14
вынуждает организации и поставщиков удовлетворять спрос (желание)
потребителей;
вынуждает организации применять самые эффективные методы в
производстве своих товаров и услуг и работать над новыми
технологиями;
вынуждает при вступлении в какую–либо отрасль новых организаций
расширять производство и снижать стоимость услуг до такого уровня,
который будет соответствовать издержкам производства;
создает такую обстановку, которая способствует общественному и
техническому прогрессу [25, с. 41].
Конкурентоспособность – это возможность эффективной хозяйственной
деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конку
рентного рынка [11, с. 14].
В экономических литературных источниках «конкурентоспособность»
применяют к разным объектам. С экономической точки зрения наиболее
значительным является конкурентоспособность товара, организации, отрасли,
региона и страны. Конкурентоспособность применительно к всякому
предмету, к кому бы она не рассматривалось, обозначает потенциальную или
реальную способность данного предмета выдержать конкуренцию.
Организация, выступающая на рынке, как правило, находится
в конкурентной среде, т.е. это сам рынок или его часть, где продавцы сопер-
ничают за право реализовывать товары потребителям. Сама среда характери-
зуется рыночной деятельностью некоторого числа независимых покупателей и
продавцов. Продавцы борются между собой за право и возможность продать
свой товар. Покупатели, в свою очередь, могут вести спор между друг другом
за право покупки товара. С увеличением участников рынка острее ощущается
соперничество между ними [11, с. 58].
Решающим фактором успешности организации на рынке, является по-
требитель, именно он выбирается более подходящий ему товар. На основе вы-
15
бора покупателей, среди организаций одного сегмента рынка, определяется
конкурентная позиция каждой организации.
При наличии конкуренции, организация должна обеспечить свою конку-
рентоспособность, т.е. способность объекта конкурировать с похожими объек-
тами на локальном рынке.
Конкурентная позиция показывает состояние организации в определен-
ный момент времени, но очень часто требуется оценить ее изменение в дина-
мике. В этом случае важную роль играет конкурентное поведение организации
[10, с. 25].
Конкурентное поведение организации – позиция организации, которую
она занимает в процессе принятия маркетинговых решений по отношению к
действиям своих конкурентов [28, с. 14].
Наиболее часто выделяют пять типов конкурентного поведения:
независимое поведение означает, что организация принимает свои
решения без учета действий конкурентов. Такое поведение характерно
для лидеров или сильных организаций, доминирующих на рынке;
кооперативное поведение означает стремление скорее к согласию, чем к
конфронтации между организациями. На рынках нередко наблюдается
как бы молчаливое согласие между организациями о его разделении. В
наиболее явной форме это происходит при олигополии, когда
организации заключают между собой различные соглашения;
адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов,
оно заключается в приспособлении организации своих решений к
наблюдаемым действиям конкурентов. Если на рынке большинство
организаций придерживаются такой линии поведения, то это приводит к
его стабилизации[28, с. 14];
опережающее поведение является более сложным. Оно состоит в том,
чтобы спрогнозировать реакцию конкурентов на действия своей
организации, предполагая, что они сохранят прежний тип поведения.
16
Возможная ответная реакция конкурентов учитывается при принятии
организацией маркетинговых решений;
агрессивное поведение также предусматривает прогнозирование
реакции конкурентов на решения организации. Но в отличие от
опережающего поведения в этом случае предполагается, что конкуренты
будут занимать самую неблагоприятную позицию по отношению к
организацией. Наиболее часто такое поведение встречается на
олигополистическом рынке при нерасширяемом совокупном спросе,
поскольку выигрыш любой организации в этом случае возможен только
за счет проигрыша другой [5, с. 11].
Выработка и реализация целенаправленной линии поведения организа-
ции приобретает особенно большое значение в условиях олигополистического
рынка. Объясняется это тем, что, с одной стороны, ее легче разработать, по-
скольку количество организаций на рынке невелико, а с другой – возрастает
важность и значительность ответных реакций конкурентов.
Нужно рассмотреть факторы, которые влияют на конкурентоспособ-
ность организации.
1.2 Факторы конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность услуг (услуги) зависит от ряда факторов,
влияющих на предпочтительность това ров и определяющих объем их
реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами
(составляю щими) конкурентоспособности и разделить на три основных
группы: техникоэкономические, коммерческие, нормативноправовые факторы
[14, с. 26]:
Технико–экономические факторы включают: качество, продажную цену
и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление услуг или
услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности
труда, издержек производства, наукоемкости услуг и др. [28, с. 14]
17
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на
конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции,
соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные
и региональ ные особенности рынка, влияющие на формирование пла
тежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый
сервис (наличие дилерскодистрибью терских пунктов изготовителя и станций
обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания,
ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (нали чие и действенность
рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования
спроса); имидж организации (популярность торговой марки, репутация
организации, организации, страны).
Нормативно–правовые факторы отражают требования технической,
экологической и иной (возможно, морально этической) безопасности
использования товара на данном рынке, а также патентноправовые требования
(патентной чистоты и патентной защиты). [20, с. 25].
Международные факторы: большинство крупных организаций и тысячи
мелких компаний действуют на международном рынке.
Общеорганизацийенная стратегия или правительственная политика в
других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению
компаний или отрасли [27, с. 17].
Технологические факторы: анализ технологии позволяет своевременно
обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для
производства новой услуг, для усовершенствования производимой услуг и для
модернизации технологии изготовления и сбыта услуг.
Факторы социального поведения: эти факторы включают меняющиеся
ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее
время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению
к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в
обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту
интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые
18
крупные проблемы для организации [28, с. 14].
Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотрен ных выше
факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее
количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей
оценки и повышения конкурентоспособности.
1.3 Показатели оценки конкурентоспособности малого предприятия
Анализ конкурентных позиций организации занимает одно из ведущих
мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа
принимаются решения о стратегии организации. Рассмотрим различные
подходы к конкурентному анализу [11, с. 14].
1. SWOT–анализ
Одним из наиболее популярных анализов, который позволяет оценить
внешние и внутренние факторы, является SWOT–анализ. Данный анализ
позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на
усиление конкурентных позиций организации и его развитие [22, с. 78].
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные
стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут
способствовать или препятствовать эффективной работе организации. На
основе данных составляется таблица SWOT (табл. 1.2) [28, с. 44].
Таблица 1.2
Общая форма SWOT–анализа
Внутренняя
среда
S: Сильные стороны
W: Слабые стороны
1. …
2. …
3. …
1. …
2. …
3. …
Внешняя
среда
O: Возможности
T: Угрозы
1. …
2. …
3. …
1. …
2. …
3. …
После чего следует ответить на вопросы:
19
имеет ли организация какие–либо сильные стороны или главные
достоинства, на которых должна основываться стратегия;
делают ли слабые стороны организации ее уязвимой в конкурентной
борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
какие возможности организация может использовать со своими
ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие
возможности являются наилучшими с точки зрения организации;
каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы
обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними
сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4–х полей (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Развёрнутая форма SWOT–анализа [6, С. 25]
Список сильных сторон
Список слабых сторон
Список
возможносте
й:
1.
- Каким образом можно использовать
сильную сторону для развития бизнеса
благодаря использованию возможности?
- Каким образом можно использовать
возможность рынка для усиления
сильной стороны?
Каким образом можно
использовать возможности
внешней среды для
снижения негативного
влияния слабых сторон на
развитие организации?
Список
угроз:
1.
Каким образом можно использовать
сильную сторону для снижения
негативного влияния проявления угроз на
развитие организации?
(Не заполняется)
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все
возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены
при разработке стратегии поведения организации [19, с. 14].
2. Конкурентная модель по М. Портеру
Наиболее удачная модель конкуренции на рынке была предложена
известным американским экономистом Майклом Портером в 1978 г. Модель
М. Портера представлена на рисунке 1.2. [18, с. 14]
В соответствии с этой моделью деятельность организации на рынке
зависит не только от прямых конкурентов, которые работают в той же
20
отрасли, но и от других организаций.
Рис. 1.2. Конкурентная модель рынка по М. Портеру [10, С. 25]
Организация на рынке взаимодействует с пятью основными
конкурентными силами, которые М. Портер назвал конкурентными угрозами.
Это угрозы со стороны:
новых конкурентов;
товаров и услуг–заменителей;
поставщиков;
покупателей;
внутриотраслевых конкурентов.
Конкурентная стратегия организации, а значит, и общая стратегия его
деятельности на рынке обязательно должна быть основана на тщательном
анализе и учете всех этих пяти сил конкуренции[22, с. 26].
Рассмотрим силы, или угрозы, более подробно.
1. Угрозу со стороны новых конкурентов представляют организации,
которые могут перейти в анализируемую отрасль из других сфер
деятельности. Она зависит от наличия барьеров для их входа в существующую
отрасль и возможной реакции уже работающих в ней организаций [17, с. 25].
Наиболее важны для рынка следующие входные барьеры:
21
экономия, связанная с ростом масштабов производства;
приверженность (лояльность) потребителей к существующим маркам;
потребность в капитале;
более высокие издержки у новых организаций (в связи с «законом
опыта»);
доступ к каналам распределения;
политика правительства;
правовая защита (например, патенты).
Появление в отрасли новых организаций также зависит и от возможной
ответной реакции уже работающих там организаций [9, с. 4]. Сила ответной
реакции определяется следующими условиями:
прошлый опыт и агрессивная репутация по отношению к новым
организациям;
степень важности рынка товаров для уже действующих на нем
организаций;
возможность переноса ответных воздействий на основной рынок новой
организации.
2. Продукты–заменители заслуживают особого внимания, если они
способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с
имеющимися в отрасли товарами либо производятся отраслью с более
высокой нормой прибыли [29, с. 41].
В связи с развитием научно–технического прогресса в конце XX и
начале XXI в. угроза со стороны таких товаров–заменителей резко возросла.
Хотя настоящие товары–субституты встречаются редко, модифицированные и
усовершенствованные товары в настоящее время стали нормой. Причем
далеко не всегда их выпускает организация, сделавшая первоначальный
вариант товара. В качестве примера субститута можно привести изменение
материала корпуса бытовой техники с жестяного на пластмассовый [28, с. 14].
По существу, цены на товары–заменители определяют потолок цен,
22
которые могут назначить организации, действующие на рынке товара.
Подобное явление можно наблюдать на мировом рынке энергоресурсов. Так,
повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной
энергетики в ряде западных стран [30, с. 25].
3. Угроза со стороны поставщиков возрастает в случаях, когда:
группа поставщиков немногочисленна и более сплоченна, чем отрасль
потребителей;
продукция уникальна или очень дифференцирована;
издержки переключения (перехода от одного поставщика к другому)
достаточно велики;
возможна прямая интеграция в бизнес отрасли «покупателя»;
потребители не являются важными клиентами для группы постав щиков.
Как отмечает И. С. Березин, угроза со стороны поставщиков часто
возникает внезапно. Это можно объяснить тем, что большинство поставщиков
обычно являются организациими, а не частными лицами и их действия
труднее предсказать. Чтобы снизить угрозу со стороны поставщиков,
целесообразно, если это возможно, одновременно использовать несколько
альтернативных источников ресурсов [6, с. 18].
4. Экономический потенциал покупателей возрастает, если:
покупатели сконцентрированы, их немного и они осуществляют
покупки в больших масштабах;
товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или недифференциро
ваны;
продукты, закупаемые в отрасли, составляют существенную часть
издержек покупателей;
отрасль покупателей малоприбыльна;
покупатели могут осуществлять регрессивную интеграцию для создания
промышленного продукта [25, с. 14].
5. Рассмотрев внешние конкурентные силы отрасли, перейдем к
23
внутренним силам. Обострение конкуренции внутри отрасли наиболее часто
происходит в следующих случаях:
в отрасли функционирует много организаций либо они примерно равны
по силам (в первую очередь по доле рынка);
рост отрасли происходит медленными темпами, либо отрасль явля ется
стагнирующей (сокращающейся);
постоянные издержки составляют значительную долю себестоимости;
товар трудно дифференцировать;
издержки переключения или перехода в другие сферы деятельности
выше, чем для других отраслей;
существуют значительные барьеры для выхода из отрасли (это часто
характерно для олигопольного рынка);
соперники отличаются маркетинговыми стратегиями, происхожде нием
и индивидуальностью[8, с. 25].
Таким образом, с учетом рассмотренной конкурентной модели отрасли,
чтобы успешно функционировать на рынке, организация должна занять
конкурентную позицию, наименее уязвимую со стороны атак
непосредственных конкурентов, новых организаций, а также со стороны
влияния покупателей, поставщиков и товаров–заменителей [13, с. 77]. Для
этого могут использоваться следующие методы:
укрепление связей с наиболее выгодными покупателями. Большую
помощь здесь может оказать применение концепции маркетинга
отношений, которая позволяет создавать постоянных клиентов;
реальная или психологическая дифференциация продукта с
использованием всех инструментов маркетинга. Здесь можно привести
уже ставший классическим пример со «Смирновской водкой»,
производимой американской организацийой Heublein Inc [14, с. 29]. В
1960–х гг., во время жесткой конкурентной борьбы, эта организация
сумела так эффективно провести психологическую дифференциацию,