64
«выращивают» себе партнеров, соответствующих всем их требованиям.
Таблица 9
Расходы на ремонт, млн. руб.
Наименование статьи
затрат
план
факт
отклонение
% от
плана
ФОТ со страховыми взносами
(на ремонт хоз. способом)
366,521
363,851
-2,670
99,3
Материалы (на ремонт хоз.
способом)
116,270
124,378
8,108
107,0
Давальческие материалы
24,000
30,198
6,198
125,8
Услуги сторонних подрядных
организаций
284,879
238,412
-46,467
83,7
Итого
791,670
756,839
-34,831
95,6
Результаты аудита поставщиков и присвоение им рейтинга помогают
контрагентам понять свои слабые места и потребности заказчика, а также ясно
определить задачи, которые необходимо решить, чтобы получать заказы. У них
появляется реальный стимул для выпуска товаров, максимально подходящих
под требования закупщика.
В результате поставщики подтягиваются к нужному компании уровню, и
в плюсе оказываются все. Одна сторона получает контракты с крупным
закупщиком, другая — стабильные поставки, приемлемые цены и, самое
главное, продукцию высокого качества.
Рассчитаем стоимость тепловой энергии при новом способе
взаимодействия участников. Тариф на теплоэнергию возьмем прежний -
25,63 руб. на кв. м., стоимость услуг при транспортировке примем как 2%
от величины тарифа (с учетом модернизации теплосети и в условиях
конкуренции стоимость услуг будет снижаться).
В данном случае затраты на транспортировку составят 25,63 х 0,02 =
0,5 руб. на кв. м. Тогда затраты на поставку тепловой энергии в жилищный
фонд, площадью 478 тыс. кв. м. составят 12 490 тыс. руб. ((25,63 + 0,5) х
478). Экономия затрат составит 645 тыс. руб. (13 135 - 12 490).
С учетом того, что отопительный сезон длится в среднем 7 месяцев,
получим годовую экономию в сумме 4 515 тыс. руб. Долгосрочные плюсы от
внедрения такой системы в компании гораздо более значимы, чем издержки на
65
ее внедрение. Этому будет способствовать появление на рынке механизмов
трансляции лучших практик — специальных образовательных программ
повышения квалификации и переподготовки, а также конкурсов и премий для
лучших поставщиков и закупщиков.
Подводя итог, отметим, что в компании было разработано несколько
ключевых критериев, по которым каждые полгода проводится оценка
поставщиков. Например, такие критерии, как: качество поставленного сырья;
организация поставок и документооборота; ценообразование. В процессе
оценки участвуют не только закупщики, но и представители направления
развития поставщиков, сотрудники служб качества предприятий, специалисты,
ответственные за организацию документооборота.
При выборе победителя в закупочных процедурах и распределении
объемов поставок товаров оценивается целый ряд важных параметров. При
этом результаты технического аудита производственной площадки поставщика,
проведенного специалистами нашей компании, являются одним из решающих
факторов.
После внедрения регулярной системы оценки поставщиков был получен
объективный критерий, с помощью которого из множества поступивших
предложений выбирается наиболее подходящее для компании. Регламент
описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что
позволяет существенно снизить влияние человеческого фактора.
Экономия затрат составит 645 тыс. руб. (13 135 - 12 490). С учетом
того, что отопительный сезон длится в среднем 7 месяцев, получим годовую
экономию в сумме 4 515 тыс. руб.
Долгосрочные плюсы от внедрения такой системы в компании гораздо
более значимы, чем издержки на ее внедрение. Этому будет способствовать
появление на рынке механизмов трансляции лучших практик — специальных
образовательных программ повышения квалификации и переподготовки, а
также конкурсов и премий для лучших поставщиков и закупщиков.
Проведенные изменения дали и другой очень важный эффект —
66
поставщики, которые стремятся работать с компанией, теперь постоянно
повышают качество продукции и надежность поставок, чтобы получить как
можно более высокий балл и, как следствие, увеличить свои шансы на успех в
той или иной процедуре.
67
Заключение
Работа с поставщиками – важное условие успешного функционирования
любой организации. Найти поставщика сегодня можно разными способами: в
Интернете (тематические списки и каталоги), с помощью обычных
справочников или торговых представителей разных компаний, а также на
ярмарках и выставках, где можно сразу оценить качество товара и обсудить
условия сотрудничества.
Опытные ритейлеры советуют налаживать контакты не с одним, а сразу с
несколькими партнерами, обращая внимание на следующие критерии:
стоимость и качество товара;
минимальный объем закупки;
периодичность обновления ассортимента;
наличие необходимой документации;
местонахождение склада и способы доставки;
условия возврата продукции;
скидки и бонусы.
Основная сложность состоит в том, что крупные поставщики и
производители одежды предпочитают работать с большими объемами
продукции, поэтому на первых порах лучше заключать контракты с
небольшими компаниями – с ними можно договориться о поставке мелких
партий товара.
Следующая задача – выбрать наиболее удобную схему работы с
партнерами, так как каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
Классическая схема подразумевает закупку товара за собственные
средства с его последующим хранением на складе. Достоинства схемы –
упрощенная схема поставок и хорошие скидки от поставщиков, а недостатки –
повышение расходов на содержание продукции и риск появления неликвидного
товара. Основная задача ритейлера в этом случае – тщательно подбирать и
поддерживать ассортимент исходя из требований целевой аудитории, избегая
68
по возможности залежей продукции.
В случае под реализацию товар берется в долг (или с оплатой
определенного процента от общей суммы) и хранится на складе, а деньги
поставщику ритейлер отдает через определенное время (обычно после продажи
продукции). Правда, нет никаких гарантий, что реализовать продукцию и
вернуть деньги магазин сможет точно в оговоренные сроки, поэтому по такой
схеме поставщики предпочитают работать исключительно с надежными
компаниями, имеющими определенную репутацию.
Дочернее коммунальное унитарное предприятие «Жилищно-
коммунальное хозяйство г. Полоцк» (ДКУП «ЖКХ г. Полоцк») действует на
основании Устава, зарегистрированного решением Витебского
облисполкома № 605 от 30.12.1996 г. ДКУП «ЖКХ г. Полоцк» создано для
обслуживания жилищного фонда, объектов внешнего благоустройства,
правильной их эксплуатации, обеспечения санитарной очистки города.
Предприятие принимало меры по обеспечению производства машинами,
механизмами, оборудованием и другими материально-техническими
средствами, необходимыми для выполнения договорных обязательств по
отпуску тепловой энергии и своего дальнейшего развития.
В процессе поставки теплоэнергии принимают участие:
теплоснабжающая организация, теплосестевая организация, УК и (или)
ТСЖ, потребитель (домохозяйства), а также орган исполнительной власти
муниципального образования, оказывающий ограниченное
законодательством регулирующее воздействие на их деятельность.
В компании было разработано несколько ключевых критериев, по
которым каждые полгода проводится оценка поставщиков. Например, такие
критерии, как: качество поставленного сырья; организация поставок и
документооборота; ценообразование.
В процессе оценки участвуют не только закупщики, но и представители
направления развития поставщиков, сотрудники служб качества предприятий,
специалисты, ответственные за организацию документооборота. При выборе
69
победителя в закупочных процедурах и распределении объемов поставок
товаров оценивается целый ряд важных параметров. При этом результаты
технического аудита производственной площадки поставщика, проведенного
специалистами нашей компании, являются одним из решающих факторов.
После внедрения регулярной системы оценки поставщиков был получен
объективный критерий, с помощью которого из множества поступивших
предложений выбирается наиболее подходящее для компании. Регламент
описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что
позволяет существенно снизить влияние человеческого фактора.
Экономия затрат составит 645 тыс. руб. С учетом того, что
отопительный сезон длится в среднем 7 месяцев, годовая экономия составит
4 515 тыс. руб. Долгосрочные плюсы от внедрения такой системы в компании
гораздо более значимы, чем издержки на ее внедрение.
Этому будет способствовать появление на рынке механизмов трансляции
лучших практик — специальных образовательных программ повышения
квалификации и переподготовки, а также конкурсов и премий для лучших
поставщиков и закупщиков.
Проведенные изменения дали и другой очень важный эффект —
поставщики, которые стремятся работать с компанией, теперь постоянно
повышают качество продукции и надежность поставок, чтобы получить как
можно более высокий балл и, как следствие, увеличить свои шансы на успех в
той или иной процедуре.
70
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 2 от 26.01.1996 №14-
ФЗ // СЗ РФ. 1996. №5.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть1от 30.11.1994 №51-ФЗ
// СЗ. 1994. №32.
3. Федеральный закон от 27.07.2010 N 190-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "О
теплоснабжении" (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.08.2017)
4. Федеральный закон от 01.05.2016 N 132-ФЗ "О внесении изменений в
Федеральный закон "О теплоснабжении" и отдельные законодательные акты
Российской Федерации по вопросам обеспечения безопасности в сфере
теплоснабжения"
5. Федеральный закон от 29.07.2017 N 279-ФЗ "О внесении изменений в
Федеральный закон "О теплоснабжении" и отдельные законодательные акты
Российской Федерации по вопросам совершенствования системы отношений в
сфере теплоснабжения"
6. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 22 октября
1997г. N 18 “О некоторых вопросах, связанных с применением положений
Гражданского кодекса Российской Федерации о договоре поставки” //
Специальное приложение к “Вестнику ВАС РФ”, N 12, 2005
Специальная и учебная литература
7. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области
логистического управления <http://www.aup.ru/books/m192/> Таганрог, 2017
8. Асташова Ю. В., Демченко А. И. Взаимодействие с потребителями и
партнерами бизнеса: модели и информационное обеспечение // Научно-
методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – № 11 (ноябрь). – С.
26–30. – URL: http://e-koncept.ru/2013/13218.htm
9. Баркан Д.Н. Управление сбытом: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб.