54
товаров, услуг, необходимых для теплоснабжения потребителей.
Главный стратегический эффект от реализации предлагаемой модели
состоит в повышении инвестиционной привлекательности теплоснабжающих
организаций в регионах России, что позволит обновить основные
производственные фонды и, в среднесрочной перспективе, повысить
эффективность по производству тепла, качество и надежность
теплоснабжения, а также улучшить клиентоориентированность единых
теплоснабжающих организаций, в том числе за счет повышения
ответственности бизнеса перед потребителями.
С учетом предлагаемых мероприятий схема взаимодействия
участников системы обслуживания при поставке домохозяйствам тепловой
энергии и горячей воды примет следующий вид (Рисунок 7).
Рисунок 7. Схема взаимодействия участников процесса поставки
домохозяйствам тепла и горячей воды после реализации
проектных мероприятий
Рассчитанное таким образом значение и есть «сопоставимая цена» — тот
критерий, по которому в итоге и сравниваются все поступившие предложения.
С поставщиком, предложившим самую низкую сопоставимую цену, и
заключается договор.
Современный бизнес требует все более сложных и комплексных
решений, в том числе и в сфере обслуживания офиса. Это касается не только
новых сервисов, начинающих набирать популярность: например, услуги
ресепшена, комплексного офис-менеджмента, генерального поставщика, но
55
также и уже сформировавшихся: услуг клининга, эксплуатации, поставки
товаров для офиса и прочих.
Растет качество услуг, применяются новые технологии, появляются
дополнительные «удобства» для клиентов, новые подходы к обеспечению
сервиса. Чем сложнее закупаемый сервис, тем более разносторонним должен
быть подход к процессу выбора и оценке поставщика.
Ведь компании важно не только сократить издержки и получить
высококачественный сервис, но и обеспечить непрерывность сервиса,
сменяемость провайдера, адаптацию новых решений под специфику компании.
При условии, что общей тенденцией на рынке остается стремление к
максимально прозрачному процессу выбора поставщика и единым равным
условиям для всех участников тендера, эффективный выбор превращается в
многоступенчатый процесс.
Так, все большую популярность приобретает выбор поставщика на
основе «открытых предложений», где процесс закупки упрощенно выглядит
следующим образом:
— описание проблемы со стороны заказчика;
— предложения существующих и новых решений провайдером;
— верификация решения на применимость внутри организации;
— формирование задачи (формализованные и неформализованные
требования) и ТЗ;
— проведение тендера.
Помимо закупок, которых требует бизнес компании, закупает все
необходимое для работы офиса: канцелярию, хозяйственные товары, продукты
и т.д.
Компания ведет организации разовых закупок товара или услуг для
компаний, обеспечивает процедуры документооборота, работы с поставщиками
и отчетности. Обеспечивает документооборот и отслеживает финансовые
обязательства по каждому из них. Специализируется на логистике, прозрачной
калькуляции затрат.
56
Организуем и предоставляет административную поддержку бизнеса
компаний. Проводит комплексную оценку потребностей в административной
поддержке и моделирует оптимальный вариант оказания сервиса для бизнеса.
Оказывает услуги по изменению офисного пространства, в частности, при
переезде в большее или более удобное помещение, обеспечивает всю цепочку
операций по организации нового офиса с момента его поиска и до первого
рабочего дня в новом помещении.
Конечно, это несколько удлиняет процесс выбора, но в любом случае
гораздо лучше, чем провести тендер с формализованными жесткими
требованиями, а потом получить не тот результат, который ожидался.
Важно учесть, что формализация в виде регламентированной формы
ценового предложения или жесткого перечня персонала, конкретной
модификации товара и прочего, конечно же, существенно упрощает сравнение
поставщиков, однако всегда следует оставлять возможность провайдеру
предоставить альтернативное решение или дополнить предложение своим
видением. Ведь часто включить в тендерное задание получается далеко не все,
поэтому есть дополнительные ожидания от сервиса, и чем больше заказчик о
них говорит, тем лучше конечный результат.
На что еще можно обратить внимание в процессе выбора будущего
партнера? На то, что провайдер ставит во главу угла, что является во
взаимодействии с вами его основным стимулом:
— увеличение объемов бизнеса с существующим клиентом или
приобретение нового;
— инимизация издержек на обслуживание клиентов;
— установление долгосрочных отношений с клиентами;
— рост профессионализма за счет реализованных проектов или задач;
— минимизация рекламаций или нареканий;
— стандартизация и оптимизация процессов.
В зависимости от того, что помимо коммерческой выгоды является для
провайдера важным, можно выстраивать свое общение с ним. Это также
57
означает, что взаимодействие с будущим поставщиком начинается задолго до
подписания договора.
К сожалению, иногда закупочные процедуры превращаются в игру в одни
ворота, где заказчик запрашивает информацию в строго формализованной
форме, провайдер ее предоставляет в указанный срок и потом не имеет ни
обратной связи, ни, например, возможности предложить интересное
альтернативное и новое решение.
Залогом качественного и эффективного процесса закупки может
послужить принцип открытости при общении с участниками диалога, понятных
критериев отбора и ожиданий заказчика от сервиса. В сфере производственных
закупок в ряде компаний уже достаточно давно существует принцип
информирования и согласования с ключевыми поставщиками планов
производства или продаж, совместной работы с поставщиками над выпуском
новой продукции с тем, чтобы обеспечить совместный рост и развитие
компаний, сокращение издержек, снижение рисков недопоставки или брака.
Тот же принцип можно применять и при непроизводственных закупках. В
зависимости от дальновидности собственника или директора компании, может
использоваться определенная модель создания отдела закупок. Формирование
отдела закупок: первая модель
1. Постановка задачи. Началом в построении отдела закупок является
непосредственно формулировка задачи. От гендиректора требуется определить,
с какой целью формируется отдел – количество артикулов, число поставщиков,
ассортиментные группы, темпы оборачиваемости, на которые планирует выйти
компания. На основании данных показателей и будет определяться
необходимое количество сотрудников, требующийся уровень квалификации
работников.
2. Квалификация и количество сотрудников. Работать в отделе могут 2-5
человек. Зависит точная цифра от количества поставщиков, с которыми
работает компания. В расчете на 1 менеджера по закупкам должны
устанавливаться 3-7 поставщиков – здесь учитывается специфика
58
поставляемых товаров, объем закупочного оборота.
Основные обязанности менеджеров – контроль поставок, состояния
запасов на складах, оплат поставщикам, выполнения контрактов, проведение
работы с претензиями. Оптимальный вариант, когда у менеджеров отдела
существует опыт в сфере, аналогичной вашей. Поскольку при большем
количестве имеющихся контактов у менеджера, тем лучше удастся быстрее
наладить эффективную работу отдела.
Директора по закупкам можно привлечь из другой сферы деятельности.
Главной задачей этого специалиста становится выполнение общих планов, с
отслеживанием дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости и продаж по
компании, с заключением договоров поставок. В список его обязанностей
входит также поддержание стабильности ведения контракта – не прерывая его в
случае отсутствия какого-нибудь менеджера. Поэтому специалисту необходимо
знать состояние по каждому контракту.
3. Техническое задание от отдела продаж. Работа отдела закупок не
должна вестись исключительно на усмотрение либо по заданию руководства.
Он занимается реализацией плана продаж – фактически, прописанного
технического задания, подготовкой которого занимается соответствующий
отдел.
План, рассчитанный на определенный временной интервал,
подготавливается директором по продажам, основываясь на прогнозе продаж
(оптимально – на год вперед с поквартальной и помесячной разбивкой, с
разделением по производителям, товарным линейкам, каждому отдельному
артикулу). При составлении плана должны учитываться показатели, которые
связаны с минимальной рентабельностью бизнеса (предоставленные
финансистами.
План продаж далее должен утверждаться гендиректором, становясь
определенным внутренним законом. Директор по закупкам с учетом данного
плана сможет сам найти поставщика, определив условия и цену поставки
товара. От него требуется синхронизация сроков поставок и календарного
59
плана продаж.
4. Денежная мотивация. Должна определяться в зависимости от
достигнутого коммерческого результата и строится следующим образом:
окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров и 55-60% — для
руководителя отдела закупок); бонусная часть (50% — для менеджеров и 30-
35% — для руководителя); административная премия (10%).
Бонусная часть должна зависеть от 3 главных факторов:
1. Своевременность поставки товара. Оценить данный критерий легко.
Устанавливается за выполнение условия соответствующий бонус. Если товар
был доставлен ранее либо позже установленного срока, выписывается штраф
для менеджера и директора по закупкам.
2. Объем неликвидов относительно всего товарного запаса. При меньшем
количестве неликвидов, тем лучше работа отдела закупок – соответственно, за
это полагается бонус. Действует и обратное утверждение. Также зарплата
может рассчитываться с учетом дефицитов, однако этот подход менее
критичен, хотя и довольно нежелателен. Ведь дефициты влияют на упущенную
выгоду. А неликвиды затоваривают склад, с уменьшением оборотных средств.
3. Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу в течение
отчетного периода. Нормируется этот показатель достаточно легко, с
премированием либо штрафами в случае отклонений в большую либо меньшую
сторону.
Бонусная часть в доходе сотрудников зависит порядка на 50-60% от
оборачиваемости. А неликвиды (дефицит) и своевременность поставки товаров
учитываются в равных долях. Зависит бонус начальника отдела от общей
работы менеджеров и склада. А уже на бонус по каждому менеджеру влияет
часть, которой управляет.
5. Срок создания отдела. Строил рассмотренную модель 1,5-2 месяца. За
это время удалось набрать штат, создать модель управления и наладить
процессы взаимодействия с отделом продаж. Считаем, что директор по
закупкам на административном уровне должен быть в подчинении
60
генерального директора.
Функционально он должен подчиняться коммерческому директору либо
директору по продажам. Техническое задание о том, что необходимо
приобрести, предоставляется продавцом – если всё будет сделано отделом
закупок по утвержденному заданию отдела продаж, можно говорить о
нормальной работе модели.
Руководитель отдела закупок, в зависимости от конкретной ситуации,
может быть в подчинении коммерческого директора. Однако продавцу
необходимо предоставить похожую мотивацию – чтобы поставленное задание
было действительно выполнимым. Конечно, продавец диктует свои правила,
поскольку зарабатывает деньги. Однако и требования к продавцу всегда
оказываются выше – ему необходимо ощущать рынок, коммерческий процесс, с
формированием прогноза продаж на каждый артикул.
При этом «крайним» в компании должен оставаться продавец – от него
зависит общее развитие бизнеса и получаемый доход. Когда отдел закупок
сможет набрать мощность, введем для коллектива годовой бонус от прибыли до
налогообложения. Привязка всех рабочих параметров к зарплате нежелательна,
поскольку зарплата оказывается непрозрачной. Не может человек решать
многофакторную задачу и просчитывать бонусную часть заранее.
Выплачиваем для работников отдела закупок фиксированный оклад. Но
за очень сложные контракты следует предоставлять поощрительные бонусы по
результатам работы. Не нужно привязывать зарплату менеджеров от объема
закупленной продукции.
При явном переизбытке товаров определенного поставщика, если
невозможно объяснить причины излишков, руководитель должен задуматься –
у менеджера может быть личная заинтересованность в таких закупках.
Вторая модель создания отдела закупок. Данная модель включает всё
рассмотренное выше, однако предлагается другой принцип организации работы
отдела. Если планируете организовать более эффективную модель, начинать
нужно с введения внутреннего хозяйственного расчета на предприятии, и
61
формируя самостоятельный центр финансового учета на базе отдела закупок.
Мы говорим про создание внутренних рыночных отношений в компании,
используя систему бюджетного управления. Директор по закупкам в таком
случае, при выполнении рассмотренных выше обязанностей, выступает как
держатель бюджета закупок, общий центр финансового учета. Сэкономленные
средства благодаря оптимизации логистики и более выгодным контрактам
становятся личным гонораром специалиста, также вознаграждением для отдела.
Внутри компании формируется предпринимательский спрос уже на
уровне отделов и служб, способствуя более стремительному развитию бизнеса.
Все сотрудники заинтересованы в развитии компании для получения
дополнительных бонусов.
Предоставление бонусов будет стимулировать руководителей отдела
закупок меньше участвовать в коррумпированных схемах с поставщиками, что
всегда возникает на рынке. Такая модель не позволяет полностью избежать
проблемы откатов, но значительно уменьшает их количество.
Отдел закупок выступает перед отделом продаж определенной внешней
компанией, у которой и оформляется заказ. Но при этом сохраняются
внутрифирменные отношения. Сохраняется своя доходность по каждому
отделу, с индивидуальным финансовым результатом – делится официально,
основываясь на действующем у нас тарифном соглашении.
Часть средств уходит как внутренний налог для собственника, ведь он
разрешает для отделов и сотрудников использовать свой бренд для работы и
дохода. Этот налог – та часть, которую затем собственник получает в виде
дивидендов либо средств для инвестиций и развития бизнеса.
Эта модель является частью системы бюджетного управления с
применением бизнес-единиц. При использовании данной модели с самого нала,
отдел закупок выходит на максимальную эффективность (такое утверждение в
принципе верно также для остальных департаментов и отделов). Главная
сложность заключается в работе с психологией сотрудников – превращая их в
самостоятельных предпринимателей и ваших соратников.
62
Для повышения конкурентоспособности необходим тщательный
контроль качества продукции, важное значение отводится ценообразованию и
грамотно продуманному ассортименту. Закупщик может выбрать качественный
товар, определить подходящего поставщика, согласовать цены. От его талантов
переговоров в значительной мере и будет зависеть итоговое место компании на
рынке.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
После внедрения регулярной системы оценки поставщиков был получен
объективный критерий, с помощью которого из множества поступивших
предложений выбирается наиболее подходящее для компании. Регламент
описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что
позволяет существенно снизить влияние человеческого фактора.
Проведенные изменения дали и другой важный эффект — поставщики,
теперь постоянно повышают качество продукции и надежность поставок,
чтобы получить как можно более высокий балл и, как следствие, увеличить
свои шансы на успех в той или иной процедуре. В итоге за два с половиной
года действия данной системы количество поставщиков, имеющих самую
высокую оценку, выросло в шесть раз, а количество неблагонадежных
поставщиков стремится к нулю, что видно на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика результатов оценки поставщиков, %
0
10
20
30
40
50
60
70
2 полуг. 2015 1 полуг. 2016 2 полуг. 2016 1 полуг. 2017 2 полуг.2017
поставщики группы С
поставщики группы В
поставщики группы А
63
Налаживание эффективного взаимодействия с поставщиками остается
одной из самых актуальных задач для сотрудников закупочного отдела. Им
приходится работать над повышением уровня прозрачности работы с
контрагентами, совершенствовать механизм выбора лучших предложений,
искать решения для стандартизации договорных отношений.
Основными задачами ремонтной программы в 2017 году являлись:
подготовка теплосетевого комплекса Общества к отопительному сезону,
повышение надежности и качества теплоснабжения потребителей. Программа
капитального ремонта выполнена в объеме 756,839 млн. руб.
В связи с возобновлением проведения гидравлических испытаний на
прочность и плотность тепловых сетей от теплоисточников ОАО «ТГК-1» в
2017 году, и, как следствие, увеличением повреждаемости тепловых сетей,
приоритетным направлением ремонтной деятельности Компании были
выбраны работы на поврежденных участках трубопроводов. За 2017 г. силами
Общества и подрядных организаций заменено 30,372 км ненадежных участков
трубопроводов (в т.ч. 25,134 км внутриквартальных и 5,238 км магистральных)
на сумму 706,141 млн. руб.
В соответствии с утвержденным планом, силами подрядных организаций
и Общества был выполнен ремонт тепломеханического, электротехнического
оборудования насосно-перекачивающих станций, центральных тепловых
пунктов, зданий, инженерно-технических средств охраны, транспортных
средств и грузоподъемных механизмов в объеме 50,698 млн. руб.
Основным направлением ремонтной программы в 2018 г. является
выполнение комплекса работ, направленных на обеспечение надежного
теплоснабжения потребителей тепловой энергии, исправного состояния
теплосетевого комплекса, надежной и безопасной эксплуатации (Таблица 9).
Устранение существующих недостатков открывает большой потенциал
для развития системы снабжения. Об этом свидетельствует опыт крупных
производственных компаний, которые уже могут похвастаться продуманной
системой работы с поставщиками. Фактически такие организации сами