12
управлением), в том числе среднесрочным планированием работ
производственных и функциональных подразделений; по содержанию
выполняемых функций менеджеры средних уровней могут быть
координирующими, функциональными или тематическими;
– высший уровень руководства фирмой – это ее директорский корпус,
заместители руководителей, главные специалисты – руководители; содержание
управленческих функций менеджеров высшего уровня связано со
стратегическим планированием и управлением, а также с общим управлением
фирмой. [15, с. 85 - 86]
Организационная структура управления – это совокупность всех
элементов и звеньев системы управления и установленных между ними
постоянных связей (рисунок 1.1). [16, с. 57 - 58]
Рис. 1.1. Элементы связи организационной структуры управления
Элементы
организационной
структуры
Связи в структуре
управления
Принципы формирования
организационных структур
Работник управления -
человек, выполняющий
определенную функцию
управления.
Орган управления -
группа работников,
связанных определенными
отношениями, состоящая
из первичных групп.
Первичная группа -
коллектив работников
управления, у которого
имеется общий
руководитель, но нет
подчиненных
Горизонтальные
- носят характер
согласования и
являются, как
правило,
одноуровневыми
Вертикальные
- связи
подчинения,
возникают при
наличии
нескольких
уровней
управления
Линейные. Означают подчинение
линейным руководителям, т.е. по
всем вопросам управления.
Функциональные. Имеют место
при подчинении по определенной
группе проблем функциональному
руководителю
Структура управления должна
отражать цели и задачи организации,
быть подчиненной производству и
меняться вместе с ним, отражать
функциональное разделение труда и
объем полномочий работников
управления; последние определяются
политикой, процедурами,
должностными инструкциями и
расширяются обычно в направлении
более высоких уровней управления.
Полномочия руководителей
ограничиваются факторами внешней
среды, уровнем культуры и
ценностными ориентациями,
принятыми традициями и нормами.
Важное значение имеет реализация
принципа соответствия между
функциями и полномочиями с одной
стороны, квалификацией и уровнем
культуры – с другой.
Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение целей организации
13
1.2. Классификация и виды организационных структур
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени,
отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия
деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов,
оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных
типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации
труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс
функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем
эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность
работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления
соответствовала ряду требований: оптимальности, оперативности и
экономичности.
Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше
ступеней, тем менее эффективно управление. Управленческие решения
необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует
распределять права и ответственность. Экономичность достигается путем
оптимального разделения управленческого труда.
Организационная структура управления не является постоянной, она
совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Поэтому
структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются
многими факторами. Важнейшие из них следующие:
- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
- производственные и отраслевые особенности предприятия
(производство товаров, услуг, купля-продажа);
- характер производства (массовый, серийный, единичный);
- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- квалификация работников. [7, с. 44 - 45]
14
При формировании аппарата управления наряду с принципами
проектирования организационных структур управления должна в полной мере
учитываться специфика деятельности подразделений организации, их
соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа
организационной структуры управления для каждой организации. Различают
следующие типы организационных структур управления: линейную,
функциональную, комбинированную (линейно-штабную и систему
ограниченного функционализма), систему управления по проекту и матричную
структуру управления.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе
каждого подразделения стоит единоначальный руководитель, осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура
базируется на вертикальном разделении управленческого труда и проводит к
управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать
решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и
мотиваций. Графически эта структура представлена на рисунке 1.2. [27, с. 145]
Рис. 1.2. Линейная организационная структура управления
Наличие в организационной структуре управления функциональных
связей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также
появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих
служб (рисунок 1.3.).
Менеджер среднего звена
Менеджер среднего звена
работник
работник
работник
работник
работник
работник
Единоначальный
руководитель
15
Проведенные в работе обобщение теоретических исследований
отечественных и зарубежных ученых по формированию организационных
структур управления организация регионального инвестиционно-строительного
комплекса показали, что функциональная организационная структура
управления имеет свои преимущества и недостатки:
- нарушается принцип единоначалия и полноправного распорядительства
в определенной степени;
- возникают трудности с учетом фактического исполнения бюджетов
ЦФО, поскольку функциональная организационная структура управления
организацией инвестиционно-строительного комплекса требует раздельного
учета движения денежных средств и высококвалифицированных бухгалтеров;
- ослабляются горизонтальные связи отдельных руководителей;
- возникает опасность отделения подразделений, имеющих собственные
источники доходов в юридически самостоятельные организации.
Рис. 1.3. Функциональная организационная структура управления строительной
организации [5, с. 28 - 29]
При линейно-штабной структуре управления первому (линейному)
руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке
Главный бухгалтер
Директор по производству
Директор по продажам
Торговые агенты
Начальник
производства
Начальник
производства
Кассир
Мастер
Рабочие
Рабочие
Мастер
Генеральный директор
16
соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления,
именуемый штабом, состоящий из функциональных подразделений. Такие
подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным (коммерческим) подразделениям. Они
проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах
специальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на
нижестоящем уровне (рисунок 1.4.).
Рис. 1.4. Линейно-штабная организационная структура
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку
производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с
руководством производством, освобождают линейных руководителей от
планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и
других вопросов. Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она
располагает. Это затрудняет связи и взаимодействия на горизонтальном уровне
между подразделениями. В связи с этим возникает вопрос о координации
деятельности функциональных служб или создании крупных
Главный
управляющий
Юридическая
служба
Сектор
исследований
Технический
директор
Директор по
управлению запасами
Директор по
маркетингу
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
17
специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами,
имеющими в своем распоряжении компьютерную технику. [24, с.202-203]
Различают две разновидности линейно штабной структуры управления: -
линейно-штабная структура с централизованным руководством, при которой
отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции осуществляется
только через линейных руководителей, а функциональные специалисты органа
управления являются помощниками (экспертами) линейного руководителя в
рамках определенных функций управления. Такую структуру иногда называют
централизованно-функциональной;
- линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом, при
которой отдельным функциональным специалистам (группам) предоставляется
право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым
функциям управления, минуя линейное руководство. При данной структуре
обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных
многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита
времени, чем при строго централизованном руководстве.
В целом линейно-штабные структуры системы управления обеспечивают:
- управление сложными системами с большим количеством элементов
(подсистем) различной природы (неоднородных по своим функциям) с
большим количеством разнообразных задач;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному
управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по
вопросам функциональной деятельности;
- адаптивность (приспособляемость) системы к широкому спектру
внешней среды. [22, с. 165]
Проектная структура менеджмента предназначена для обеспечения
эффективного управления ряда крупных проектов. Она представляет собой
временную структуру, создаваемую для реализации конкретного проекта. Для
этого создается рабочая группа из квалифицированных работников и
18
руководителя. По окончании реализации проекта эта группа
расформировывается, а специалисты направляются в другие отделы.
Под проектом понимаются любые процессы целенаправленных
изменений в системе. Например, освоение новых видов деятельности (введение
нового вида услуг), модернизация производства, строительство нового объекта
и т.д. При этом все полномочия и права распорядительства ресурсами
(материальными, трудовыми и т.д.) передаются одному человеку –
руководителю проекта. Проектная структура менеджмента может быть
представлена в виде следующей схемы (рисунок1.5.).
Рис. 1.5. Схема проектной структуры
Проектная структура не получила широкого распространения по
следующим причинам:
- при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость
какоголибо специалиста, хотя его услуги иногда необходимы;
- ограниченность времени выполнения проекта;
- при выполнении проектов возникает необходимость использовать
дорогостоящее оборудование и если его отдать в распоряжение руководителя
одним проектом, то для других оно становится практически недоступным. [23,
с. 164 - 165]
Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами
адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc - специально для
этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться,
адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая
имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для
Генеральный директор
Руководитель
проекта А
Руководитель
проекта А
Руководитель
проекта N
19
постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные
ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и
целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях,
использующих сложные технологические инновации, часто требуется
объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие
проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается,
а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу
над другими проектами. [20, с. 215]
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение
проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-
функциональную структуру управления. Порой такого вида структура
образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры,
она может быть результатом наложения функциональной структуры на
дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица),
представляющая собой решетчатую организацию (рисунок 1.6.), построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению
организационных структур управления является не совершенствование
организационных структур управления, деятельности отдельных структурных
подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или
иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной
структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных
производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет
специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях
управленческой иерархии. [25, с. 336 - 337]
20
Рис. 1.6. Матричная структура управления
Преимущества матричных организационных структур:
- более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на
проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);
- высокая эффективность оперативного управления;
- возможность оперативного снижения расходов и повышения
эффективности использования ресурсов;
- гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп (программных
комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков,
эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия
решений;
Президент
Финансовы
й отдел
Руководите
ль отдела
НИОКР
Руководитель
отдела
опытного
производства
Руководитель
отдела
серийного
производства
Руководите
ль отдела
сбыта
Руководи
тель
Проекта 1
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнител
и
Руководи
тель
Проекта 2
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Руководи
тель
Проекта 3
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
21
- улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целевой
программы;
- одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром
сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет
создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.
[20, с. 216 - 217]
1.3. Принципы построения и развития организационных структур
Итак, были рассмотрены понятие и элементы организационных структур
управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных
структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то,
как может повлиять организационная структура на эффективность ее
функционирования.
Развитие методов проектирования структур управления позволяет
совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так
как:
- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми
организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям
рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- в сферу хозяйственного управления невозможно переносить
закономерности управления техническими системами. Создание
автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от
улучшения структуры управления;
- при создании структуры следует опираться не только на опыт,
аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного
проектирования;
- сложнейший механизм управления должен проектироваться
специалистами, владеющими методологией формирования организационных
систем.