13
В соответствии со статьей 191 Трудового Кодекса РФ выплата премий
осуществляется для поощрения за добросовестный труд сотрудников.
Премии способны уловить степень творческой активности,
инициативности, умения сотрудников использовать свои навыки и знания при
создании новых продуктов. Но премия носит индивидуальный характер,
награждает тех работников, кто внес более весомый вклад в общий результат
труда на предприятии.
То есть, подводя итог вышесказанному, отмечаем, что заработная плата и
премиальные вознаграждения повышают конкурентоспособность предприятия.
В основе системы стимулирования должны быть следующие принципы:
- возможность доступа для всех сотрудников предприятия;
- создание ощущения, что труд сотрудника ценят и замечают;
- дифференциация денежных выплат соразмерно вкладу, вносимым
работником;
- своевременность выплат.
То есть, стимулирование должно быть доступно для всех сотрудников, а
также должно быть понятным и демократичным, а также должно быть
прозрачно и понятно всем работникам предприятия.
Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное
вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого
работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности.
1.2. Механизм стимулирования персонала предприятия
Управление стимулированием - это процесс, предполагающий
стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за
эффективным внедрением систем повышения материального стимулирования
[29, с.89].
Как показывает практика, построение материального стимулирования
труда торгового персонала должно предшествовать началу обслуживания
14
первых клиентов. То есть обоснование материального стимулирования должно
происходить на этапе, когда руководство выработало стратегию, но еще не
начался наем персонала.
Обоснование элементов материального стимулирования труда
работников осуществляется на различных этапах управления предприятием
Элементы материального стимулирования труда работников необходимо
формировать с учетом этапа управления, что повышает эффективность
решений по управлению предприятием в целом и по персоналу, в частности.
Модели управления материальным стимулированием показаны на рис.
1.4 и включают:
1) ориентация на сотрудника;
2) ориентация на результаты работы.
Рис. 1.1. Модели управления материальным стимулированием труда [29, с.91]
Отдельные модели напрямую связаны с используемой в организации
моделью менеджмента.
Применение модели ориентации на сотрудника связано со стратегической
целью организации, состоящей в стимулировании сотрудника на достижение
стратегических целей и задач.
Материальное стимулирование при ориентации на сотрудника включает
компоненты, представленные в схеме (рис. 1.2):
Модели управления материальным
стимулированием торгового персонала
ориентация на сотрудника
ориентация на результаты
работы
15
Рис. 1.2. Модель материального стимулирования с ориентацией на сотрудника
[7, с.56]
Ориентация на результаты работы ориентирована на прямое управление
результатами трудовой деятельности персонала. Заработная плата, в
соответствии с этим подходом, полностью зависит от результатов работы
сотрудника.
Система материального стимулирования при ориентации на результаты
работы включает (рис. 1.3).
Один из нестандартных вариантов использования премирования – баллы.
В случае, если у предприятия недостаточно денежных средств, можно
назначать премию в определенных баллах, которые в дальнейшем сотрудник
может использовать, обменяв на различные блага, например, взять отгул,
путевку. Также премии можно назначать в зависимости от сложности
выполненной задачи сотрудником.
Материальное стимулирование с ориентацией на сотрудника
ежемесячная заработная плата, которая позволяет удовлетворить
основные потребности сотрудника: питание, проживание, отдых
полугодовые премии, которые позволяют удовлетворить
потребности в товарах длительного пользования
выходные пособия, например, при выходе на пенсию, увольнении
по состоянию здоровья
часть заработной платы, начисляемая с учетом тарифной ставки,
связанной с возрастом, стажем работы и образованием сотрудника
премии за профессионализм и квалификацию
различные дополнительные социальные выплаты
16
Рис. 1.3. Модель материального стимулирования при ориентации на
результаты работы [7, с.58]
За выполнение конкретной задачи с заданным коэффициентом сложности
персонал получает премию, пропорциональную сложности задачи.
Коэффициент сложности рассчитывается как вклад реализации задачи в
развитие организации. Другой вариант – премирование по задачам, начисление
премии в зависимости от степени ее выполнения. Полное выполнение задачи
приравнивается к размеру премии.
Продажа части собственности персоналу является мощнейшим способом
стимулирования. Таким образом он становится более заинтересованным в
развитии предприятия.
Практика материального стимулирования торгового персонала
показывает, что такие формы стимулирования, как процент от продаж, оклад,
премия имеют свои ограничения и недостатки. Широко используемый процент
от продаж для торгового персонала часто приводит к ситуации, когда продавцы
не уделяют внимания покупателям, которые делают небольшие по стоимости
покупки. Также зачастую при данном способе стимулирования персонал не
желает участвовать в любых других видах работ, кроме непосредственных
продаж.
комиссионные – заработная плата сотрудника формируется как
процент от дохода или прибыли предприятия
заработная плата за выполнение конкретных целей
премия
разделение прибыли
участие в собственности
Материальное стимулирование с ориентацией на результаты работы
17
В современных организациях довольно часто практикуется
дополнительное стимулирование через предоставление свободного времени
(посредством предоставления дополнительных отпусков, выходных, а также
сокращения продолжительности рабочего дня, организации гибкого графика
работы и т. д.). В некоторых фирмах персоналу оплачиваются транспортные
расходы, создаются корпоративные пенсионные фонды, предоставляются
различные льготы, оплачивают образование, оздоровление и медицинское
обслуживание и т. д.
Персоналу организации должны быть известны стимулы
производительного труда и объем необходимых его затрат еще до начала работ.
В процессе стимулирования и мотивирования персонала на максимальную
производительность, руководители должны обращать внимание на все тонкости
формирования доходов организации, на особенности организации оплаты
труда, что необходимо учитывать при нормировании компенсационного пакета
отдельных работников и т. д.
Система стимулирования персонала должна опираться на
соответствующую нормативно-правовую базу. Что касается самого работника,
то он должен ясно знать, какие к нему предъявляются требования, какое
вознаграждение он получит при качественном выполнении работы, какие
санкции ждут в случае нарушения требований и т. д.
Идеальной системы материального стимулирования не существует.
Приходится постоянно ее модифицировать в поисках оптимальной.
Главное, что необходимо сохранять, - это ориентация системы
стимулирования на цели и задачи предприятия, а не на получение сиюминутной
выгоды.
Основной способ внесения изменения в систему стимулирования – это
издание локального нормативного акта.
При разработке акта о внедрении новой системы стимулирования следует
отнестись к его созданию достаточно ответственно. Необходимо, чтобы он был
понятен всему персоналу и был небольшого объема.
18
В случае, когда в предприятии уже работает система стимулирования,
необходимость изменений в ней могут вызвать следующие причины [15, с.156]:
1) регулярное невыполнение плана продаж одновременно с высокой
конкурентоспособностью цен и эффективностью маркетинговой политики;
2) увеличение инвестиций в персонал одновременно со снижением
отдачи от него;
3) увеличение текучести персонала;
4) неэффективность персонала, необходимость постоянного жесткого
контроля за работой.
При стимулировании торгового персонала с целью повышения объема
продаж следует учитывать, что кроме роста продаж необходимо обеспечить
расширение влияния организации на рынок в целом, продвижение торговой
марки среди потенциального сегмента покупателей, поиск не занятых ниш в
бизнесе. Также важно учитывать мнения и идеи о важных направлениях
развития предприятия, высказанные представителями торгового персонала,
мерчендайзерами, так как их идеи могут быть более ценны, чем предложения
целого аналитического отдела.
Важная часть стимулирования должна быть связана с социальными
программами предприятия. Для поощрения торгового персонала обедами,
корпоративными мероприятиями, премиями должен быть выделен
определенный процент от бюджета предприятия. Социальные программы дают
возможность усилить чувство команды у каждого из работников и сплотить
коллектив.
Не всегда работают вознаграждения по показателям года, поощрительные
выплаты по итогам работы за месяц или квартал - более удачный стимул для
продолжения высокопроизводительной работы.
Как видим, научно обоснованное управление стимулированием торгового
персонала во многом определяет успех работы предприятия.
19
1.3. Современный опыт эффективного стимулирования трудовой
деятельности
Отечественная история рыночного стимулирования труда менее
продолжительная, чем зарубежная, т.к. построение современных рыночных
условий в России насчитывает немногим более 20 лет. В мировой практике
стимулирование труда развивается уже на протяжении нескольких столетий. И
накоплен большой опыт, изучение которого позволяет определить
перспективные модели и инструменты стимулирования, чтобы использовать их
в российской практике.
В странах с развитым рынком накоплен большой опыт применения
различных моделей и инструментов стимулирования труда работников.
Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США, а также
передовые фирмы Японии, Швеции, Финляндии, Германии, Англии, Франции и
др. Рассмотрим практику стимулирования труда в некоторых из этих стран.
Многие достижения американской системы управления завоевали всемирную
славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Лидером в этом направлении
деятельности является самая прибыльная корпорация мира и США – IBM.
Стимулирование труда в IBM основывается на общих принципах, которые
условно можно разделить на два направления [11, с.156].
Первое направление заключается в создании отношений доверия между
руководителями и подчиненными и между самими подчиненными за счет
ясности в подходах стимулирования труда.
Второе направление предполагают развитие у работника
индивидуализма. Работник должен сам планировать свою судьбу и управлять
ею и, соответственно, координировать свое трудовое поведение.
Система материального стимулирования в США имеет свои особенности
[35, с.8]:
- труд рабочих оплачивается повременно;
- размер минимальной оплаты труда и почасовой ставки регулируется
законодательно;
20
- при расчете среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не
была ниже, чем у подобных компаний в определенном географическом
регионе;
- абсолютный размер заработной платы зависит от квалификации
сотрудника и стоимости проживания в определенной местности;
- повышение оплаты труда производится ежегодно для всех работников с
положительной оценкой труда;
- размеры заработной платы сотрудников инженерно-технических служб
и руководства публично не оглашаются;
- премии выплачиваются, как правило, только высшему руководству, а
поощрение остальных сотрудников осуществляется посредством
материального стимулирования и продвижения по службе.
Япония осуществила создание собственной специфической модели
экономического и технологического способа производства, что предопределило
особенности системы стимулирования трудовой деятельности работников в
этой стране. В отличие от американского рационализма, японская система
стимулирования пронизана гуманизмом, она дает возможность полностью
раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская модель
менеджмента стремиться усилить отождествление сотрудника с фирмой,
призывая его к жертвенности ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что
рабочие практически не пользуются днём отдыха (выходным днём),
безоговорочно выполняя сверхсрочную работу, также не используемым
остается отпуск.
Сотрудник, связанный обязательствами по отношению к организации и
имеющий разнообразные материальные стимулы, не может уйти из компании,
не потеряв основные привилегия.
Также сотрудник не может снизить интенсивность труда, т. к. есть
вероятность того, что его обойдут другие. В результате этого в японских
компаниях почти отсутствует текучесть кадров. Пониманию японского
менеджмента способствует изучение группового поведения японцев. Правила
21
поведения меняются по мере перехода человека из одной группы в другую
(дом, школа, вуз, микрогруппы, организации и др.). Японцы проявляют
лояльность по отношению к той группе, в которой в данный момент
пребывают, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу
«каждому - свое место¬).
Японская система стимулирования труда основывается на следующих
положениях (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Японская система стимулирования труда [37, с.22]
Наименование
Основная характеристика
Пожизненный найм
рабочих и служащих
Карьерное продвижение, в первую очередь, зависит от возраста и стажа, а только потом
руководство учитывает остальные качества. Трудовой стаж работников, ушедших в
другую компанию, аннулируется, работнику нужно начинать все с начала. Рабочие,
меняющие место работы, воспринимаются как люди второго сорта.
Принцип
«старшинства¬
Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости прежде всего от стажа
работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к
повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки,
которую он получит; данная система является основой для формирования служебной
карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной
работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также
результативность труда
Разносторонняя
подготовка кадров
Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации
работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для
формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация¬, т. е. смена
рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через
определенное время работы) новой специальности (профессии).
Планомерное
перемещение кадров
из одного
функционального
подразделения в
другое
Высшее руководство компаний придерживается мнения о том, что длительное
пребывание работника в одной должности приводит к потере интереса к своей работе,
снижению уровня ответственности. На основе этого каждый служащий за время своего
сотрудничества с компанией приобретает 5-6 специальностей, становясь
профессионалом широкого профиля. Таким образом, можно решить и проблему
взаимозаменяемости.
Система
горизонтальной
координации
На низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет
бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно
решать большинство организационных и управленческих вопросов
Особая процедура
принятия решений
От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на
всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников,
социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае
принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих
решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно
компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью
конфликтности
Вовлечение работа-
ющих в «малые
производственные
группы по
усовершенствовани
ю трудовой
деятельности¬
Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль¬, «движение за
бездефектную продукцию¬, «кружки контроля качества¬ (ККК), «кружки за снижение
себестоимости¬ и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно
развивают эти и некоторые другие малые производственные группы
Японская модель менеджмента характеризуется также особенностями
размера и содержания оплаты труда, а также системой нематериального
22
стимулирования. Материальная часть, прежде всего, определяется,
показателями трудового стажа и результатами труда.
Нематериальное стимулирование включает в себя:
- продвижение по службе; выдачу премий и ценных подарков;
- выдачу авторских свидетельств;
- проведение специальных заседаний, где отмечается высококачественная
деятельность сотрудника;
- предоставление льгот на приобретение акций предприятия
- организацию загородной поездки для работников с семьями за счет
компании и многое другое.
Специфика японского менеджмента, делающего акцент на психологию
людей и их социальный статус, позволяет добиться огромных успехов в
промышленности, способствует совершенствованию классических методов
управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
В соответствии с представленными выше американской и японской
системами, выбираются определенные инструменты стимулирования, которые
соответствуют различным условиям работы и особенностям предприятий.
Ведущей концепций управления, успешно применяемой во многих
предприятиях Финляндии, Швеции и других скандинавских стран, является
концепция «управления по результатам¬. В рамках этой концепции
осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является
процессом, состоящим из следующих основных этапов [11, с.205].
1. Определение результатов. Оно начинается с формулировки
желаемых результатов по категориям персонала. Устремления каждого члена
организации проявляются в виде планов конечных результатов, продвижения
по службе и личных планов. На этом этапе активизируется использование воли
и мышления каждого члена организации.
2. Ситуационное управление для достижения этих результатов.
Одно из главных условий - стимулирование труда и творческий подход к нему.
3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля