16
конкурентной среды в целом на мировом и отечественном рынках. Как там, так
и здесь, действуют единые принципы маркетинга, но нельзя видеть и особенно-
сти каждой из этих сред.
В табл. 1 представлены базовые стратегии, по модели М. Портера
1
.
Исследование деятельности конкурентов на рынке предполагает, как пра-
вило, получение ответа на следующие вопросы:
— какую долю на рынке занимают конкуренты;
— какая доля из всех поставок конкурентов приходится на готовые изде-
лия, закупаемые промышленными предприятиями для комплектования выпуска-
емой ими продукции.
— какой объём товарооборота;
— насколько широка известность продукции конкурентов;
— имеет ли продукция конкурентов в сфере сбыта связь с товарами дру-
гих конкурентов или продукцией других предприятий;
— какова организация сбыта у конкурентов, каковы системы и каналы
сбыта.
Создание конкурентных преимуществ товара (услуги) привлекает потре-
бителей к товару. Развитие наиболее эффективных стратегических зон хозяй-
ствования (рынки, подразделения, периферия, товары)
2
.
Конкурентное преимущество – это превосходство над конкурентами, поз-
воляющее получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на
рынке.
Конкурентного преимущества помогают добиться три основные страте-
гии
3
:
1) продуктивное лидерство – лидерство, ориентированное на рынок в це-
лом и на учет особенностей поведения потребителей. Это достигается путем
1
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. — М.: Альпина Пабли-
шер, 2016. — С. 72.
2
Ширяев Д.В. Совершенствование методики оценки конкурентоспособности организаций // Эконо-
мика и предпринимательство. — 2016. — № 12-1 (77). — С. 487-489.
3
Погорельцева Л.В. Современные направления повышения конкурентоспособности организаций //
Символ науки. — 2017. — Т. 1. — № 2. — С. 101-104.
17
совершенствования товара, сервисного обслуживания – стимулирования про-
даж, создания имиджа. Условия, при которых может использоваться эта страте-
гия, – ненасыщенный рынок, слабая конкуренция и активное поведение предпри-
ятия на рынке;
2) ценовое лидерство – ориентация на рынок в целом с учетом действия
конкурентов. Особое внимание уделяется издержкам производства, внедрению
новых технологий. Затраты на маркетинг могут снижаться. Чаще всего эта стра-
тегия применяется на насыщенном зрелом рынке, а также в условиях, когда мало
возможностей для развития товара (отработанные технологии);
3) лидерство в нише – закрепление лидерства в сегменте, который не при-
влекает внимания более сильных конкурентов.
Эту стратегию могут эффективно использовать небольшие предприятия
при сильной конкуренции со стороны лидеров рынка. Для достижения успеха в
конкурентной борьбе компании необходимо концентрировать ресурсы для эф-
фективных действий. Кроме того, использования любых возможностей для овла-
дения инициативой и маневрирования имеющимися ресурсами и для достижения
поставленных целей позволяет достаточно гибко планировать работу, учитывая
как изменения рынка, так и действия конкурентов
1
.
Одним из важных факторов конкурентоспособности предприятий малого
бизнеса считается их легкая способность приспосабливаться к небольшим по ко-
личеству потребностям потребителей, увеличение себестоимости за счет экс-
клюзивности, особенности выбранного товара или услуги. Как правило, пред-
приятиям малого бизнеса свойственна маневренность и гибкость в выборе вы-
пускаемого товара, изготавливаемой продукции. Этим предприятиям легче пе-
рестроить производство в зависимости от сезонности, спроса, моды, интересов
населения, в некоторых случаях даже кардинально меняя сферу деятельности,
производство
2
.
1
Симонова Е.В. Инфраструктурный подход к обеспечению конкурентоспособности предприниматель-
ских структур малого инновационного и крупного бизнеса // Среднерусский вестник общественных наук. —
2015. — № 2 (38). — С. 196-202.
2
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие. — М.: Юнити-
Дана, 2015. — С. 144.
18
Конечно же, основным недостатком малого бизнеса является ее низкая
технологичность. Также к проблемам малого бизнеса можно отнести относи-
тельную скудность капитала. Зато проблемы перепроизводства достаточно
низки в сравнении с крупным производством. Здесь одним из важных факторов
является высокая предприимчивость, одним из главных преимуществ является
то, что малый бизнес в большой степени независим, у него низкие бухгалтерские
издержки, затраты на управление и на рекламу.
Среднему бизнесу, конечно же, приходится несколько сложнее, чем мел-
кому, но тем не менее легче, чем крупному бизнесу. Средний бизнес отличается
от мелкого и крупного своей масштабностью. Ему отведена огромная роль свя-
зующего звена между малыми и крупными предприятиями, а также частными
пользователями.
Большая часть работоспособного населения сейчас занята в сфере сред-
него бизнеса, отсюда определяется социальное благосостояние общества. Фи-
нансовые возможности среднего бизнеса выше, чем у мелкого бизнеса, следова-
тельно, здесь речь идет уже о более высокотехнологичном оборудовании, росте
доходности, внедрении инноваций. Средний бизнес, в отличие от мелкого, мо-
жет больше расширять рабочие места, так же, как и мелкий бизнес быстрее адап-
тируется к изменяющимся экономическим ситуациям
1
.
Говоря о конкурентоспособности, важно компаниям правильно оцени-
вать свои экономические возможности, анализируя ситуацию на рынке и внутри
компании. Находясь в тяжелом финансовом положении, есть смысл подумать о
слиянии со своими конкурентами, таким образом увеличивая долю рынка и по-
вышая прибыльность компании. А может быть, повернуть деятельность пред-
приятия совсем в другое русло, выпускать другую продукцию или расширить
ассортимент выпускаемой продукции, переориентировать рынки сбыта, другими
словами, диверсифицировать производство.
1
Шилкина А.Т. Управление качеством и конкурентоспособность предприятий малого бизнеса // Вест-
ник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2015. — № 1 (33). — С. 181-188.
19
Необходимо отметить, что компании обладают конкурентными преиму-
ществами, если их прибыль выше, чем прибыль конкурентов. Наиболее высокие
доходы дают возможность в будущие проекты инвестировать нераспределенную
прибыль, удерживая, лидерство на рынке данной отрасли. Если лидерство сохра-
няется в течение продолжительного времени, то можно говорить о неизменном
конкурентном преимуществе
1
. Для создания конкурентных преимуществ необ-
ходимо знать о ключевых факторах успеха (КФУ).
КФУ определяют как сферы, в которых бизнес должен быть успешным.
В связи с этим данные области представляют элементы бизнеса, требующие спе-
циального и постоянного внимания в целях получения высоких результатов.
КФУ включают жизненно важные вопросы для текущей операционной деятель-
ности компании и ее будущего успеха
2
.
Ключевые факторы успеха малого и среднего бизнеса зависят от внешних
и внутренних факторов. Внешние факторы успеха – среда, в которой находится
бизнес, спрос, предложение, стабильность предприятия, потенциал отрасли.
Внутренние факторы успеха, действующие внутри организации
3
:
— возможность внедрения инноваций и технологий в производственный
процесс, учитывая современные тенденции развития и создания нового пионер-
ного товара или товара рыночной новизны;
— современное производство (экономия на масштабах, при создании про-
изводства с минимальными издержками и отличным качеством, со снижением
количества бракованного товара);
— строгий контроль над затратами;
— квалифицированные, порядочные работники;
— финансовые возможности предприятия;
1
Фокс Д.Д. Конкурентные преимущества в денежном выражении. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
— С. 127.
2
Жураханов М.Э. Развитие малого бизнеса - залог повышения конкурентоспособности экономики //
Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. — 2015. — № 2 (104). — С. 13-15.
3
Тишин И.В. Конкурентоспособность и конкурентные стратегии компаний малого бизнеса // Про-
блемы экономики и менеджмента. — 2016. — № 6 (58). — С. 84-89.
20
— маркетинг (фосстис), методы распределения товара (логистика), низ-
кие расходы при реализации товаров и услуг.
При определении стратегии компании необходимо проанализировать
предприятие для выявления ключевых факторов успехов. Любой бизнес имеет
переменные, которые определяют относительный успех на рынке. Выявление и
манипулирование этими контролируемыми переменными способствуют получе-
нию конкурентных преимуществ. В качестве примера можно привести владельца
ресторана, который выделил для себя следующие факторы успеха: строгий кон-
троль над затратами, квалифицированные, порядочные работники, тщательный
выбор месторасположения, высокое качество еды, последовательность, чистота,
дружелюбный и внимательный сервис.
Немаловажная роль в управлении качеством отводится государству, осо-
бенно на первых стадиях. Это особенно важно для России, где движение за по-
вышение качества только началось, при этом главным объектом влияния госу-
дарства должно быть установление норм качества и поведение людей по поводу
качества, то есть мотивация. Например, в Японии построена новая культура не-
прерывного совершенствования качества, где любой работник думает, что он вы-
полняет две основные задачи: создает и улучшает товар. Этот подход получил
название «кайдзен» (Kaizen)
1
.
Смысл слова «кайдзен» заключен в постоянном совершенствовании, в ко-
тором участвуют все представители работников компании – топ-менеджмент,
средний менеджмент и рабочие. Одна из идей «кайдзен» состоит в том, что в
целях выживания и получения дохода организация должна направить свои уси-
лия на удовлетворение и обслуживание потребителя посредством постоянного
совершенствования. Это главный ключ успеха Японии в конкурентной борьбе.
Различные источники литературы подтверждают, что идея «кайдзен» ак-
туальна не только для крупного бизнеса, но и для компаний МСБ. Исследования
показывают, что субъекты МСБ, которые внедрили технику управления
1
Стеблина А.П. Пути повышения конкурентоспособности субъектов малого бизнеса // Экономика и
социум. — 2015. — № 5-2 (18). — С. 162-165.
21
затратами «кайдзен», были более успешны в получении информации о затратах
и это приводило к их выживанию и прибыльности в отличие от других компа-
ний
1
.
На инновационный процесс «кайдзен» может влиять следующими спосо-
бами. Во-первых, систематическим совершенствованием, которое увеличивает
мотивацию всей организации, что приводит к возникновению новых идей и по-
зитивно влияет на их генерацию. Под термином «совершенствование» понима-
ется улучшение существующих стандартов. Его можно разбить на два элемента:
«кайдзен» и инновации. «Кайдзен» означает небольшие улучшения в процессе
обычной деятельности, не меняющие радикальным образом бизнес. В свою оче-
редь инновации требуют значительных инвестиций в основные средства и суще-
ственный пересмотр основной деятельности. Японские компании вовлекают в
«кайдзен» всех работников компании, начиная с рабочего класса и заканчивая
топ-менеджментом, а западные компании сфокусированы в основном на иннова-
циях.
Второй способ – постоянное исследование и освоение новых знаний, что
приводит к процессу генерации, оценки, отбору идей и планированию иннова-
ций
2
.
Для того чтобы реализовать вышеперечисленные способы, необходимо
создание системы, информации и коммуникаций, которые способствуют кана-
лам связи между сотрудниками организации, нацеленными на решение взаимо-
связанных задач. Вследствие этого мы получаем «петлю взаимного усиления», в
которую включаются заинтересованные лица, то есть группы людей (отдельные
и действующие лица) и даже организации, на которых так или иначе влияет или
может повлиять инновация. К ним могут относиться сотрудники, заказчики, по-
ставщики, конкуренты и другие заинтересованные лица, которые участвуют в
1
Шашнев П.Д., Труфанов С.А. Управление развитием и конкурентоспособностью малого бизнеса в
условиях кризиса // Экономика и социум. — 2016. — № 11-1 (30). — С. 1641-1646.
2
Пильник Н.Б., Гущина А.А. Алгоритм оценки конкурентоспособности услуг малого бизнеса // Фун-
даментальные исследования. — 2016. — № 5-1. — С. 175-179.
22
обмене какими-либо ресурсами, играя при этом определенную роль в системе
ценности и разработке новых направлений бизнеса.
Одним из инструментов конкурентных преимуществ МСБ является элек-
тронный менеджмент (интернет). Через интернет компании малого и среднего
бизнеса могут стать глобальными, реализуя свои товары далеко за пределами их
основного месторасположения. Что касается затрат, интернет является низкоза-
тратным инструментом, с помощью которого компании могут демонстрировать
свое предложение.
Многие авторы подчеркивают важность интернет-коммуникаций для
МСБ. Для того чтобы малый бизнес использовал свои уникальные конкурентные
преимущества в менеджменте отношений с клиентами, владельцы/управленцы
бизнеса должны учитывать выгоды использования интернет-технологий в целях
улучшения эффективности и продуктивности их маркетинга.
Интернет в значительной степени способствует появлению небольших
компаний, так как не требует от владельцев бизнеса инвестирования крупных
средств. В настоящее время любой человек или группа людей могут создать свой
веб-сайт или заняться бизнесом через интернет
1
.
Ярким примером может служить китайская компания «Xiaomi», дослов-
ный перевод которой – «маленький риск». Эта маленькая компания, которая пре-
вратилась в крупнейшего производителя электроники. Компания зарегистриро-
вана 10 апреля 2010 г. и осуществляла только прошивку для телефонов. В
«Xiaomi» понимали, что на одной прошивке компания не сможет развиваться,
поэтому стали создавать свои мобильные телефоны. В настоящее время
«Xiaomi» выпускает 5–6 новых моделей в год и занимает 3-е место в мире по
количеству проданных телефонов (70–80 млн.), при этом постоянно наращивает
свои производственные мощности. Вместе с тем, несмотря на такие объемы про-
изводства и такой модельный ряд, «Xiaomi» не имеет своих заводов.
1
Кузнецов И.Д. Особенности конкурентоспособности малого бизнеса в Европейском Союзе // Новая
наука: Опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 3-1 (71). — С. 105-109.
23
Схема производства выглядит следующим образом: компания собирает
предварительные заказы со своего сайта и крупных розничных сетей или интер-
нет-магазинов, после чего размещает заказ на сборку устройств у одного из про-
изводителей FoxConn или Pegatron, поэтому заказать «на старте» модель напря-
мую у компании практически невозможно. Зачастую первые партии произво-
дятся за счет предварительных заказов. В первую очередь аппараты достаются
тем, кто оплатил товар, чаще всего это крупные интернет-магазины или посред-
ники.
В последние годы компания отходит от этой схемы, однако эта схема вы-
годна, так как компания не вкладывает свои деньги в оборот и мало чем рискует.
За счет этого «Xiaomi» удается держать цены почти на уровне себестоимости.
«Xiaomi», помимо мобильных телефонов, реализует практически все (бытовую
технику, зубные щетки, видеокамеры, «умные часы» и т.п.).
Такие компании, как Meizu и Sony, точно так же производят аналогичную
продукцию.
Конкурентное преимущество «Xiaomi» заключается в том, что компания
производит нетипичные для производства электроники товары (кроссовки, ре-
спираторы, чемоданы, удлинители, игрушки и др.). Не все устройства разрабо-
таны в самой компанией. «Xiaomi» «штампует» свой логотип на уже готовую
продукцию других компаний, таким образом, в выгоде остаются обе стороны.
Компания-производитель получает мощный PR-толчок и наращивает продажи, а
«Xiaomi» не тратится на разработку девайса.
Разнообразные опции использования интернета включают рекламу при
поиске, контекстную и демонстрационную рекламу, геотаргетинг, локальные
справочники и доски объявлений, телефонный маркетинг, аффилированный мар-
кетинг, интернет-видео, продажа пакета товаров и услуг и др
1
.
Из вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:
1
Морозко Н.И., Диденко В.Ю. Финансовые условия повышения конкурентоспособности малого биз-
неса России // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 4-1 (69). — С. 915-918.
24
— для успешного ведения отечественного МСБ необходимо на практике
применять концепцию ключевых факторов успеха в управлении предприятиями,
что позволит сфокусировать свое внимание на основных аспектах своего бизнеса
и способствовать получению конкурентных преимуществ;
— важно определить по степени наиболее важные и второстепенные фак-
торы конкурентоспособности предприятия, необходимо знать свои потенциаль-
ные возможности, правильно оценивая факторы успеха;
— использование концепции «кайдзен» также должно улучшить положе-
ние дел МСБ, где основной акцент направлен на систематическую мотивацию и
совершенствование всей организации.
В настоящее время в России МСБ применяет интернет-технологии, вме-
сте с тем доля организаций, использующих собственные веб-сайты, должна по-
стоянно расти. Электронный менеджмент отношений с клиентами может стать
конкурентным преимуществом даже против более крупных игроков рынка. В
связи с этим предприятия МСБ должны изучать возможности использования
веб-сайтов, электронной почты, технологии баз данных для улучшения менедж-
мента отношений с клиентами. Выгоды от использования подобных технологий
заключаются в индивидуализации взаимоотношений с потребителями, увеличе-
нии продаж, международных продаж и более высокой рентабельности.
1.3. Специфика конкуренции в сфере услуг
Сферу услуг следует рассматривать как самостоятельное направление
маркетинговой деятельности. Маркетинг услуг существенно отличается от мар-
кетинга в сфере торговли. Отличия обусловлены спецификой услуги как товара,
предлагаемого потребителям
1
.
Большинство авторов сходятся во мнении, что услуга — это какая-либо
деятельность или польза, которую одна сторона предлагает другой. Услуги ха-
рактеризуются неосязаемостью, неотделимостью от производителя,
1
Гришков А.Ф. Сущность и особенности конкуренции организаций в сфере услуг // Петербургский
экономический журнал. — 2015. — № 2. — С. 114-119.
25
непостоянством качества и несохраняемостью
1
. Услуги могут выступать и как
самостоятельный предмет купли-продажи, и как «третий уровень товара», его
сервисное «подкрепление». Ведь в процессе доведения приобретенных товаров
до потребителя фирмы стараются предоставить им качественный сервис, чтобы
сформировать лояльность потребителя и обеспечить повторный спрос. Без-
условно, предоставление различных услуг увеличивает потребительскую стои-
мость товара, способствует модификации товарного предложения и успешному
функционированию торговли на конкурентном рынке.
Предприятия сферы услуг успешно осваивают новые рынки и создают но-
вые виды сервиса в зависимости от требований рынка благодаря определенным
методам их планирования и развития. В последнее время в России сфера услуг
значительно расширилась, и этот процесс продолжается. Автор объясняет это
усложнением производства и насыщением рынка товарами повседневного
спроса. Главным фактором роста сферы услуг выделяют состояние и уровень
развития научно-технического прогресса. С ним связано улучшение социальных
условий, что влечет за собой появление новых потребностей и запросов в раз-
личных слоях населения. Их удовлетворение постоянно изменяет и модифици-
рует сервисные услуги. К примеру, увеличение состава населения влечет разви-
тие сферы услуг в области здравоохранения и страхования, доставки товаров и
уборки помещений
2
.
С помощью научно-технологического прогресса преодолевается локаль-
ность и рынок становится интернациональным. К факторам, формирующим ры-
нок, кроме научно-технологического прогресса, автор относит не только сырье-
вой потенциал, уровень дотаций, налоговый режим и сформировавшийся на
рынке уровень цен, но и уровень спроса на услуги. Еще одним фактором, фор-
мирующим рынок услуг, можно считать взаимодействия, осуществляемые субъ-
ектами профессиональной сферы, особенно в отраслях и сферах, где рынки
1
Сорока С.А., Овчинникова И.В. Стратегии управления в условиях усиливающейся конкуренции в
сфере услуг // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1-2 (66). — С. 922-925.
2
Трапезникова Е.В., Долматова Е.Н. Особенности конкуренции в сфере услуг // Труды Братского гос-
ударственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2015. — Т. 1. — С. 175-179.