44
следовательно, и устойчивость сотрудничества убывают сверху вниз. Но даже
полное совпадение мотивов не является гарантией надежности, так как партнер
через некоторое время может превратиться в конкурента. При частичном
совпадении целей возможен вариант, когда партнер найдет себе нового партнера,
который будет его больше устраивать, чем нынешний, а если цели частично не
совпадают, то это может привести к быстрому разрыву отношений.
Для того, чтобы определить необходимые требования для партнеров,
необходимо найти все заинтересованные стороны и их советующие требования.
И таким образом, для улучшения межфирменных отношений в ООО «Ломбард
Карат» необходимо провести следующие мероприятия:
1. Необходимо наладить отношения с внешними клиентами. К данной
группе относятся конечные потребители товара или оказанной услуги.
Предприятие-поставщик, находящееся в партнерских отношениях с
предприятием-изготовителем, в равной степени должно быть заинтересовано в
удовлетворении потребности конечного потребителя.
2. Улучшить отношения с партнерами. К данной группе относятся в
равной степени как предприятия - поставщики, так и предприятия-изготовители,
если между ними существуют партнерские отношения. При выборе стратегии
партнерства необходимо тщательно изучить все требования партнера, взвесить
выгоды, издержки и риски сотрудничества с данным партнером и затем
развивать партнерские отношения с ним. Необходимо четко понимать, зачем
предприятию ООО «Ломбард Карат» необходимо участвовать в данных
партнерских отношениях.
3. Уделить внимание персоналу. На практике партнерские отношения
между взаимодействующими сторонами, осуществляются персоналом. Именно
взаимодействие работников обеих компаний двигает вперед взаимоотношения,
формируя их как на организационном, так и на межличностном уровне. Личные
отношения или связи работников обеих компаний могут служить мощным
стимулятором прочности и длительности взаимоотношений. Поэтому
необходимо организовать обучение работников навыкам делового общения.
45
4. Необходимо проанализировать взаимосвязь с конкурентами. К
данной группе относятся горизонтальные взаимоотношения с организациями.
Сотрудничество с конкурентами относится к комплементарным отношениям.
Требования в данной конкретной группе могут сильно различаться, но в целом
можно говорить о том, что уровень компании и её экономические показатели
были не меньше, чем у потенциального партнера.
Таким образом, на начальном этапе необходимо организовать знакомство
партнеров друг с другом и установление определенной структуры отношений
(разработка и соблюдение регламента партнерских отношений).
В дальнейшем необходимо организовать упорядочивание отношений,
которое часто сопровождается чрезмерно завышенными ожиданиями от
партнерства (по словам некоторых экспертов - «эйфория»). Этот этап может
продолжаться около 6 месяцев до момента возникновения той или иной
серьезной и содержательной проблемы, которая оказывается с одной стороны
возможностью проверки стабильности и при этом гибкости созданных
отношений, а с другой стороны может быть катализатором перехода отношений
на качественно иной уровень развития при условии успешного выхода из
проблемной ситуации.
После преодоления создавшейся проблемы отношения необходимо
перейти к этапу интенсивного формирования, протекающему в плотной
совместной работе и получении достаточно быстрых результатов,
оказывающихся выгодными для обоих партнеров. Однако такая интенсивность
отношений не может длиться бесконечно и ее завершение приходит с
появлением большого объема рутинной работы, исчезновением элементов
новизны в работе и отношениях, а также с появлением потребности в стабильном
и предсказуемом результате.
46
3.2 Оценка эффективности разработанных предложений
Любое предприятие нуждается в эффективных партнерских связях - это
является главным условием его благополучного функционирования в рамках
того или иного фрагмента целостного хозяйственного процесса. В настоящее
время, наиболее важным становится предрасположенность к сотрудничеству и
постоянный поиск наиболее эффективных партнерских связей, в ходе которого
осуществляется переориентация деятельности в соответствии с условиями
рынка, то есть партнерские отношения позволяют фирме достичь, сохранить и
усилить свои конкурентные преимущества.
Следует понимать, что маркетинг партнерских отношений должен
начинаться с момента, когда обе компании начали взаимодействовать друг с
другом. С этого первичного этапа следует стремиться к формированию
лояльности. Данную работу следует проводить по нескольким направлениям.
Сначала целесообразно предоставить потребителю полноценную информацию о
возможных льготах, скидках и привилегиях, ожидающих его при повторных
обращениях в данную организацию.
Целевые партнерские отношения с партнером, который давно
взаимодействует с МП, должны постоянно стимулироваться, упрочнятся. В
связи с этим следует оценить различные варианты конфигураций партнерских
отношений [13, с. 67].
В первую очередь, стоит обратить внимание на конфигурацию типа
«звезда». Отличительная особенность данной конфигурации является - партнеры
не связаны между собой. Используя различные комбинации компаний, такая сеть
обладает рядом положительных и отрицательных характеристик. Центральная
фирма соединяет в себя знания всех остальных «лучей» и в связи с этим обладает
информационным преимуществом, а также возможностью влиять на построение
партнерских отношений. Однако остальные компании не получают данных
преимуществ и чаще конкурируют с друг другом. Для построения длительных
партнерских отношений это не подходит, так как не учитывается факторы
47
доверия, а только надежности, влияющих на построение длительных
партнерских отношений. Выигрывает только связка двух компаний центральной
и лучевой, но не все сразу. Однако это позволяет договариваться об
индивидуальных условиях и требованиях, предъявляемых к каждому участнику
партнерской сети [5].
Современные условия диктуют, чтобы партнеры доверяли друг другу и
делились знаниями и опытом с каждым участником сети.
Полной противоположностью является конфигурация типа «паутина», где
все участники связаны между собой. Нет единого центра, который бы все
контролировал и объединял в себя знания всех компаний, участвующих в данной
сети. Это позволяет компании обращаться ко всей информации, которая имеется
у её партнеров. Важно учитывать, что из-за крепкой связи всех партнеров
значительно осложняется процесс выхода из таких партнерских отношений, а
также они становятся наиболее болезненными для остальных участников. У
компаний-участников появляется больше возможностей не только
информационных, но и ресурсных, так как они распределяются между всеми
участниками сети [5].
В такой сети учитываются все группы факторов, но сложнее договориться
об индивидуальных условиях и требованиях, предъявляемых к каждому
участнику сети. Они должны быть едины для всей сети, иначе возможно
спровоцировать конфликт между компаниями. Компании будет гораздо сложнее
пойти на обман, так как в этом случае она потеряет доверие всей сети в целом,
что приведет к негативным последствиям для всех участников.
Конфигурация гибридного типа, является смесью «паутины» и «звезды».
Это означает, что некоторые компании имеют связи между друг другом, а
некоторые нет. Очевидным преимуществом является возможность обмена
ресурсами между компаниями, которые с друг другом никак не связаны. Тоже
самое относится и к информации. Даже не имея связи, компании все равно
смогут получать необходимые данные для принятия управленческих решений.
Однако такая конфигурация обладает и некоторыми недостатками, в том числе
48
снижением значимости группы факторов доверия. Также усложняется процесс
установки требований для каждой компании.
Возможно появление ситуации, когда одна часть сети объединится для
борьбы со внешней угрозой, а остальные не будут в этом участвовать. Другим
примером может являться ситуация появления «компании-аутсайдера», которая
не имеет связи с большинством других компаний, и в случае опасности, ей могут
не помочь.
Кроме этого появляются сложности в управлении партнерскими связями.
То есть коммуникация взаимосвязанных компании и невзаимосвязанных
компаний будет значительно отличаться.
Таким образом, можно прийти к выводу, что наиболее эффективной
конфигурацией для бизнеса, который крайне ограничен в своих возможностях
будет наиболее актуально использовать конфигурацию типа «паутина», так как
она гарантирует максимальный уровень доверия и информативности всех
партнеров.
Выше было определено, что наиболее подходящим типом конфигурации
является тип «паутина», но у него имеются недостатки, которые следует
нивелировать. Как говорилось ранее, в первую очередь, это сложности,
вызванные выходом компании, а также с распадом всей сети.
Понимание того, что любое сотрудничество и любые партнерские
отношения имеют конечную точку, позволяет разработать четкие процедуры
выхода компании и разрыва партнерских отношений, с минимальными
издержками для всех остальных участников. Следует прописать процесс
принятия решений и улаживания конфликтных ситуаций. Тоже самое относится
к сворачиванию партнерских отношений между всеми участниками. При этом
важно учитывать специфику направления деятельности партнерской сети.
Необходимо предусмотреть возможные последствия, и то как это скажется на
рынке в целом.
Важно понимать, что не все компании могут быть единогласны в принятии
конкретного управленческого решения. Главное, чтобы все компании
49
принимали позиции остальных участников. Однако при этом необходимо иметь
общее виденье будущего и ценности. Даже при наличии разных точек зрения на
конкретную ситуация, каждая компания- участник должна четко понимать зачем
она вступила в данные партнерские отношения, что она может сделать для
повышения эффективности деятельности всей сети.
Следует отметить, что ввиду небольшого размера деятельности (доли
рынка, объема продаж) подобные предприятия демонстрируют более скромные
результаты своей финансовой деятельности (прежде всего, размер выручки и
прибыли), поэтому их основной задачей остается поддержание устойчивости
бизнеса. В этой связи предприятия не могут и не должны ставить своей задачей
обеспечивать устойчивые отношения с любой целевой группой (потребители,
поставщики и пр.) и любой ценой. Крупный бизнес действительно может
позволить себе крупные инвестиции в создание и поддержание лояльности
ключевых клиентов (в том числе и за счет эффекта масштаба), малый бизнес -
практически никогда [7].
Выходом из ситуации ограниченности ресурсов в рамках партнерской сети
может стать участие таких компаний из разных регионов страны. Такие
компании субсидируются разными правительствами за счет чего вся сеть будет
получать больший доступ к ресурсам, что значительно расширяет возможности
всех участников. Однако важно ввести ограничения, чтобы не допустить
нецелевое расходование средств и нежелательное привлечение внимания со
стороны государственных органов.
Естественно, что полная реализация стратегии должна в равной степени
охватывать все аспекты, включая процессы, знания технологии и персонал.
Поскольку отсутствие или отстающее развитие любого из них будет приводить
к дисбалансу всей системы и снижению общей эффективности. Точно так же
избыточное или опережающее развитие отдельных элементов может привести к
«перегреву» системы за счет слишком интенсивного использования отдельных
ресурсов, что в конечном счете также будет снижать эффективность.
Однако, как свидетельствует практика, в начальный момент времени на
50
каждом подобном предприятии указанные элементы развиты неравномерно, и в
разной степени готовы к принятию любых маркетинговых и управленческих
инноваций. Поэтому, по мнению автора, для внедрения и последующей
успешной реализации партнерских отношений в рамках указанной модели,
следует оценить и выявить наиболее развитый элемент, который станет основой
для запуска всего организационно-экономического механизма.
Данный бизнес, в отличие от крупного, наибольшие ограничения
испытывает со стороны знаний, технологий и процессов, поскольку именно
такие функции, как обучение и повышение квалификации персонала, механизмы
передачи опыта и знаний. Для того чтобы компаниям было проще и
безболезненней произвести интеграцию в партнерскую сеть, следует сделать
акцент на двух моментах [46, с. 20].
Первое, - проводником и базой для реализации концепции должны стать
сотрудники этих предприятий, а точнее необходим механизм, который
обеспечит идеологическую установку сотрудников на реализацию принятой
старетегии. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, во-первых, знали и
понимали, а во-вторых, принимали новую идеологию, целевые установки,
принципы работы и пр. Ядром таких преобразований может стать внедрение на
предприятиях принципов внутреннего маркетинга, а точнее реализация новых
целевых установок компании и достижение высокой удовлетворенности
потребителей через достижение удовлетворенности сотрудников.
Второе - это достижение необходимого уровня координации и
эффективного взаимодействия всех субъектов партнерских отношений.
Фактически в описанной выше схеме, это реализация функций процессов,
знаний и технологий. Совместная реализация и усиление указанных функций для
предприятий может быть реализована посредством формирования
объединенного информационного и коммуникационного пространства,
например, посредством запуска сетевых информационных систем. Отметим, что
здесь речь идет именно об объединенном информационном ресурсе, поскольку
разработка индивидуальных информационных систем каждого предприятия и их
51
последующая адаптация - практически нереализуемый вариант, так как требует
значительно больших временных и финансовых затрат и сопровождается
сильными организационными сопротивлениями.
Именно инструменты внутреннего маркетинга и запуск сетевых
информационных систем позволят интегрировать межфирменные
коммуникации в этом бизнесе и реально внедрять на предприятиях концепцию
партнерских отношений. Такой подход является специфическим именно для
некрупного бизнеса, поскольку он предусматривает не интеграцию имеющихся
разнородных ресурсов отдельных предприятий (как это происходит в крупном
бизнесе), а именно создание с самого начала интегрированных ресурсов
(коммуникационных, управленческих, технологических и др.) с переносом
основной движущей силы такой интеграции на персонал, а не на технологии (что
характерно для крупных предприятий) [17, с. 133].
Важной характеристикой предприятия для анализа его партнерских
отношений в бизнесе является его бизнес-ориентации, которая, во многом,
определяет стратегическую позицию фирмы. В связи с этим выделяют
предприятия с предпринимательской и консервативной ориентацией.
Предприятие должно удовлетворять современным требованиям к
организации бизнеса. Прочные отношения с другими компаниями отношения
дает серьезные преимущества предприятиям. Предприятия должны
концентрироваться на внедрении современных принципов управления, быть
постоянно готовым учесть требования рынка, приспосабливаться к изменениям
и осуществлять стратегическое планирование совместно со своими партнерами.
Требования к качеству, цене и условиям поставки материально-
технических ресурсов - только часть требований, предъявляемых в наши дни.
Предприятие должно не только обеспечить требуемые технические параметры
своей продукции, но и использовать современные принципы управления в
организации своей деятельности. Все участники партнерской сети должны
соответствовать современным требованиям, которые предъявляются к ним,
уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям и планировать стратегию
52
развития вместе. Для бизнеса важными становятся также субконтрактные
отношения с зарубежными крупными предприятиями, поскольку в этом случае
происходит реализация преимуществ такого партнерства. В этом случае бизнес
может стать "точкой роста" для экономики.
Партнерская сеть может действовать и развиваться в самых разных
направлениях, включая: для самостоятельного завоевания рыночных ниш; для
предварительной проверки своих концепций в случае начала долгосрочного
проекта. Другими словами, появляется возможность дополнительного
тестирования и проверки капиталовложений и грядущих проектов с меньшими
затратами. При этом компании сохраняют в кооперационных связях
определяющую роль и несимметричные отношения. Данная модель позволит
сохранить гибкость в своей производственной стратегии и достичь высоких
экономических показателей.
Процесс создания партнерских отношений проходит различные стадии.
Это не происходит мгновенно, а требует выработки политики фирмы,
построения иерархии, подготовки персонала, коммуникационных каналов.
Очень многое зависит от внутренней готовности фирмы. Они становятся
системными интеграторами, центрами прибыли, центрами затрат и центрами
обслуживания.
Особую роль в процессе формирования партнерских отношений занимает
реструктуризация. Общая идея реструктуризации бизнеса с помощью
объединения предприятий состоит в максимальном распределении обязанностей
и функций между всеми участниками. Действуют две тенденции в
реструктуризации: первая тенденция предполагает консолидацию деятельности
партнеров посредством размежевания, вторая тенденция - консолидация
посредством слияния.
Вопрос реинжиниринга бизнес-процессов и перестройки инфраструктуры
взаимоотношений между фирмами стал главным для усиления конкурентных
преимуществ. В этом одна из причин того, что характерной чертой рыночной
экономики стала передача принятия решений на микроуровень, т.е. на уровень
53
фирмы, самостоятельного подразделения, с передачей соответствующей
ответственности за результаты.
Предприятия в данной сети могут участвовать в нескольких основных
внешних блоках:
1. В организации материально-технического обеспечения;
2. Производство и разработка новых продуктов;
3. В качестве ведущих торговых партнеров;
4. В виде финансово-расчетного центра.
Основу глубоких партнёрских взаимоотношений предпринимателей на
рынке составляют их отношения в процессе воспроизводства продукции.
Устойчивость сети основана на гибком (подвижном) характере ее организации:
фирмы-участники партнерства могут меняться, а сеть - продолжает действовать.
Для этого должна быть достигнута определенная взаимозаменяемость
участников сети. Это возможно только в том случае, если сеть охватывает
различные стадии цикла воспроизводства товара и имеет определенную
структуру внутреннего взаимодействия.
Проведем расчет материальных и трудовых затрат на внедрение
предложенных мероприятий.
Трудовые затраты направлены на улучшение кадрового состава в области
деловых коммуникаций.
ФОТ (Фонд оплаты труда) сотрудников – 250 руб./час. * 20 час = 5000
рублей в месяц.
Фонд заработной платы за год составляет:
2500x12= 60000 руб.
В материальные затраты на обучение принятых работников навыкам
эффективного делового общения включаются следующие расходные материалы:
картриджи 1 шт. х 500 руб. = 500 руб.;
бумага 1 шт. х 105 руб. = 105 руб.;
Итого по расчетам: 605 руб. в месяц
Соответственно на год потребуется: