72
Профиль должности – это документ, содержащий требования к
профессиональным компетенциям для эффективного выполнения
должностных обязанностей. Профиль должности должен составляться для
каждой должности в компании.
Профиль должности включает в себя следующие обязательные пункты:
наименование должности, место в структуре компании, подчинение, цель
должности, обязанности, набор компетенций, необходимых для выполнения
должностных обязанностей, шкала оценки компетенций.
Теперь рассмотрим каждый пункт подробнее и составим Профиль
должности для данной вакансии менеджера кредитного отдела.
1. Наименование должности – это обязательный атрибут.
Рекомендуется, чтобы наименование соответствовало Общероссийскому
классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных
разрядов.
2. Место в структуре организации. Обычно это наименование
отдела, в котором числится данная должность. Это кредитный отдел.
3. Подчинение. В данном пункте указываются следующие моменты:
Кому подчиняется, Кто находится в подчинении и с какими отделами
взаимодействует.
4. Цель должности. Это один из самых важных пунктов в Профиле
должности. На основании него определяются должностные обязанности и
компетенции, а также уровень их владения. Цель должности – это собственно
смысл существования данной должности в компании.
5. Обязанности. Исходя из Цели должности, мы прописываем, что
сотрудник на данной должности должен делать, чтобы достичь исходной
цели. Должностная инструкция составляется на основании Профиля
должности, и в Профиле мы прописываем основные направления
деятельности – а в Должностной инструкции конкретные функции.
73
6. Набор компетенций. Здесь мы прописываем компетенции,
которые необходимы для выполнения Обязанностей и достижения конечной
цели, указанных выше.
7. Шкала оценки компетенций. Это уровень владения
компетенциями на каждом уровне развития. Например, Менеджер по
продажам у нас проходит 4 уровня развития:
1. Вступительный уровень 0 (до 1 месяца) – сотрудник обладает
определенными личностными характеристиками и не обладает
необходимыми знаниями (т.е. минимальный порог приема в компанию).
2. Начальный уровень 1 (от 1 месяца до полугода) – уровень
специальных компетенций ниже требуемого – обладает начальными
(общими) знаниями, уже может работать в паре с опытным Менеджером,
решать основные стандартные задачи.
3. Средний уровень 2 (от полугода до 1 года) – Уровень специальных
компетенций соответствует ожидаемым. Сотрудник в силах решать все
стандартные задачи, работать в одиночку, решать нестандартные вопросы
при помощи более опытных сотрудников, обладает уверенными знаниями об
услугах
4. Уровень профессионала 3 (свыше 1 года) – Компетенции сотрудника
выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен
самостоятельно решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в
трудовой деятельности, обладает глубокими знаниями товара. Может
претендовать на должность Старшего менеджера.
Далее проставляем в Профиле должности соответствующий Уровень
по каждой компетенции – и на основании этого при проверке владениями
теми или иными компетенциями при приеме на работу или аттестации
персонала можно легко определять соответствие сотрудника тому или иному
уровню по своей должности.
А теперь полностью пропишем наш Профиль должности для
Менеджера кредитного отдела (уровень 3*).
74
Отдел: Кредитный
Подчиняется: Старшему менеджеру, Руководителю отдела
Смежные отделы: Сервисная служба, Бухгалтерия, отдел продаж.
Цель должности: Продажа товара и услуг
Обязанности:
● Выявление потребности у клиента
● Подбор оптимальных вариантов
● Разъяснение технических моментов по товару и услугам
● Оформление договоров и прием денег за услуги и товар
● Прием претензий от клиента
● Совершение звонков клиентам
Профессиональные знания:
● Товар
● Услуги
● Регламенты взаимодействия в компании
● О компании
● Стандарты компании
● Расчет по замерному листу
● Работа с прайсами
● Работа с 1С
● Работа с кассой
Профессиональные навыки:
● Технология продаж
● Умение найти подход к любому клиенту
● Технология общения по телефону
● Улаживание конфликтных вопросов
Личные качества:
● Честность
● Целеустремленность (нацеленность на достижение результатов)
● Активная жизненная позиция
75
● Желание работать с людьми
● Стрессоустойчивость
● Обучаемость
● Ответственность
● Не бояться брать на себя ответственность
Требования к кандидатам:
● Грамотная речь (отсутствие ненормативной лексики, слов паразитов)
● Навык общения (должен свободно находить общий язык, умение
грамотно и лаконично излагать свои мысли)
● Высшее или средне-специальное образование
● Желательно какой-либо опыт работы в продажах или с людьми
* Соответственно для Уровней 1 и 0 – требования будут немного ниже.
Например, для уровня 0 (вступительный минимум) – достаточно
соответствовать пунктам Личные качества и Требования к кандидатам. Для
Уровня 1 – уже обязательно соответствовать Профессиональным знаниям и
Навыкам на начальном уровне (основные знания). Для Уровня 2 –
Профессиональные знания и навыки должны быть на среднем-высоком
уровне.
Вывод. Пройдя все эти этапы, у нас будет четкое представление о том,
чем занимается конкретный сотрудник, либо чем должен заниматься новый
сотрудник, которого мы ищем. Составление компетенций также поможет
структурировать программу первичного обучения для вновь принятых
сотрудников и стажеров и многое-многое другое. Профиль должности – это
документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для
эффективного выполнения должностных обязанностей.
3.2. Рекомендации по применению модели компетенций при
организации оценки персонала
Пройдя все описанные нами шаги, можно выполнить составление
заявки на подбор специалиста.
76
ШАГ 1. АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ
· Какие проблемы должны быть решены в случае успешного найма
сотрудника? Какие стратегические цели стоят перед этой должностью? В
какой срок они должны быть решены?
· Какие результаты должен показать новый сотрудник, чтобы пройти
испытательный срок?
· Что сотрудник должен делать на регулярной основе?
· За какие показатели сотрудник отвечает?
· У кого в подчинении данная должность, кто в подчинении прямом и
функциональном?
· Почему кандидат, которого на текущем месте работы все устраивает,
пойдет к вам?
Из ответов на эти вопросы можно выделить цели должности,
ожидаемые результаты, задачи на испытательный срок, а также ценностное
предложение для соискателей.
ШАГ 2. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Проанализировать получившиеся у нас задачи должности и ожидаемые
результаты и ответить совместно с руководителем на следующие вопросы:
· Какое кандидату необходимо образование?
· Какие задачи сотрудник должен был решать на прежнем месте
работы? Каких результатов должен был добиваться?
· Что именно сотрудник обязательно должен уметь делать?
· Какие качества/компетенции помогут сотруднику на данной
должности? Каких качеств/компетенций быть не должно? Какое поведение
сотрудник должен демонстрировать в ежедневной работе/ в сложных
ситуациях?
· Подумать, что мотивирует человека на этой должности? Какая у него
может быть мотивация для смены места работы?
Посмотреть на получившее описание и подумать еще раз, почему
кандидат, которого на текущем месте все устраивает, пойдет к нам?
77
Из ответов на эти вопросы можно выделить требования к образованию,
опыту работы, навыкам и компетенциям.
ШАГ 3. МОНИТОРИНГ РЫНКА ТРУДА
Изучить вакансии других компаний и резюме кандидатов на похожие
должности и ответить на вопросы:
· Какие задачи ставят сотрудникам на таких должностях? Каких
ожидают результатов?
· Проверить названия должностей, понятно ли оно кандидатам, не
станет ли наше название отпугивать их?
· Какой требуется опыт, навыки и компетенции в других компаниях?
· Выделить вилку зарплатных предложений.
· Какой социальный пакет предлагают другие компании?
Почему кандидат пойдет к нам, а не на другие вакансии?
Сформулировать ценностное предложение.
ШАГ 4. ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
· Какие этапы отбора на должность предусмотрены (будет ли
тестирование, например, профессиональное, будет ли необходимо собирать
рекомендации и т. д.)
· Кто еще будет участвовать в процессе подбора – например,
привлеченные эксперты, другие сотрудники отдела или вышестоящий
руководитель. Какова будет их роль в процессе?
· Какую информацию можно размещать в объявлениях о вакансии и
озвучивать кандидатам?
Ответив на все эти вопросы, можно составить правильную заявку на
подбор и составить профиль должности.
После того, как заявка будет удовлетворена, а в штате появится новый
сотрудник, можно будет реализовать описанный нами процесс
наставничества и обучения.
78
3.3. Конкурентные преимущества организации при использовании
современного рекрутинга по компетентностной модели
Сегодня в век жесточайшей конкуренции среди игроков рынка почти
каждая компания находится в поиске того метода, который сможет помочь ей
сохранить свое место на рынке.
Итак, как же создать это конкурентное преимущество с помощью
собственных сотрудников. Для начала нужно определить те области
компании, которые тесно и напрямую связаны с прибылью. В большинстве
случаев это будет коммерческая структура. Затем структура дробится на
несколько составляющих:
1. привлечение новых клиентов;
2. работа с существующими активными клиентами;
3. маркетинг и разработка/улучшение продукта;
4. клиентский сервис.
Далее мы выявляем тех, кто непосредственно имеет частый контакт с
потребителем. Этот список людей требует особого внимания, так как их
качество работы влияет на прибыль.
Под этих людей выстраивается система развития и обучения по
следующим пунктам:
1. Описание компетенций должности (максимальное и минимальное)
2. Описание профессиональных навыков для работы в должности.
3. Разработка программы обучения и тестирования.
4. Мотивация и возможности карьерного развития.
Любые технологии обучения, отвечающие требования, стоящим перед
банком, не будут иметь нужного эффекта без серьезной проработки и
соответствующей организации процесса обучения, который в отделении, как
было отмечено в п. 2.2, имеет недостатки.
В первую очередь, необходимо определить конечный результат
обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны
79
обладать сотрудники к моменту его окончания. При этом важно, чтобы в
качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя из тех
операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять работники банка.
Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности
обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными
навыками. Эти критерии в дальнейшем должны стать основой для системы
оценки обучения работников. Данные критерии должны быть разработаны
специалистами службы управления персонала отделения банка совместно с
линейными руководителями.
В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех
этапах. Работники должны проходить тестирования и выполнять
контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения
материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии
с определенными заранее целями и критериями успешного обучения.
В-четвертых, обязательно наличие учебно-методических материалов,
составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых операций, выполняемых
сотрудниками банка.
В-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает,
что совершенно недостаточно единовременно обучить сотрудников и больше
не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо
поддерживать постоянно. Для этого необходима организация
поддерживающих семинаров «повышения квалификации». При этом нельзя
забывать о том, что состав персонала меняется, поэтому обучение персонала
должно стать непрерывным процессом.
Обучение персонала банка призвано стать эффективным элементом в
системе повышения результативности деятельности банка, критериями
которой выступают:
- достижение целевых показателей по длительности процессов каждым
сотрудником отделения;
- разработка и внедрение гибкого графика работы окон;
80
- оптимизация организации клиентского пространства в отделении;
- повышение эффективности управления очередью;
- оптимизация организации индивидуального и общего рабочего
пространства;
- оптимизация процесса организации активных продаж банковских
продуктов.
Для повышения уровня эффективности деятельности отделения
обучение работников офиса должно быть направлено на формирование
следующих умений и навыков:
1. Индивидуального подхода к каждому клиенту. Обучение должно
помочь учитывать индивидуальные особенности ситуации каждого клиента:
ключевые слова клиента, манера обращения, динамика, обозначаемая
потребность.
2. Умения установления первого контакта с клиентом:
- первых вопросов к клиенту;
- типов клиентов;
- выработки индивидуального стиля установления первого контакта с
клиентом;
- конкретных речевых клише первого контакта.
3. Создания у работника позитивного настроя по отношению к
клиенту:
- доброжелательности, уверенности, надежности;
- методов самонастроя, их отработки.
4. Умения поддержать клиента и понять его, осуществить подстройку и
ведение клиента при высказывании им жалобы, возмущение, недовольства.
5. Определения потребностей клиента:
- учет сложившейся сервисной ситуации клиента: начало определения
потребностей;
- ведение продуктивного диалога.
6. Отработки метода вопросов в различных ситуациях контакта:
81
- разные уровни понимания клиентом собственных проблем;
- разные уровни готовности клиента к новым приобретениям;
- разные типы клиентов.
В связи с изложенным выше предлагается по каждой представленной
позиции разработать методические рекомендации, составной частью которых
должен стать алгоритм действий сотрудников офиса в конкретной ситуации.
Рекомендации должны быть разработаны на базе имеющегося опыта
деятельности банка работниками службы персонала отделения. При
разработке рекомендаций в обязательном порядке к работе должны быть
привлечены наставники, обладающие практическим опытом в данной сфере.
Подготовленным методическим материалом следует обеспечить всех
сотрудников офиса. На базе рекомендаций следует провести серию ролевых
игр для отработки и выявления имеющих в них место недоработок.
В результате совершенствования технологий и процесса обучения
обслуживания клиентов в отделении банка должно быть достигнуто
повышение профессионализма старых и новых сотрудников офиса,
проявляющееся в:
- снижении времени ожидания клиентов в очереди;
- сокращении очередей в пиковые дни;
- увеличении доли совершения операций через альтернативные каналы
до 55,31 %;
- увеличении продаж приоритетных продуктов в расчете на одну
штатную единицу на 34,7 %;
- готовности сотрудников незамедлительно обслужить клиента;
- повышении уровня удовлетворенности клиентов, проявляющееся в
росте числа благодарностей от клиентов;
- равномерном распределении клиентопотока.
Кроме того, планируется существенно сократить продолжительность
операций. Планируемые результаты по сокращению операций представлены
табл. 13.