Диплом: Развитие организационных структур управления предприятием (на примере АО "АГРОКИМЁХИМОЯ"), страницы 22-31

Применявшиеся до последнего времени методы построения

организационных структур управления носили нормативный характер, были

недостаточно разнообразны, использовались типовые решения, что приводило

к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм

в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали

очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный

набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных

условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели

существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

[6, с. 135 - 136]

Организационная структура представляет собой единство

производственной структуры и структуры управления.

Проектирование организационной структуры - это разработка научной,

технической, организационной и других видов документации, использование

которой позволяет организации реализовать стоящие перед ней задачи.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех

основных этапов: анализа, проектирования и оценки эффективности.

1. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в

какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Надо

определить, насколько структуры управления рациональны с точки зрения

установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. [6, с. 158]

2. Проектирование. Большое разнообразие организационно-технических

условий производства, возможностей получения информации, квалификация

разработчиков обусловили различные методы проектирования

организационных структур управления. [12, с. 159]

3. Оценка эффективности организационной структуры проводится по

степени ее совершенства (эффективность управления, конечные результаты ее

деятельности и др.). [12, с. 161]

Решение о проектировании организационной структуры управления

принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В

процессе проектирования ставится задача создания такой структуры

управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации,

т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом

позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно

распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом,

удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой

эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех

основных этапов:

Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей

структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает

требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура

рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,

характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие

факторы:

- принципы управления - соотношение между централизацией и

децентрализацией (сколько и какие решения, принимаются на нижнем уровне?

каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом

уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности,

выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение

характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных

звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования

(корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции,

привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение

подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса,

углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение

организации и т.п. [41]

При разработке принципов и методики проектирования структуры как

застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной

функции управления, прежде всего, необходимо включать систему целей и их

распределение между различными звеньями. Сюда относится состав

подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между

собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры

управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в

организации. Организационная структура - это поведенческая система, это

люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для

решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с

использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо

неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов

формирование структур (системного подхода) с большой экспертно-

аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В

основу всей методологии проектирования структур должно быть положено

сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в

следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения

которых реализация целей окажется не полной;

- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему

функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального

директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по

горизонтали управления;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали

управления. [38]

Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается

заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На

основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее

время изменения в развитии организационных структур управления,

можно выделить следующие главные тенденции:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных

структур управления;

- планирование изменений и проектирование структур управления

в соответствии со стратегией развития организаций и изменением

внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального

построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной

структуры управления организацией и стремление получить

максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала,

самоорганизация и инициатива работников в качестве главных

источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это

была рационально спроектированная структура);

- усиление роли руководителей в создании и воспитании

целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий

могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав,

объединяться и распадаться в соответствии с производственными

потребностями. [18, с. 41 - 42]

К структуре управления предъявляется множество требований,

отражающих ее ключевое значение для управления. Они учитываются в

принципах формирования структур управления, главные из которых могут

быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего,

отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной

производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между

органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий

характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с

определением полномочий и ответственности каждого работника и органа

управления, с установления системы вертикальных и горизонтальных связей

между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями

и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие,

нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной

социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние

на решения относительно уровня централизации и децентрализации,

распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и

масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает,

что попытки слепо копировать структуры управления, успешно

функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют

желаемого результата. [39]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при

формировании (или перестройке) структуры управления множества различных

факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры

структуры управления, - сама организация. Известно, что организации

различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в

Российской Федерации предопределяет множественность подходов к

построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях

коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на

разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и

специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и

"плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными

предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой

фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках

одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где

соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные

параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих

работ, развивается разделение труда и формируются специализированные

звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами,

инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Построение формальной структуры управления, в которой четко определены

роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. [40]

Процесс организационного проектирования состоит в

последовательности приближения к модели рациональной структуры

управления, в котором методы проектирования, представленные в

таблице 1.1, играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и

принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов

организационных решений.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен

быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше

методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы

зависит то её характера, а также возможностей для проведения

соответствующего исследования. [14, с. 13 - 14]

Организационные структуры управления необходимо проектировать в

соответствии со следующими требованиями:

1. Оптимальность. Чтобы структура управления была оптимальной нужно

при минимальном числе ступеней управления установить рациональные связи

между всеми звеньями и ступенями управления.

Таблица 1.1

Методы выбора организационной структуры управления

Методы

Характеристика метода

Метод аналогий

Выработка типовых структур управления производственно-

хозяйственных организаций и определение границ и

условий их применения. Метод основан на двух подходах:

- выявление значений и тенденций изменения главных

организационных характеристик и соответствующих им

организационных форм и механизмов управления.

- типизация наиболее общих решений о взаимоотношениях

звеньев аппарата управления в четко определенных

условиях работы организации установленного типа.

Является средством повышения общего уровня организации

управления производством. Должны быть, во-первых,

вариантными, во-вторых, должны пересматриваться и

корректироваться с регулярном периодичностью.

Экспертно-аналитический

Обследование и аналитическое изучение организации

силами квалифицированных специалистов с привлечением

ее руководства и сотрудников для выявления специфики

проблемы. А также выработать рациональные

рекомендации по формированию аппарата управления

исходя из количественных оценок эффективности

организационной структуры, рациональных принципов

управления, заключения экспертов. Строятся исключительно

исходя из системы целей, отделение стратегических и

координационных функций от оперативного управления.

Включает в себя графические и табличные описания.

Методы структуризации целей

Выработки системы целей организации, включая их

количественную и качественную формулировки. Этапы:

- разработка "дерева" целей - структурная основа, для увязки

всех видов организационной деятельности исходя из

конечных результатов;

- экспертным анализ предлагаемых вариантов

организационной структуры;

- составление карт прав и ответственности за достижение

целей для отдельных подразделений, где регламентируется

сфера ответственности и права.

Метод организационного

моделирования

Разработка математических, графических, машинных и

других отображений распределения полномочий и

ответственности в организации, являющихся базой для

построения организационной структуры предприятия.

Существуют различные ее модели:

- натурные модели - оценка функционирования

организационных структур и процессов в реальных

условиях. Могут быть как спланированные и

контролируемые перестройки структур и процессов, так и

искусственно созданные ситуации.

- математико-статические модели построены на основе

сбора, анализа и обработки данных об организациях,

функционирующих в сопоставимых условиях.

- математико-кибернетические модели описывают

организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств.

- графико-аналитические модели.

2. Оперативность. Заключается в том, чтобы время на исполнение

принятых решений было минимальным, во избежание появления необратимых

отрицательных изменений, делающих ненужной реализацию принятых

решений.

3. Надежность. Достоверность передачи информации должна

гарантироваться структурой аппарата управления, управляющие команды и

другие данные не должны допускать искажений.

4. Экономичность. Заключается в том, чтобы при минимальных затратах

на управленческий аппарат достигался нужный эффект от управления.

Показателем этого может служить соотношение между затратами ресурсов и

полезным результатом.

5. Гибкость. Заключается в умении изменяться в соответствии с

изменениями внешних факторов.

6. Устойчивость структуры управления. Основные свойства структуры

должны быть неизменны при различных внешних воздействиях, системы

управления и ее элементы должны функционировать как единый аппарат.

Структура управления определяет работу организации в целом. Поэтому

структуре управления организацией должно уделяться большое внимание.

Структура управления должна соответствовать принципам, методам и законам

формирования структур, так как она определяет ее цели, функции, методы

решения, технологические процессы, полномочия руководителей и работников.

Особое внимание должно уделяться выбору типа или комбинаций типов

структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия

решаемым целям и задачам. [10, с. 15]

Выводы по главе

В первой главе автор представил теоретические аспекты

организационной структуры управления предприятием.

«Структура управления организацией» или «организационная структура

управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное

с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и

распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает

весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие

управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,

категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура управления не является постоянной, она

совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Поэтому

структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются

многими факторами. Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности предприятия

(производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.