12
Организационное единство характеризуется следующими
отличительными признаками:
- органы управления производственного предприятия едины.
Например, генеральный директор для общества с ограниченной
ответственностью или совет акционеров для акционерного общества;
- единый производственный коллектив предприятия;
- административная обособленность, то есть производственное
предприятие выступает как отдельный субъект экономических отношений;
- самостоятельный сбыт изготовляемой продукции;
- обеспеченность оборотными средствами, необходимыми для
организации производственной деятельности;
- наличие системы бухгалтерского и налогового учета.
Стратегическое управление на предприятии в современных условиях
играет важную роль, несмотря на снижение точности стратегического
планирования. Именно стратегическое управление призвано решить главную
задачу коммерческого предприятия в рыночной экономике – обеспечить
долгосрочную конкурентоспособность.
На большинстве современных предприятий сроки планирования
существенно изменились в последнее время. Если усреднить значения
сроков, то мы получим:
- оперативное планирование заключается в планировании на срок
меньше 1 года. Например, планирование деятельности на ближайшие 1-2
квартала;
- тактическое планирование, сроки которого составляют 1-2 года;
- стратегическое планирование со сроками от 2 до 5 лет.
Основная задача тактического планирования состоит в достижении
целей по стратегическому плану. Как мы уже отметили, стратегический план
предусматривает только цели, тактический же решает вопрос, какие действия
необходимо предпринять для реализации этих целей.
13
При планировании принятие управленческих решений носит более
конкретный характер. Руководитель при этом ориентируется на
подразделения предприятия, каждое из которых должно выполнять
поставленную перед ним задачу в контексте плана.
Итак, выделим основные функции стратегического управления (рис.4):
Рис.4. Функции стратегического управления
Рассмотрим более подробно названные функции:
1) Грамотно составленный план обязательно содержит прогноз
различных показателей. Без «попытки заглянуть в будущее», план теряет
всякий смысл, поэтому функцию прогнозирования можно считать основной
при стратегическом планировании;
2) Функция координации, которая заключается в том, что все отделы
предприятия объединяются в контексте общей цели, при этом каждый
выполняет поставленную перед ним задачу. Функция координации очень
важна при управлении предприятием – только слаженный коллектив
способен работать эффективно;
3) Функция контроля, которая заключается в том, что стратегическое
планирование обеспечивает мониторинг ключевых показателей деятельности
предприятия. Например, предусмотренная в плане инвентаризация поможет
провести материальную оценку основных средств и запасов, выявить, по
каким позициям присутствуют недостачи, а, следовательно, найти и
устранить причину этих недостач.
Функции стратегического управления
Прогнозировние Координация Контроль
14
Таким образом, под стратегическим управлением предприятием мы
понимаем целенаправленное воздействие на процесс его функционирования,
представленный сетью бизнес-процессов, посредством принятия
обоснованных решений относительно направления развития предприятия в
условиях неопределенности воздействий внешней среды с целью
систематического получения прибыли от производства или продажи товаров,
оказания услуг и переводящее предприятие в состояние, соответствующее
достижению целей его функционирования и развития в долгосрочной
перспективе.
Методы и инструменты стратегического управления возможно
классифицировать в зависимости от этапа управления. Представим
классификацию в таблице 3:
Таблица 3
Инструменты стратегического управления
Этап управления
Методы и инструменты управления
Анализ среды
SWOT-анализ, конкурентный анализ, функционально-
стоимостной анализ, бенчмаркетинг
Определение миссии и
целей
Мозговой штурм, бизнес-инжиниринг, дерево целей
Выбор стратегии
Матрицы Бостонской консалтинговой группы, Мак-Кинси,
метод жизненного цикла товара, портфельный анализ
Разработка стратегии
Модели Ансоффа, Стейнера, методы SADT, IDEF3,
DFD,ARIS, сценарное планирование
Реализация стратегии
Система сбалансированных показателей, структура
разбиения работ
Оценка эффективности
стратегии
Внутренний аудит, стратегический аудит
Итак, с точки зрения системного подхода производственный
менеджмент является одним из инструментов стратегического управления
предприятием. Выделим следующие стратегические функции
производственного менеджмента:
1) Определение стратегии товара, то есть выбор направлений в
разработке новых товаров и модернизации уже имеющихся товаров;
15
2) Определение стратегии процесса, то есть выбор производственной
мощности, способа производства;
3) Определение стратегии размещения – размещение производства с
учетом снабжения, сбыта и региональной дифференциации;
4) Определение стратегии организации производства (организационная
структура предприятия, выбор форм и методов организации работ);
5) Определение стратегии качества, которая в последнее время, с
учетом возросшей конкуренции, приобретает первостепенное значение в
контексте функционирования механизма производственного менеджмента.
1.3 Способы оценки эффективности функционирования механизма
производственного менеджмента на предприятии
Современные способы оценки эффективности функционирования
механизма производственного менеджмента базируются на процессном
подходе. Процесс управления производством состоит из следующих
операций [17]:
- разработка программы управления, планирования повышения
качества продукции;
-сбор и анализ информации о любом объекте, влияющем на
производственные процессы;
- выработка управленческих решений по управлению производством и
подготовка воздействий на объект;
- выдача управленческих решений;
- анализ информации об изменениях объекта, которые вызваны
управленческими решениями.
Одним из основных подходов к управлению процессами производства
является процессный подход. При процессном подходе к управлению каждая
единица, которая входит в структуру управления предприятия, отвечает за
выполнение определенного процесса. В контексте конкретного бизнес-
процесса для каждой структурной единицы установлены определенные
16
задачи. В отличие от функционального подхода, при процессном подходе
между единицами гораздо более тесные горизонтальные связи [12].
В современной экономической литературе процессный подход
детально проанализирован. Возможно представить следующие основные
особенности процессного подхода при управлении бизнес-процессами [12]:
1) деятельность компании представляется как совокупность процессов,
осуществляемых для достижения определенных целей;
2) выполнение процессов должно быть регламентировано;
3) потребители процессов дифференцируются на внутренних и
внешних;
4) у каждого бизнес-процесса есть «владелец», который отвечает за
результат выполнения процесса;
5) при оценке реализации бизнес-процессов используются ключевые
показатели, характеризующие степень выполняемости (успешность
выполнения) процесса.
Типовая структура бизнес процесса включает следующие этапы [21]:
- планирование;
- организация;
- учет;
- контроль;
- регулирование.
Основные процессы связаны непосредственно с основной
деятельностью организации. Отличительной особенностью основных бизнес-
процессов является то, что они создают добавленную стоимость продукта и
являются основным источником получения дохода. Таким образом,
управление бизнес-процессами, в особенности, бизнес-процессами качества,
необходимо для поддержания и увеличения конкурентоспособности.
В контексте механизма производственного менеджмента, можно
сформировать следующую совокупность (рис.5) [24]:
17
Рис.5. Совокупность процессов механизма производственного
менеджмента
В своей совокупности процессы — продукты представляют собой
фронт-офис предприятия. Основной процесс фронт-офиса при управлении –
это контроль конечного товара (услуги).
Вспомогательные(обеспечивающие) процессы имеют своей целью
обеспечение деятельности основных процессов. Результатом
вспомогательного процесса являются ресурсы для основных процессов.
Деятельность процессов не касается основной деятельности организации.
Потребителями вспомогательных процессов являются другие процессы
организации.
Вспомогательные бизнес-процессы включают все виды деятельности,
направленные на обеспечение бесперебойного функционирования
предприятия и объединяются в бэк-офис. К числу наиболее весомых бизнес-
процессов бэк-офиса следует отнести бухгалтерский и управленческий учет,
юридический консалтинг, кадровую работу, маркетинг, информационно-
технологическую, материально-техническую поддержку и т.д.[27]
Управленческие процессы имеют своей целью повышение
эффективности деятельности организации. Управленческие процессы, так
же, как и обеспечивающие, не нужны внешнему потребителю, а нужны для
менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют
управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и
развитие. В число бизнес-процессов управления любой организации входят
стратегическое управление, управление финансами, управление
маркетингом, управление персоналом, управление качеством.[27]
Совокупность процессов механизма
производственного менеджмента
Фронт-офис Бэк-офис Мидл-офис
18
Данный вид процессов формирует мидл-офис предприятия, главная
задача которого заключается в комплексной реализации процесса
управления. К числу наиболее значимых процессов мидл-офиса следует
отнести риск-менеджмент и контроллинг.
Ключевыми процессами являются процессы реализации – это своего
рода, продукты, которые могут быть представлены в виде трехуровневой
системы (рис.6): [9]
Рис.6. Трехуровневая схема выпускаемых продуктов
- продуктовые линии как направления деятельности компании.
Продуктовые линии призваны удовлетворять глобальные потребности
клиентов;
- простые продукты, каждый из которых входит в состав только одной
продуктовой линии. Простые продукты выделяются в составе продуктовых
линий по различным классификационным признакам (характеристикам групп
клиентов, технологиям продаж, срочности и т.д.), однако главным является
финансово-экономическая сущность продукта;
- простые продукты, отличающиеся не технологией продажи, а только
ее маркетинговой составляющей, а также комбинированные и комплексные
продукты.
В современных условиях при оценке эффективности механизма
функционирования производственного менеджмента используются модели и
алгоритмы следующих направлений (рис.7):
1
• Продуктовые линии
2
• Простые продукты
3
• Комплексные продукты
19
Рис.7. Оценка эффективности функционирования механизма
производственного менеджмента
При принятии управленческого решения у руководителя возникает
вопрос – как сделать так, чтобы управленческое решение было эффективным
и какими методами обосновать его принятие. Уместной, на наш взгляд,
является следующая классификация методов принятия решений:
1) Принятие решений, основанное на собственном опыте руководителя.
Применительно к ассортиментной программе – руководитель опирается на
собственные знания и опыт при разработке ассортиментной политики. То
есть основой для принятия его решения становятся результаты прошлых
периодов.
Недостаток данного метода очевиден – он состоит в излишней
субъективности. Кроме этого, постоянные изменения потребностей рынка
обуславливают применение новых знаний и, возможно, совершенно иных
действий. Если позиция руководителя окажется ошибочной, то
ассортиментная программа будет неэффективной – в условиях жесткой
конкуренции это фактически означает крах предприятия.
2) Руководитель может привлечь экспертов для анализа
ассортиментной политики предприятия – тем самым, он доверяет принятие
управленческого решения более компетентному кругу лиц. Однако, и в
данном случае решение может носить субъективный характер – в
зависимости от точки зрения экспертов на проблему ассортиментной
программы. Кроме того, эксперты могут не прийти к консенсусу – например,
Способы оценки эффективности
Менеджмент
качества
Управление
ассортиментом
Анализ
внешней среды
20
одна часть будет настаивать на полной реорганизации ассортиментной
политики, вторая – на сохранении текущего ассортимента, но существенном
изменении его качества и т.д. В такой ситуации управленческое решение
принять достаточно проблематично;
3) Одними из самых надежных методов оптимизации ассортиментной
программы являются экономические методы, позволяющие решить
основную задачу – обеспечить эффективность управленческого решения.
Таким образом, для определенного ряда изделий выявляется функция
спроса (1):[22]
????
????
где Ц – цена ассортиментной единицы, N–объем продаж, К1 и К2 –
коэффициенты линейной функции спроса.
Также определяется функция затрат, которая находится по формуле (2):
????
????
На основе представленных выражений находим функцию прибыли и
рентабельности (3)-(4):[22]
????
????
????
????
????
????
????
????
Далее находим производные и получаем оптимальное значение N.
Однако задача оптимизации производственного ассортимента
предприятия должна решаться в более широком смысле. Оптимальная
производственная программа должна удовлетворять спрос при обеспечении
устойчивости производственного предприятия в условиях жесткой
конкуренции. Тогда в качестве обобщенного критерия оптимизации можно
принять коэффициент рыночной устойчивости компании.
Интегральный коэффициент рыночной устойчивости предприятия в
конкурентной среде можно определить по формуле (5):[16]
????
????
21
где Ai –составной показатель коэффициента рыночной устойчивости,
ki–коэффициенты значимости.
Применяя совокупность представленных экономических методов,
можно достичь получения оптимальных значений ассортиментной
программы предприятия. Таким образом, оптимизация ассортиментной
программы может быть проведена следующими методами:
1) Метод сравнительного анализа, позволяющий определить
приблизительную долю каждой ассортиментной категории, исходя из
предложения конкурентов;
2) Метод АВС-анализа, позволяющий разделить товарные
ассортиментные категории в соответствие с их влиянием на общую прибыль;
3) Метод интегральной рыночной устойчивости, основанный на
расчете финансовых показателей устойчивости предприятия;
4) МетодMRP (ManufacturedResourcePlanning) –
планированиепроизводственных ресурсов, заключающийся в построении
задачи линейного программирования.
Перейдем к анализу составляющей механизма производственного
менеджмента как менеджмент качества. Стремительное развитие сферы
услуг в середине прошлого века потребовало внедрения принципиально
новых методов оценки качества и управления качеством. В 70-80 гг.ХХ века
на смену TQC – управление качеством, приходит методика TQM–тотальный
менеджмент качества (рис.8):[18]