53
Среди основных нематериальных форм стимулирования, которые
применяются в компании ООО "Авторусь Ритейл" следует отметить
следующие:
повышение квалификации работников;
Затраты на повышение квалификации представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Затраты на повышение квалификации работников ООО "Авторусь Ритейл"
Показатель
образование
квалификация
Затраты тыс.
руб.
до
после
до
после
курсы
повышения
квалификации
Руководитель отдела
продаж
высшее
высшее
экономист
менеджер по
продажам
30 000
Начальник склада
Средне
профессио
нальное
высшее
инженер
заведующий
складом
25 000
Начальник МЭО
высшее
высшее
инженер
менеджер
25 000
Итого
80 000
Данное мероприятие повысит эффективность работы и слаженность в
решении стратегических вопросов.
премии, носящие систематический характер (зависят от результата
работы компании за определенный период (обычно месяц)).
Именно эти способы материального стимулирования являются наиболее
распространенными. Однако руководству компании необходимо разработать
такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими
противоположными интересами компании:
обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть
поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;
выделение большого объема средств для дополнительного
поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Основываясь на том, что материальное вознаграждение работников
является наиболее совершенным фактором мотивации, в ООО "Авторусь
54
Ритейл" следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты
труда.
1. Основным принципом данной системы является привязка заработной
платы к двум основным условиям:
объему реализованных услуг;
трудовому вкладу отделов и каждого работника в конечные
результаты работы всего коллектива.
В рыночных условиях ФОТ должен зависеть, прежде всего, от объема
реализованной продукции (товаров, услуг), так как он может меняться.
Действующая до сих пор система организации оплаты труда в компании «Вега¬
неизбежно порождает уравнительность в распределении.
Для усовершенствования имеющейся системы оплаты труда в данной
компании предлагаем провести следующие мероприятия:
тщательно разработать систему оплаты труда с учетом
потребностей организации и ее работников;
возложить ответственность на всех уровнях среди руководителей и
рядовых сотрудников;
должна быть рассмотрена, установлена и поддерживается при
участии всех работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в
том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как
справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает
честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме
может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают,
что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще
больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но
тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности
организации в целом наносится урон.
К несправедливости существующей системы оплаты труда можно
отнести то, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе.
55
Предложением является введение в формулу формирования оклада
коэффициента прожиточного минимума (К4):
О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 , (1)
где:
О – оклад работника;
ПМ – прожиточный минимум по РФ;
К1 – коэффициент тарифной сетки,
К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за
квалификацию;
К3 – коэффициент, учитывающий условия труда.
Ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения
должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что
отражается на оплате его труда.
Так как в компании ООО "Авторусь Ритейл" отсутствует четкая система
премирования, 20% годового финансового результата компании отводится на
выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса
начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого
сотрудника в отдельности.
В связи с этим были предложены мероприятия по усовершенствованию
существующей системы - распределить годовой бонус поквартально, в качестве
премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов
работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае
компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы
удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на
выполнение работ.
Схема начисления ПС:
По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за
квартал будет распределяться между каждым специалистом компании, по
принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего
56
фонда компании по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет
начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.:
ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, (2)
где:
ПС – премия сотрудника;
ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата
компании за 3 мес.);
ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с
занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения
плана;
ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.
При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд
генерального директора (ПФД), который будет распределяться самим
директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.
Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам,
можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам
каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру,
если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому
сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать вознаграждение,
рассчитанное по формуле:
В=ОВ+ОВ0,1, (3)
где:
В- вознаграждение;
ОВ- общее вознаграждение.
Такая система вознаграждения будет стимулировать специалистов на
выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как
учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так
и всего отдела в целом.
Одним из основных мероприятий по совершенствованию организации
оплаты труда в ООО "Авторусь Ритейл" предлагается расширение
57
нематериальных способов мотивации за счет введения таких нефинансовых
инструментов, как:
почетная грамота, знак отличия;
размещение фотографии на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
оплата абонемента в спортивный клуб;
именные часы (стоимость варьируется).
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет
способствовать повышению производительности труда работников улучшению
морально-психологического климата в коллективе.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Рассчитаем затраты на реализацию проекта.
В плановом периоде планируется награждать ежемесячно 2 чел.
почетными грамотами по итогам производственных показателей, тогда за год
количество отмеченных почетными грамотами сотрудников составит
2 чел. х 12 мес. = 24 чел.
Поскольку себестоимость одной почетной грамоты составляет 20 руб., то
ежегодные затраты на их приобретение составит
20 руб. х 24 чел. = 480 руб.
Награжденный персонал почетными грамотами по итогам
производственных выполнения показателей планируется также отметить путем
размещения их фотографии на Доске почета. Поскольку себестоимость одной
фотографии составляет 5 руб., а в плановом периоде предусмотрено
размещение фотографий 10 чел. в месяц, а в год – 24 чел., то общие затраты по
размещению фотографии рабочих на Доске почета составят:
5 руб. х 24 чел. = 120 руб.
Отличившийся персонал в плановом периоде будет вознагражден
58
билетами в театр с семьей в количестве 3 шт. на одного сотрудника. Поскольку
себестоимость одного билета составляет 150 руб., то на одного человека
запланированы расходы в сумме на:
150 руб. х 3 чел. = 450 руб.
За год планируется наградить 24 чел. билетами в театр, затраты по
данному мероприятию составят:
450 руб. х 24 чел. = 10800 руб.
Ежегодно планируется производить оплату абонемента в спортивный
клуб отличившегося персонала в количестве 3 чел. Поскольку себестоимость
одного билета составляет 25 тыс.руб., то ежегодные затраты по данному
направлению составят:
25 тыс.руб. х 3 чел. = 75 тыс.руб.
По итогам года в плановом периоде первые 3 чел. будут вознаграждены
именными часами, себестоимость которых составляет 7000 руб. Тогда годовые
затраты компании на приобретение именных часов составят:
3 чел. х 7000 руб. = 21000 руб.
Таким образом, общий фонд затрат на данный комплекс мероприятий
предусмотрен в размере:
480 + 120 + 10 800 + 75 000 + 21 000 = 107 400 руб.
Затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации и оплаты труда
рассчитаем по формуле:
З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (4)
где:
З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс. руб.;
Зс – зарплата специалиста, тыс. руб.;
N – количество сотрудников отдела, чел.
Согласно штатному расписанию оклад начальника на предприятии равен
50 тыс.руб., а специалистов - 30 тыс. руб.
З з/п = 50 тыс.руб. * 12 мес. + 30 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 1320
тыс. руб.
59
Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за новых сотрудников:
СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (5)
где:
СВ – страховые взносы;
ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (22%);
ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);
ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования (5,1 %).
Итого страховые взносы, начисляемые работодателями, составляют 30%
в пределах установленной предельной величины базы для начисления
страховых взносов:
22+2,9%+5,1%=30%.
Получаем:
СВ = 1320 тыс.руб. * 0,30 = 396 тыс. руб.
Итак, рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации
и оплаты труда.
Зот = З з\зп + СВ, (6)
Получаем:
Зот = 1320 тыс. руб.+396 тыс. руб. = 1716 тыс. руб. в год (143 тыс.руб. в
месяц)
Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и
оплаты труда платы ООО "Авторусь Ритейл" (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и оплаты труда платы
ООО "Авторусь Ритейл" в проектном периоде
Наименование
Цена, руб.
Количество
Сумма, руб.
Рабочие столы
1500
3 шт.
4500
Кресло
1500
3 шт.
4500
Профессиональный компьютер
25000
3 шт.
75000
Лазерный принтер
2000
3 шт.
6000
Телефонный аппарат
2000
3 шт.
6000
Итого
96 000
60
В результате проведенных мероприятий ожидается увеличение
производительности труда на 30%.
Рассчитаем производительность труда в 2017 году и ожидаемую
производительность.
П=В/Ч, (7)
где: В – выручка, тыс. руб.
Ч – численность персонала предприятия, чел.
Получаем:
П
0
= 572693/738= 776тыс. руб./чел.
П
1
= 776*1,3=1008,8тыс. руб./чел.
Как видно из рисунка 10, производительность труда в проектном периоде
выросла примерно на 30%.
По формуле 6 определим ожидаемую выручку в проектном периоде.
Ожидаемая выручка составит:
В1 = 1008,8*776 = 782828,8 тыс. руб. в год (65235,73 тыс.руб. в месяц)
Себестоимость охранных услуг увеличивается в связи с ростом объемов
услуг и дополнительных затрат на системы мотивации:
С = Уд * В + Зм, (8)
где: Уд – удельный вес затрат на единицу услуг, руб.;
Зм – затраты на реализацию системы мотивации, тыс.руб.
1 008,80
776,00
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1 000,00
1 200,00
2017 год Проект
Рис. 3.1. Увеличение производительности труда ООО "Авторусь Ритейл" в
проектном периоде
61
Получаем:
С
0
= 0,72 * 492294 = 354451,68 тыс.руб.
С
1
= 0,72 * 782828,8 + 107,4 + 96 = 563840,14 тыс.руб.
В результате валовая прибыль составит:
ВП = В – С, (9)
ВП
1
= 782828,8 – 563840,14 = 218988,66 тыс.руб.
Прибыль от продаж в проектном периоде рассчитаем по формуле 10.
Прибыль / убыток от продаж (реализации) = валовая прибыль –
Издержки (коммерческие расходы и расходы на управление) , (10)
ПП=218988,66 -193105-96=25787,66 (тыс. руб.)
Таким образом, предложенный комплекс мероприятий позволит
увеличить прибыль от продаж на 10959,66 тыс. руб, т.е. практически в 2 раза.
Благодаря тому, что в 2017 году внедрена интеграция существующей
системы управления рудовыми ресурсами с корпоративной системой
управления трудовыми ресурсами для создания системы мотивации персонала
к труду, появится возможность отслеживать в системе в оперативном режиме
зону ответственности каждого работника персонально.
После ввода в действие нового положения о премировании создан
автоматизированный модуль по формированию оценочных листов
индивидуальной деятельности сотрудников и итогового списка работников по
всем структурным подразделениям ООО "Авторусь Ритейл".
Определены ответственные работники за выполнение основных функций
в системе. Так, ввод итоговой оценки деятельности работника (индивидуальные
показатели) возложен на руководителей подразделений и начальников
участков. Ввод показателей премирования работников по ключевым задачам, а
также формирование итоговой ведомости по подразделению возложены на
отдел мотивации и оплаты труда, финансово-экономический отдел.
В модуле реализованы следующие процессы:
формирование ведомостей индивидуальной оценки по всем
сотрудникам, находящимся в штате;
62
автоматическое формирование фактического размера премии в
зависимости от выполнения показателей II и III уровня, а также от результатов
оценки индивидуальной деятельности работника;
среднего общего балла работников по отделам, секторам, группам.
К числу позитивных изменений можно отнести следующее (рис. 3.2):
обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги и пр.);
создание условий для реализации и развития индивидуальных
способностей работников;
достижение степени свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать
график и интенсивность работы и пр.);
создание благоприятного социально-психологического климата
(возможности для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
Рис.3.2. Социальная эффективность проекта
Социальная эффективность
Обеспечение
благоприятных
условий труда
Достойная
заработная
плата
Обеспечение
степени свободы и
самостоятельности
Создание
благоприятного
социально-
психологического
климата