам в сфере осуществления политики по отношению к человеческим
ресурсам предприятия и применять новые технологии для того, чтобы
взаимодействовать с важнейшим стратегическим ресурсом – работниками
предприятия.
Система работы с человеческими ресурсами должна планироваться
таким способом, чтобы регулярно можно было добиваться увеличения в
составе рабочей силы организации тех людей, кто имеет хорошие знания, а
также следить за тем, чтобы данных сотрудников было больше.
Руководству ТОО «Тенгизшевройл» необходимо осознать
неотъемлемость отказа от традиционной системы управления человеческими
ресурсами, которая основана на авторитарных принципах, и перехода к
политике управления человеческими ресурсами, создания новой
организационной культуры, которая ориентирована на человека и
предусматривает наибольшее вовлечение работников в деятельность
предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
Организационная система стратегического управления человеческими
ресурсами должна строиться на основе действующей организационной
73
структуры системы управления человеческими ресурсами. Также можно
выделить 3 главных варианта организационного оформления системы:
1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (однако,
при этом присутствует опасность отрыва от оперативной практики
осуществления стратегии).
2. Обособление органа стратегического управления в самостоятельную
структурную единицу (отдел стратегического управления) и создание
стратегических рабочих групп на основе подразделений системы управления
человеческими ресурсами.
3. Создание системы стратегического управления человеческими
ресурсами без обособления в структурные единицы (однако, при этом
аспектам стратегического управления отводят второстепенное значение).
В результате этого, совершенствование принципов и методов
управления человеческими ресурсами содействуя достижению максимальной
эффективности деятельности предприятия, содержит следующий список
важных задач:
- эффективно применять мастерство и способности всех сотрудников;
- обеспечить предприятие высококвалифицированными и
заинтересованными сотрудниками;
- сформировать на предприятии условия для максимального
удовлетворения работников своей работой, в которой они могут достигать
полного самовыражения;
- развить и сохранять на высоком уровне качество жизни, которое может
делать работу на данном предприятии желанной;
- стимулировать и поддерживать стремление всех сотрудников к
поддержанию хорошего морального климата в трудовом коллективе;
- поддерживать среди сотрудников стремление к достижению единой
выгоды для своего трудового коллектива.
Мероприятия по развитию компетенций в ТШО представлены в таблице
3.
74
Таблица 3
Мероприятия по развитию компетенций в ТШО [16, с 37]
№
Области требующие улучшения
Предлагаемые решения
1
2
3
1
Стандартный подход отбора и
найма персонала на основе
должностных инструкций не
позволяет выявить кандидатов с
компетенциями
соответствующими имеющейся
вакантной должности.
Внедрить в ТШО систему отбора кандидатов на
основании моделей компетенций. С этой целью
разработать модели компетенций,
соответствующие категориям должностей.
Исходя их сформулированных моделей
компетенций составить комплекс тестирования
при найме и перечень вопросов на собеседование
для выявления наличия данных компетенций.
Использовать модели компетенций для оценки
развития сотрудников и корректировки учебных
программ.
2
Отсутствие установленных
критериев по выбору членов
комиссии по отбору кандидатов.
Данный пробел потенциально
приводит к необъективному
подходу к отбору кандидатов на
вакантные должности.
Разработать и утвердить процедуру
устанавливающую формальный процесс выбора
сотрудников для предметной и объективной
оценки навыков кандидатов.
3
Недостаточная оценка уровня
коммуникативных навыков и
компьютерной грамотности
кандидатов на вакантные
должности и сотрудников
компании.
Разработать серию тестов для того, чтобы
выявить и дать измеримую оценку:
1. Коммуникативным и презентационным
навыкам
2. Знания компьютерных приложений и
скорости печати
5
Непроработанный подход к
оценке показателей работы
сотрудника после окончания
испытательного срока.
Разработать и внедрить документ,
стандартизирующий широкую оценку работы
сотрудника по прохождению испытательного
срока. В оценку включить такие аспекты как
результаты освоения должностных
обязанностей, поведенческие аспекты, качества
командной работы.
6
Незначительная разница между
уровнями компенсации
сотрудников с высокими
показателями работы и низкими.
Увеличить дифференцирующий диапазон
(вилку) позволяющий установить адекватное
вознаграждение по результатам труда и
образовательному прогрессу (см. пункт ниже).
7
Отсутствие измеримой оценки
навыков и знаний по ряду
образовательных дисциплин.
В качестве показателей, определяющих уровень
компенсации, наряду с результатами труда
учитывать опережающие (ведущие)
индикаторы, такие как освоение профильных
дисциплин и коммуникативно-
организационных, компьютерных и других
навыков. Необходимо применять балльную
шкалу оценок.
Продолжение таблицы
1
2
3
75
8
Несистемный подход к сбору
отзывов по работе приводит к
необъективной оценке
сотрудников.
Разработать и внедрить стандартный подход
предписывающий алгоритм, формат и
методологию сбора отзывов. Установить
минимальное количество отзывов, шаблон с
предустановленными категориями оценки
(ниспадающие списки).
9
Невысокий уровень проработки
возможностей
профессионального развития и
карьерного роста сотрудников.
Непосредственный руководитель
является практически
единственным элементом,
задействованным в проработке и
реализации карьерного роста
сотрудника. Руководители
зачастую бывают не
заинтересованы в карьерном
росте своего подчиненного если
этот карьерный рост
подразумевает переход в другую
группу/отдел.
Ввести позицию в группе развития компетенции
(возможно внешний консалтинг) отвечающую
за комплексный анализ компетенций
сотрудников и проработку их карьерного роста.
Данная позиция не будет подменять, а
усиливать функцию руководителей в
формировании карьерной лестницы для своих
подчиненных.
2. Продвижение сотрудников по карьерной
лестнице за пределами отдела должно
приводить к получению соответствующей
оценки руководителем данного отдела.
Реализовать это возможно посредством ПУДР,
т.е. указания продвижения сотрудника по
карьерной лестнице в качестве достижения
руководителя.
10
Невысокое качество учебных
материалов. Текстовая
перегрузка слайдов, низкий
уровень вовлеченности
участников и недостаток
практических заданий.
Выработать стандартный подход к разработке
учебных материалов прописывающий
измеримые критерии качества.
Для разработки учебных материалов собирать
проектную команду, состоящую из предметных
экспертов.
11
Недостаточный уровень знаний
и презентационных навыков
инструкторов. Инструктора
имеют разный опыт работы, но
при этом преподают достаточно
широкий диапазон предметных
курсов. Соответственно, по тем
курсам, предмет которых не
являются их реальной областью
знания, инструкторам
приходится полагаться на
учебный материал.
Разработать и внедрить комплексную оценку
презентационных навыков и предметных
знаний инструкторов. При наличии пробелов
целенаправленно составлять их план
развития/обучения определив перечень
мероприятий повышения квалификации. Для
устранения функциональных (предметных)
пробелов рассматривать как теоретические
аспекты подготовки, так и практические.
12
Разный уровень изначальной
осведомленности участников в
отношении предмета учебного
курса негативно сказывается на
его динамике и не позволяет
инструктору эффективно
расставить акценты и
прорабатывать различные
аспекты рассматриваемой
области знаний.
Для каждого курса, проводимого инструктором,
разработать компьютерный курс по
рассматриваемому предмету. Прохождение
данного курса, в свою очередь, должно
выставляться в качестве обязательного условия
для записи на проводимое инструктором
занятием. Такой подход значительно повысит
изначальный уровень подготовки участников и
предоставит возможность инструктору и
аудитории глубже проработать различные
аспекты и лучше закрепить полученные знания.
Продолжение таблицы
76
1
2
3
13
Отсутствует единый владелец
процесса развития компетенций
персонала. Аспектами,
связанными с компетенциями
персонала, занимается широкий
круг лиц и отделов. При этом
существует определенный
разрыв интересов и пониманий
между представителями
производственных отделов и
УЛР, что делает общие усилия,
направленные на развитие
компетенций персонала, менее
эффективными. Имеется
значительная фрагментация
шагов цикла развития
компетенций персонала на всех
уровнях.
Необходимо учредить должность
ответственную за стратегическое формирование
процесса развития компетенций. Эта позиция не
должна быть в составе УЛР, но также не частью
оргструктуры производственных отделов.
Основной задачей этой должности является
анализом всего цикла развития компетенций
персонала. Данное должностное лицо должно
помочь настроить шаги и взаимодействие групп
занимающихся развитием компетенций,
устранить имеющиеся пробелы, внедрить
необходимые изменения.
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
Оценка эффективности от внедрения позволяет понять степень
успешности применения того или иного изменения, решения или программы.
С этой целью, перед тем, как внедрять любые изменения необходимо измерить
показатели текущего процесса. После внедрения измеряются показатели
нового процесса и сравниваются с прошлыми значениями. На производстве
наиболее популярными сферами улучшений являются увеличение объема
выпуска продукции, снижение затрат на закуп материалов и услуг,
уменьшение количества брака и сокращение времени производственного
цикла. Фиксация разницы в показателях дает возможность заявлять о прямых
выгодах для предприятия. Любые затраты, связанные с внедрением изменений
должны, вычитываться. Отдельной категорией прямых выгод также является
устранение необходимости в капиталовложении. Расчет по данной категории
улучшений достаточно прост – если внедренное изменение позволяет
избежать капиталовложений, то засчитывается вся сумма запланированных
затрат. Помимо прямых выгод существуют так называемые косвенные
выгоды. В эту категорию могут входить такие мероприятия как повышение
уровня ТБ, улучшение производственной дисциплины, формирование единой
77
информационной среды, повышение уровня компетентности персонала и др.
Для данных видов улучшений, в отличие от прямых выгод, намного сложнее
показать эффективность в денежном измерении. Однако принцип измерения
показателей до и после внедрения действует также и для улучшений с
косвенными выгодами. Отсутствие измерения означает отсутствие
доказательства об улучшении. Еще очень важно понимать, что косвенные
выгоды – это прямые выгоды, которые очень сложно или невозможно
выразить монетарно.
Мало кто сомневается, что любые шаги, которые действительно
повышают квалификацию персонала, рано или поздно приведут к финансовым
выгодам для предприятия, но изолировать их от других факторов и найти
однозначную причинно-следственную связь чаще всего не представляется
возможным. Успешные изменения в системе управления человеческими
ресурсами в основном приводят к косвенным выгодам (см. Таблицу 4).
Таблица 4
Предлагаемые решения и оценка эффективности внедрения [16, с 42]
№
Предлагаемые решения
Оценка эффективности внедрения
1
2
3
1
Внедрить в ТШО систему отбора
кандидатов на основании
моделей компетенций. С этой
целью разработать модели
компетенций, соответствующие
категориям должностей. Исходя
их сформулированных моделей
разработать программу
тестирования и перечень
вопросов на собеседование для
выявления и оценки искомых
компетенций. Использовать
модели компетенций для оценки
развития сотрудников и
корректировки учебных
программ.
Для того, чтобы понять эффективность
от внедрения данного подхода
необходимо оценить компетенции
сотрудников, принятых традиционным
способом и компетенции сотрудников
принятых на основании моделей
компетенций. Оценка должна
проводиться одинаковым методом и тем
же составом комиссии после
установленного срока после найма
(например, 1 год).
Продолжение таблицы
78
1
2
3
2
Разработать и утвердить
процедуру устанавливающую
формальный процесс выбора
сотрудников для участия в
приемной комиссии для
объективной оценки навыков
кандидатов.
Эффективность данного мероприятия
можно предположить исходя из опыта и
практики организаций, которые
внедрили процессы направленные на
уменьшение возможности конфликта
интересов, необъективности и
непотизма.
3
Разработать серию тестов для
того, чтобы выявить и дать
измеримую оценку:
3. Знания компьютерных
приложений и скорости
печати
4. Коммуникативным и
презентационным
навыкам
Сравнить компьютерные навыки с
помощью специально разработанного
теста у двух категорий работников. 1.
Нанятых после прохождения тестов на
компьютерную грамотность. 2. Нанятых
после субъективной оценки
компьютерных навыков (резюме,
собеседование и т.п.)
Эффективность внедрения тестов на
коммуникативные навыки можно
оценить подобным образом.
5
Разработать и внедрить
документ, стандартизирующий
комплексную оценку работы
сотрудника по итогам
прохождения испытательного
срока. В оценку включить такие
аспекты как результаты освоения
должностных обязанностей,
поведенческие аспекты, навыки
командной работы.
Оценить разницу между сотрудниками,
успешно прошедших комплексную
оценку по итогам прохождения
испытательного срока и сотрудниками
прошедшими испытательный срок по
рекомендации руководителя (текущая
практика).
6
Увеличить дифференцирующий
диапазон (вилку) позволяющий
установить адекватное
вознаграждение по результатам
труда и образовательному
прогрессу (см. пункт ниже).
Провести измеримую оценку персонала
по выбранному перечню компетенций.
После внедрения шагов 6 и 7 провести
повторную оценку. Разница в оценках
укажет на эффективность внедрения.
7
В качестве показателей,
определяющих уровень
компенсации, наряду с
результатами труда учитывать
опережающие (ведущие)
индикаторы, такие как освоение
профильных дисциплин и
коммуникативно-
организационных,
компьютерных и других навыков.
Необходимо применять
балльную шкалу оценок.
См. пункт 6.
8
Разработать и внедрить
стандартный подход
предписывающий алгоритм,
формат и методологию сбора
отзывов. Установить
Эффективность данного мероприятия
можно предположить исходя из опыта и
практики организаций, которые
внедрили процессы направленные на
уменьшение возможности конфликта
79
минимальное количество
отзывов, шаблон с
предустановленными
категориями оценки
(ниспадающие списки).
интересов, необъективности и
непотизма.
Продолжение таблицы
1
2
3
9
Ввести позицию в группе
развития компетенций (возможно
внешний консалтинг)
отвечающую за комплексный
анализ компетенций сотрудников
и проработку их карьерного
роста. Данная позиция не будет
подменять, а усиливать функцию
руководителей в формировании
карьерной лестницы для своих
подчиненных.
2. Продвижение сотрудников по
карьерной лестнице за пределы
отдела должно приветствоваться,
и руководитель отдела должен
получать за эти признание.
Реализовать это возможно
посредством ПУДР.
Сравнить степень удовлетворенности
проработкой карьерного роста
сотрудников до и после внедрения
предложенного мероприятия.
10
Выработать стандартный подход
к разработке учебных материалов
прописывающий измеримые
критерии качества. Для
разработки учебных материалов
собирать проектную команду,
состоящую из предметных
экспертов.
Собрать комиссию, состоящую из
предметных экспертов и педагогов и
дать измеримую оценку материалам
разработанных традиционным для ТШО
способом и материалам разработанным
проектной командой. Разница в оценке
покажет эффективность внедрения.
11
Разработать и внедрить
комплексную оценку
презентационных навыков и
предметных знаний
инструкторов. При наличии
пробелов целенаправленно
составлять их план
развития/обучения определив
перечень мероприятий
повышения квалификации. Для
устранения функциональных
(предметных) пробелов
рассматривать как
теоретические аспекты
подготовки, так и практические.
Провести первую оценку и реализовать
перечень мероприятий по устранению
пробелов. Провести повторную оценку
и оценить разницу.
12
Для каждого курса, проводимого
инструктором, разработать
Эффективность внедрения данного
мероприятия будет выявлена
80
компьютерный курс по
рассматриваемому предмету.
Прохождение данного курса, в
свою очередь, должно
выставляться в качестве
обязательного условия для
записи на проводимое
инструктором занятием. Такой
подход значительно повысит
изначальный уровень подготовки
участников и предоставит
возможность инструктору и
аудитории лучше закрепить
полученные знания.
посредством сравнения оценок по
итоговым тестам курсов имеющих
предварительное компьютерное
обучение и не имеющие такового.
Продолжение таблицы
1
2
3
13
Учредить должность
ответственную за стратегическое
формирование процесса
развития компетенций. Эта
позиция не должна быть в
составе УЛР, но также не частью
оргструктуры производственных
отделов. Основной задачей этой
должности является анализом
всего цикла развития
компетенций персонала. Данное
должностное лицо должно
помочь настроить шаги и
взаимодействие групп
занимающихся развитием
компетенций, устранить
имеющиеся пробелы, внедрить
необходимые изменения.
Эффективность внедрения данного
шага можно принять опосредованно,
спроецировав доказанную
эффективность подобного подхода в
организациях. В ТШО должность Base
Business Manager помогает
координировать усилия и использовать
синергию от нескольких независимых
процессов. От предложенной
должности можно ожидать подобный
уровень эффективности.
Система работы с кадрами должна планироваться так, чтобы в
постоянном плане добиваться увеличения в структуре рабочей силы
предприятия тех работников, кто имеет хорошие знания, и отслеживать то,
чтобы таких работников было больше.
Научные принципы организации производства, эффективные системы и
процедуры выполняют, конечно же, большую роль, но реализация всех
возможностей, которые заложены в новых методах управления, находятся в
зависимости уже от конкретных людей, от их навыков, компетентности,
квалификационного разряда, способности разрешать различные проблемы.
81
Формирование у сотрудников предприятия необходимой компетенции
начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые
будут работать в организации, должны стремиться в максимальном плане
овладеть аспектами этой деятельности.
Руководство ТОО «Тенгизшевройл» должно принимать во внимание
необходимость отказа от сложившейся тактики управления персоналом,
которая основывается на авторитарных принципах, и перехода к политике
управления кадровыми ресурсами, развития организационной культуры,
которая ориентируется на человека и предусматривает максимальную
вовлеченность работников в дела организации, поощрение инициативы и
самодисциплины. Итак, эффективное управление персоналом в компании
возможно только на базе четко выстроенной кадровой политики. Системе
формирования системы управления кадровым составом предприятия
необходим учет всех существующих взаимосвязей внутри системы
управления кадровым составом предприятия, между ее подразделениями и
параметрами, между системой управления кадровым составом предприятия и
системой управления предприятия в общем, а также производственной
системой и окружающей средой.
Эффективная сочетаемость централизации и децентрализации
управления кадровым составом предприятия предусматривает определение
степени централизации функций управления кадровым составом предприятия
в сочетаемости с децентрализацией их части. Уровень централизации
управления кадровым составом предприятия может изменяться с развитием
производственного процесса и преобразованием его форм.
Выводы по главе. Дальнейшее развитие системы оценки компетенций
персонала предприятия ТОО «Тенгизшевройл» рекомендуется реализовывать
в следующих направлениях:
- обеспечивать совокупное решение задач качественного
формирования и эффективного использования человеческих ресурсов на
основании управления всеми компонентами человеческого фактора;