44
джа необходимым является направить небольшие денежные потоки в сторону
технологического совершенствования.
Все выше изложенное позволяет сделать вывод: PEST–анализ демон-
стрирует, что самое большое воздействие на деятельность строительной орга-
низации оказывает экономический и политический фактор.
Конкурентные позиции ИП «Клачан» обуславливают: уровень конку-
рентоспособности как самой строительной организации ИП «Клачан», так и ее
работ и услуг, и степень их надежности; уровень гибкости и адаптивности
строительной организации ИП «Клачан» в изменчивых условиях внешней
среды; управление рисками строительной организации ИП «Клачан»; сба-
лансированность предложения строительной организации ИП «Клачан» на
рынке; экономическая безопасность строительной организации ИП «Клачан».
Далее будет осуществлена оценка воздействия на строительную органи-
зацию ИП «Клачан» рыночных сил, согласно модели М. Портера.
Итоговая оценка воздействия сил на строительную организацию ИП
«Клачан» представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Оценка влияния факторов ближнего окружения
строительной организации ИП «Клачан» (модель Портера)
Факторы
Шкала от
1 до 5
Примечание
Давление конкурентов
внутри отрасли
4
Давление конкурентов может выражаться в дем-
пинге цен, агрессивной рекламе и т.п.
Угроза появления новых
конкурентов
3
Появление на рынке новых конкурентов возмож-
но, особую угрозу представляет расширение су-
ществующих организаций
Конкурентное давление
поставщиков
2
Давление поставщиков может привести к росту
цен.
Конкурентное давление
покупателей
5
Рыночная власть потребителей – основная для
данной организации. Давление клиентов может
уменьшить путем роста ассортимента или расши-
рением географии рынка.
Угроза появления услуг –
заменителей
3
Альтернатива небольшая, но она существует.
45
Профиль модели Портера относительно строительной организации ИП
«Клачан» представлен на рисунке 2.3.
Рис. 2.3. Профиль М. Портера относительно строительной организации
ИП «Клачан»
Таким образом, в менеджменте строительной организации ИП «Клачан»
основное внимание должно быть направлено на конкурентов и целевую ауди-
торию.
Была проведена оценка конкурентов строительной организации ИП
«Клачан», которые действуют на различных направлениях ее экономической
деятельности. Далее будет проведена оценка стратегии позиционирования.
Оценка конкурентоспособности проводилась по следующим критериям:
1 Финансовое состояние.
2 Материально–техническое снабжение.
3 Оборотные средства.
На рисунке 2.4 представлены значения критерия «финансовое состоя-
ние».
46
Номенклатура
Широкая
Ограни
–
ченная
Узкая
Низкий
Средний
Высокий
Финансы
Рис. 2.4. КСГ значения показателя «финансовое состояние»
Анализ показывает, что в качестве основных конкурентов строительной
организации ИП «Клачан» по финансовому состоянию является ООО «Бюро
Инженерных Технологий» (сокращенно – ООО «БТИ») и ООО «Строй–
Инвест». У данных компаний высокие финансовые результаты, низкая веро-
ятность банкростве, высокая прибыль и рентабельность.
Вторая группа показателей конкурентоспособности строительных орга-
низаций представлена МТС и представлена на рисунке 2.5.
Перечень услуг
Широкий
Огран
и-
ченный
Узкий
Низкий
Средний
Высокий
МТС
3
1
2
5
4
3
1
5
2
4
«ВордХаусПро»
«БИТ»
«Строй-
Инвест»
«Климат
Контроль
СПб»
«Компакт»
«ВордХа-
усПро»
«БИТ»
«Климат
Контроль
СПб»
«Строй-
Инвест»
«Компакт»
47
Рис. 2.5. КСГ значения показателя МТС
Конкурентами для ИП «Клачан» выступают ООО «БИТ» и «Климат
Контроль СПб». У исследуемой организации проблемы МТС, высокий рост
затрат на организацию снабжения и содержание складов.
Третья группа показателей (рисунок 2.6) отражает Оборотные средства
организации.
Имидж организации
Положительный
Нейтральный
Негативный
Низкий
Средний
Высокий
Цена
Рис. 2.6. Позиционная карта КСГ значения показателя «Оборотные средства»
В качестве основных конкурентов выступают «Строй–Инвест» и «БТИ».
Из выполненного анализа положения ИП «Клачан» на рынке были опре-
делены основные конкуренты которые превосходят исследуемую компанию
по финансовым показателям, управлению расходами и оборотными средства-
ми – ООО «Строй–Инвест» и ООО «БИТ».
Для того чтобы провести оценку конкурентного потенциала ИП «Кла-
чан», была проведена оценка каждого из показателей КФУ из таблицы 2.13 с
аналогичным показателем конкурирующей организации (локальный лидер –
«Строй–Инвест»). А так же с эталонным значением – 10 баллов по каждой по-
зиции КФУ, в результате чего были установлены частные коэффициенты эф-
фективности по каждому направлению деятельности.
2
3
5
4
1
«ВордХаусПро»
«БИТ»
«Строй-
Инвест»
«Климат
Контроль
СПб»
«Компакт»
48
Таблица 2.13
Оценка по частным коэффициентам КФУ ИП «Клачан»
относительно лидера локального рынка и эталона
Параметры КФУ
«ВордХа-
усПро»
«Строй–
Инвест»
«БИТ»
Ki по конку-
ренту
Ki по
эталону
Финансовый результат
9
10
10
0,9
0,9
Вероятность банкрот-
ства
10
8
10
1,25
1
Номенклатура (широкая,
ограниченная, узкая)
9
10
10
0,9
0,9
МТС
9
10
10
0,9
0,9
Затраты на содержание
аппарат управления
9
9
10
1
0,9
Уровень дебиторской и
кредиторской задолжен-
ности
9
7
10
1,29
0,9
Достаточность капитала
9
10
10
0,9
0,9
Расходы
7
10
10
0,7
0,7
Итого
71
74
80
1,7
1,61
Как можем увидеть из сведений таблицы 2.13 и рисунков, на момент ис-
следования строительная организаций ИП «Клачан» занимает самую низкую
конкурентную позицию среди конкурентов, уступая им по всем критериям (71
балл).
На основе результатов проведенного анализа внешней среды ИП «Кла-
чан» оценим степень благоприятности среды компании. Полученные данные
представлены в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Анализ характера и степени влияния внешней среды на деятельность ИП
«Клачан»
Возможности/Угрозы
Характер вли-
яния
Сила влияния
Важность для
организации
Ранг возмо
ж-
ности/угрозы
Возможности
1.Расширение сферы деятельности
+1
8
0,2
1,6
2.Появление новых заказчиков
+1
7
0,2
1,4
3.Проникновение в зоны влияния
конкурентов
+1
6
0,15
0,9
49
4.Выход на новые рынки
+1
8
0,25
2
Продолжение таблицы 2.14
Возможности/Угрозы
Характер вли-
яния
Сила влияния
Важ
ность для
организации
Ранг возмо
ж-
ности/угрозы
5. Благоприятная экономическая и
законодательная ситуация, поддерж-
ка отрасли со стороны государства
+1
7
0,17
1,19
6. Снижение трудоёмкости выполня-
емых работ за счёт автоматизации их
выполнения
+1
4
0,03
0,12
Интегральная оценка благоприятности внешней среды
1
7,21
Угрозы
1. Активизация деятельности суще-
ствующих конкурентов
–1
8
0,2
–1,6
2.Увеличение налогового бремени
–1
7
0,14
–0,98
3.Повышение требований заказчиков
–1
5
0,06
–0,3
4.Появление новых конкурентов
–1
6
0,16
–0,96
5. Ужесточение условий получения
лицензий, разрешений
–1
8
0,18
–1,44
6. Недостаток профессионально под-
готовленных инженеров
–1
8
0,16
–1,28
7. Сложности с получением кредитов
–1
4
0,1
–0,4
Интегральная оценка не благоприятности внешней среды
1
–6,96
Интегральная оценка влияния внешней среды:
0,25
В целом, влияние внутренней среды на деятельность компании имеет
благоприятное воздействие, что во многом связанно со стабильным положе-
нием на рынке и барьерами, не позволяющим новым компаниям легко войти
на этот рынок. Таким образом, внешняя среда благоприятствует реализации
возможностей ИП «Клачан».
На основе проведенных анализов микросреды и внутренней среды орга-
низации определим сильные и слабые стороны ИП «Клачан», структуриро-
ванные по основным типам входов деловых процессов. При этом дадим оцен-
ки воплощения каждой из характеристик по 10 – балльной шкале и оценки
50
важности той или иной характеристики для формирования конкурентоспособ-
ности компании (в пределах от 0 до 1). На основе данных оценок определим
ранг каждой из характеристик. Результаты анализа приведены в таблице 2.15.
Таблица 2.15
Оценка сильных и слабых сторон ИП «Клачан»
Входы де-
ловых про-
цессов
Характеристики корпоративного профиля
Оценка воплощ
е-
ния характерист
и-
ки
Оце
нка важности
характеристики
Ранг характерист
и-
ки
Кадровые ресурсы
1.Уровень квалификации сотрудников
+8
0,026
0,208
2.Компетентность сотрудников
+7
0,025
0,175
3.Обмен опытом между сотрудниками
+5
0,012
0,06
4. Передача опыта молодым специалистам по-
средством наставничества
+2
0,017
0,034
5. Доля сотрудников с высшим образованием
+9
0,019
0,171
6. Система обучения и повышения квалифика-
ции персонала
+4
0,017
0,068
7.Система подбора персонала
+2
0,015
0,03
8.Наличие команды единомышленников
–4
0,009
–0,036
9.Межличностные отношения
+5
0,006
0,03
10.Средняя заработная плата
+5
0,019
0,095
11.Реализация системы мотивации персонала
–8
0,021
–0,168
12.Наличие корпоративной культуры
+6
0,013
0,078
13.Средний возраст сотрудников
–5
0,014
–0,07
14.Текучесть кадров
–6
0,025
–0,15
15.Ненормированный рабочий день
–7
0,004
–0,028
16.Несогласованность и вражда между некото-
рыми отделами
–3
0,007
–0,021
Финансовые ресурсы
1. Наличие собственных средств
+5
0,014
0,07
2. Наличие заемных средств
–4
0,018
–0,072
3.Отсутствие «серых схем» в расчетах с заказ-
чиками и персоналом
+9
0,025
0,225
4.Гибкость финансовой политики
+5
0,02
0,1
5.Четкая структура финансовой службы
+7
0,014
0,098
6.Показатель чистой прибыли
+5
0,026
0,13
7.Зависимость от заемного капитала
–4
0,021
–0,084
8.Наличие дебиторской задолженности
–5
0,014
–0,07
9.Наличие инвестиционного плана
+3
0,013
0,039
51
52
Продолжение таблицы 2.15
Входы дело-
вых процес-
сов
Характеристики корпоративного профиля
Оценка в
о-
площения х
а-
рактер
истики
Оценка важн
о-
сти характер
и-
стики
Ранг характ
е-
ристики
Информационные ресурсы
1.Оснащение компьютерной техникой
+10
0,026
0,26
2.Уровень компьютерной грамотности
+2
0,021
0,042
3.Наличие специализированных программных продуктов
+8
0,026
0,208
4.Уровень внедрения и практического использования
имеющихся программных продуктов
+5
0,014
0,07
5.Высокоскоростной интернет канал
+9
0,006
0,054
6.Единая стандартная среда взаимодействия
–5
0,014
–0,07
7.Единая корпоративная сеть передачи данных
+6
0,014
0,084
8.Автоматизированная система документооборота
+3
0,014
0,042
9.Оснащение техническими средствами выпуска проект-
но–сметной документации
+8
0,013
0,104
10.Конфиденциальность внутренней информации
+6
0,012
0,072
Материальные
ресурсы
1.Обеспеченность офисными помещениями с современ-
ной престижной отделкой снаружи и внутри
+8
0,016
0,128
2.Оснащенность рабочих мест
+9
0,026
0,234
3.Оборудование
+7
0,03
0,21
4.Наличие собственного автопарка
+4
0,005
0,02
5. Техническое состояние оборудования
–6
0,012
–0,072
Производственный блок и рынок
1. Комплексный набор услуг
+7
0,03
0,21
2. Опыт работы на рынке
+8
0,024
0,192
3. Устойчивые партнерские отношения с постоянными
заказчиками
+5
0,013
0,065
4.Понимание требований заказчика
+7
0,02
0,14
5.Качество предоставляемых работ,
+8
0,026
0,208
6.Наличие системы менеджмента качества на базе стан-
дартов ИСО 9000
+6
0,005
0,03
7.Практическое внедрение системы менеджмента качества
ИСО 9000
–8
0,014
–0,112
8.Филиальная сеть в других регионах
+5
0,017
0,085
9.Лидирующие позиции на рынке
+7
0,022
0,154
Регламенты и корпоративное
управление
1.Лидерство генерального директора
+8
0,024
0,192
2.Система стратегического управления
+5
0,027
0,135
3.Наличие отдела маркетинга
+7
0,014
0,098
4.Понимание руководством важности долгосрочного пла-
нирования
–7
0,026
–0,182
5. Правильно выстроенная организационная структура
+4
0,025
0,1
6.Планирование основного делового процесса
–6
0,024
–0,144
7. Система управления проектами
–8
0,026
–0,208
Всего
1,000
+3,261
53
Таким образом, интегральная оценка корпоративного профиля, равная
+3,261, положительна, что свидетельствует о значительном преобладании
сильных сторон компании над слабыми.
Наиболее сильными сторонами организации, на которые она может
сделать стратегический упор, являются высокий уровень квалификации и до-
статочная компетентность сотрудников, преобладание сотрудников с высшим
образованием, наличие системы обучения и повышения квалификации персо-
нала, наличие системы подбора персонала, передача опыта молодым специа-
листам посредством наставничества, высокий уровень средней заработной
платы, отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналом, гиб-
кость финансовой политики, высокий показатель чистой прибыли, достаточно
помещений для текущей деятельности, полная оснащенность рабочих мест,
наличие оборудования, необходимого для производства , большой опыт рабо-
ты в отрасли, высокое качество , лидирующие позиции на рынке, а также по-
нимание требований заказчиков и наличие филиальной сети в других регио-
нах, лидерство генерального директора, наличие системы стратегического
управления и правильно выстроенной организационной структуры.
Организация полностью оснащена необходимой компьютерной техни-
кой и программными продуктами. Сотрудники компании обладают достаточ-
ным уровнем компьютерной грамотности.
Слабыми сторонами, требующими немедленного решения, являются
Низкий финансовый результат, Рост расходов, наличие и чрезмерная зависи-
мость фирмы от заемного капитала, неэффективная система планирования и
управления процессом проектирования, слабое понимание руководством важ-
ности долгосрочного планирования.
Второй этап SWOT–анализа заключается в сопоставлении сильных и
слабых сторон с возможностями и угрозами организации. На этом этапе стро-
ится так называемая «сопоставительная матрица», представленная в приложе-
нии Г.