16
проявляется в том случае, если достаточно большое количество потребителей
удовлетворяют качественные характеристики представленной на рынке
продукции.
За счет успешной дифференциации малое предприятие получает
возможность установления повышенной цены на продукцию, увеличения
объемов продаж, завоевания лояльности покупателей в отношении
ассортимента представленных товаров.
Стратегию дифференциации применяют на тех рынках, где для
повышения конкурентных преимуществ и ценности для потребителей товаров
существует достаточно много способов и незначительное количество
конкурентов, которые могут использовать аналогичный подход [23, c. 53].
Рисками стратегии дифференциации выступают возможные
копирования ценностей конкурентами или представленная на рынке
продукция теряет свою ценность и уникальность в связи с выходом новых
технологий и товаров, имеющих для покупателей большую ценность.
В состав типовых конкурентных стратегий входит и стратегия
оптимальных издержек, направленная на предоставление целевой аудитории
более качественной продукции за большую цену. Для того чтобы достичь
устойчивой конкурентоспособности малым предприятием производится
конкурентное маневрирование, то есть предприятием с оптимальными
издержками предлагается более качественный товар и по цене ниже чем у
конкурентов и тем самым привлекается целевая аудитория желающая купить
товар, имеющий такие же качественные характеристики, но по более низкой
цене [34, c. 94].
Сфокусированная стратегия дифференциации и низких издержек
применяется в отношении определенного сегмента рынка. Цель достигается за
счет поиска путей снижения издержек для ограниченного количества
потребителей.
17
Основные случаи применения сфокусированной стратегии для
достижения устойчивой конкурентоспособности малым предприятием
приведены на рис.1.
Рис.1. Основные случаи применения сфокусированной стратегии
для достижения устойчивой конкурентоспособности
предприятием
(составлено по [37, C. 78])
К рискам реализации сфокусированной стратегии можно отнести то,
что чем больше малое предприятие развивает свою деятельность в узком
сегменте рынка, тем более привлекательным оно становиться для
конкурентов, желающих получать такие же доходы.
Стратегия вертикальной интеграции представлена в двух видах:
стратегии прямой вертикальной интеграции и обратной.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на снижение
издержек в том случае, если необходимый объем производства достаточно
масштабный и малое предприятие достигает устойчивой
сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным
сегмент имеет хороший потенциал для роста
сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов
компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно
навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте
компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря
благожелательности клиентов к ее способностям в обслуживании покупателей
сегмента
18
конкурентоспособности за счет снижения зависимости от поставщиков и
посредников, тем самым укрепляя свои собственные позиции.
Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции приведены
на рис. 2.
Рис. 2. Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции
(составлено по [35, C. 90])
Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на
взаимодействие с посредниками с целью экономии на издержках. Для
производителей выбор этой стратегии позволяет создать большую
дифференциацию продукции и снизить ценовую конкуренцию с другими
производителями.
Поскольку стратегия интеграции имеет как достоинства, так и
недостатки ее выбор определяется тем, насколько быстро интеграция позволит
снизить издержки или увеличить дифференциацию и тем самым создать
конкурентные преимущества или обеспечить устойчивую
конкурентоспособность предприятию малого бизнеса [36].
увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии
ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков
требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда
возможности производства в одном из звеньев превышают потребности
другого, излишки должны быть проданы)
требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать
ситуацию
интеграция с производителями частей может сократить производственную
гибкость компании (частая переналадка требует затрат)
19
К оригинальным или современным конкурентным стратегиям
относятся стратегии лидера рынка, претендента на лидерство, стратегии
последователям и обитателя ниши.
Стратегии лидера рынка направлены на достижение доминирующего и
признанного конкурентного положения на рынке. При этом для сохранения
достигнутого конкурентного преимущества перед конкурентами лидер ведет
расширение охваченных сегментов рынка за счет снижения цен, оптимизации
издержек, дифференциации продукции [22, c.43].
При расширении сегментов рынка лидером выполняются работы по
привлечению новой целевой аудитории, внедряются современные технологии
управления деятельностью, наращивается интенсивность покупок товаров.
Целью оборонительной стратегии является защита имеющейся доли на
рынке, создание барьеров конкурентам ближайшего окружения. Наиболее
часто она используется фирмами-новаторами, ведущими постоянную
конкурентную борьбу с так называемыми имитаторами [32, c. 43].
Оборонительная стратегия имеет различные разновидности,
характеристики которых приведены на рис. 3.
Претенденты на лидерство – это предприятия, агрессивно атакующие
сегменты рынка лидера за счет ценовой конкуренции, снижения издержек,
расширения ассортимента продукции, разработки новых видов продукции.
Среди наиболее известных атак претендентов на лидерство выступает
наступления с позиции лидера, получившие свою эффективность в крупных
сегментах рынка, где лидером проявляется достаточно мало усилий для
удержания удовлетворенных потребителей.
Среди основных атакующих стратегий можно выделить [25, c. 56]:
− стратегию скидок, когда компанией претендентом на место
лидера, устанавливаются более низкие цены на аналогичную продукцию
конкурента. В качестве примера можно привести развитие собственной сети
розничной торговли, где покупателям на аналогичную продукцию
предлагаются скидки при покупке;
20
− стратегия более дешевых товаров, направляется в те сегменты
рынка, где ценовая политика имеет большее значение, чем само качество
продукции;
Рис. 3. Виды оборонительной стратегии (составлено по [27, C.
22])
− стратегия дифференциации продукции для привлечения
потребителей;
− стратегия инноваций, предусматривающая предложение
потребителям новых видов продукции;
− стратеги интенсивной рекламы для аналогичных у лидера видов
продукции со стороны претендента.
Среди современных конкурентных стратегий можно выделить
стратегию последователей направленную на сохранение своей доли на рынке
• Направлена на создание сложных барьеров
вокруг своей текущей позиции. Это позволяет
привести к успеху, поскольку она
сопровождается адаптацией с условиям
внешней среды
Позиционная оборона
• Направлена на защиту более уязвимых мест в
позиции организации на рынке, куда в первую
очередь могут направить свои атаки
конкуренты
Фланговая оборона
• Основна на предвосходящих действиях,
делающих потенциальную атаку конкурентов
невозможностей или существенно
ослабляющей ее
Упреждающая оборона
• Используется лидером, если не дали эффекта
упреждающая и фланговая оборонительные
стратегии
Контратака
21
за счет подражания стратегии конкурента. К стратегиям последователей
можно отнести [19, c. 98]:
− стратегии подражателя (дублирование продуктов лидера, его стиля,
упаковки);
− стратегии двойника (копирование продукции, вплоть до создания
аналогичного бренда);
− стратегии имитатора (копирование ассортимента продукции, но при
этом меняется реклама, упаковка, цена);
− стратегии «приспособленца» (за счет улучшения продукции лидера).
Также среди современных стратегий можно выделить стратегию для
обитателей ниш. Она применяется малыми предприятиями, которые
обслуживают небольшой сегмент рынка, на котором не наблюдается большой
конкуренции. Особенностью такой стратегии является специализация на
товарах.
Существует несколько методов оценки конкурентоспособности,
которые будут рассмотрены в следующем подразделе.
1.3 Методы оценки конкурентоспособности
Критически важным при оценке конкурентоспособности предприятия
является постановка цели (критерия оптимальности), достижение которой на
практике, как правило, предусматривает реализацию мер экономического,
производственно-технического и социального характера.
В этом контексте наиболее благоприятно для проектирования цели
достижения конкурентоспособности предприятия можно использовать норму
капитализированного финансового накопления, рассчитанную по
направлениям инвестирования капитала в активы предприятия. Формируя
заданную величину финансового накопления, предприятие создает
возможность инновационного инвестирования своих активов и укрепляет свои
конкурентные позиции [1, с. 105-107].
22
Не умаляя стратегической важности критерия оптимальности,
формализуется в норме капитализированного финансового накопления для
процессов обеспечения конкурентоспособности предприятия, целесообразно
отметить, что такой подход существенно ограничивает учета рыночного
аспекта обеспечения его конкурентных преимуществ, несколько сужает
объективность применения такого упрощенного подхода.
Кроме того, сведения постановки цели функционирования
предприятия в контексте обеспечения его динамической
конкурентоспособности в форму конкретного показателя является
ошибочным на стадии проектирования.
В этом случае уместно использование системы показателей в разрезе
стратегических сфер обеспечения конкурентоспособности предприятия или
соблюдения интегрального подхода при оценке конкурентоспособности,
включая сложный многоаспектный характер хозяйственной деятельности
предприятия.
Ю. Данько считает, что экономико-математическую модель
конкурентоспособности предприятия можно выразить функцией, которая
характеризуется следующей зависимостью:
I
K
= f(K
1
+К
2
+ ... Kn) , (1)
где I
K
- обобщенный показатель конкурентоспособности
сельскохозяйственного предприятия ;
f - функция от совокупности детерминант, которые представлены
системами обеспечения конкурентоспособности предприятия;
К
N
- значение конкретного показателя, через который выраженная
система обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Ученый отмечает, что моделирование уровня конкурентоспособности
предприятия должно предусматривать прохождение в следующие три этапа:
1) формирование информационной базы в разрезе систем обеспечения
конкурентоспособности предприятия;
23
2) разработка переменных моделей и установления существенных
взаимосвязей между ними;
3) построение многофакторной экономико-математической
регрессионной модели обеспечения динамической конкурентоспособности
сельскохозяйственного предприятия [2, с. 77].
Представляется спорным подход Ю. Данька к выделению
множественного количества систем обеспечения конкурентоспособности
предприятия учитывая наличие целостного характера его функционирования
на рынке.
Более целесообразной является идентификация отдельных подсистем,
агрегируются в единую комплексную систему обеспечения
конкурентоспособности предприятия.
Наряду с этим третий этап, предусматривающий построение
многофакторной регрессионной модели обеспечения динамической
конкурентоспособности предприятия, является лишь одной из составляющих
исследования и обязательно требует усиления на основе использования более
мощного методического инструментария научного познания (методы
линейного программирования, интервального прогнозирования, системного
проектирования, стратегического управления и т.п.).
При оценке конкурентоспособности предприятия ученые А. Сидун и
Ю. Пономарева предлагают ориентироваться на следующие функциональные
критерии, как производственная деятельность, финансовый компонент,
кадровое обеспечение, коммерческая и организационно-управленческая
деятельность [3].
Не умаляя стратегической важности для обеспечения
конкурентоспособности предприятия выделенных учеными функциональных
критериев, в области малого бизнеса целесообразно дополнения этого перечня
как минимум технико-технологическим компонентом, логистическим
обеспечением и экологическим блоком.
24
Кроме того, критически важным является ориентация на исследование
подсистемные взаимосвязей между идентифицированными функциональным
критериям, а также установление тесноты и количественно-качественных
характеристик воздействия этих детерминант на формирование конечного
уровня конкурентоспособности сельскохозяйственного предприятия.
Ученые П. Березовский и А. Железняк предлагают при оценке
конкурентоспособности быть ориентированным на такие подходы:
1) ресурсный (анализ технологий, мощностей капитала предприятия,
профессиональных компетенций работников и т.д.);
2) факторный (мониторинг изменения параметров рыночной среды,
конъюнктуры на целевых аграрных рынках, предпочтений и вкусов
потребителей);
3) рейтинговый (использование интегральных методов оценки
конкурентоспособности и составления комплексных рейтинговых оценок в
разрезе функциональных критериев ее обеспечения) [4, с. 53].
Предложенные учеными подходы вполне объективно ориентированы
на исследование не только внутренних детерминант обеспечения
конкурентоспособности предприятий, но и на оценку факторов внешней
среды, развитие параметров которого является слабо управляемыми для
системы управления предприятием.
Очевидно, что уровень конкурентоспособности любого предприятия
определяется ценовыми и качественными характеристиками его продукции. В
связи с этим вполне справедливой позиция В. Збарского и М. Мисевич
относительно того, что конкурентоспособность продукции прямо
пропорциональна качеству и обратно пропорциональна цене:
Ср=
(2)
где Ср - конкурентоспособность продукции;
Iq - качество продукции;
Р - цена продукции.
25
В свою очередь, качество продукции является интегральным
показателем, который агрегируется из составляющих элементов, поэтому
сравнивать ее с базовым эталоном продукции ученые предлагают в разрезе
каждого показателя и взвешивать полученный результат на значение
коэффициента доли конкретного фактора в интегральном коэффициенте
качества:
Iq =
(3)
где Iq - интегральный индекс качества продукции;
fi - доля i-го фактора качества в интегральном показателе качества
продукции;
qi - значение i-го фактора продукции анализируется;
qbi- значение i-го фактора базового эталона продукции [5, с. 59-60].
Ученые В. Адамык и Г. Вербицкая предлагают осуществлять оценку
уровня конкурентоспособности предприятия с ориентацией на учет ресурсных
параметров целевого рынка, основанный на применении следующей
формулы:
K =
kij (4)
где К - уровень конкурентоспособности предприятия;
аi - удельный вес i-ой продукции предприятия по объему продаж за
период, анализируется;
bi - показатель значимости рынка, на котором представлена продукция
(для рынков развитых стран предлагается принимать b по единицу, для других
государств - значение 0,5);
kij - конкурентоспособность i-ой продукции предприятия на рынке [6,
с. 77].
Использование исключительно такого подхода является несколько
ограниченным, поскольку он практически не учитывает потенциала
внутренних параметров предприятия. Учитывая это, предлагаемый подход
целесообразно применять в комплексе с более мощным методическим
аппаратом.