62
Удовлетворенность клиентов достигла запланированного руководством
банка уровня.
Также в целях оптимизации процессов менеджментом банка были
внедрены следующие проекты:
Компенсационный центр;
Новая система мотивации;
Центр поддержки клиентов;
Стажировки операционно-кассовых работников;
Книга месяца;
Конкурс «Лучший по профессии» (в режиме реального времени);
КИТ-группа.
Несмотря на существенные положительные перемены в сфере
обслуживания клиентов и повышения уровня их удовлетворенности,
произошедшие в отделении банка, в данной области продолжают иметь
место определенные проблемы. В частности, продолжительность ряда
операционных процессов по-прежнему не соответствует плановым
показателям. Лишь их устранение и дальнейшее расширение использования
современных технологий обучения работников офиса позволит повысить
степень удовлетворенности клиентов до максимального уровня. По этой
причине целесообразно в штат банковского отделения ввести еще одну
должность - менеджера по продажам кредитных договоров в банке.
Кроме того, предлагается после того, как на должность менеджера будет
принят новый сотрудник, использовать в качестве технологии обучения
персонала бизнес-сессии, позволяющие определять темы с учетом реальных
проблем подразделения, а не заранее подготовленных тренингов. На
проведение данных мероприятий затрачивается незначительное количество
времени: их продолжительность не должна превышать 2-3 часа при
периодичности 1 раз в неделю в течение 1-3 месяцев. Обязательное
присутствие непосредственного руководителя позволяет осуществить
коррекцию его взаимоотношений с подчиненными, выявляются истинные
63
причины возникновения проблем, снимается проблема оценки
результативности данного мероприятия.
Наставничество. Совершенствование системы наставничества в
отделении позволит осуществлять постоянное развитие сотрудников и
предотвращение ошибок. Кроме того, наставничество должно быть
направлено на:
– Проактивную работу с сотрудниками, повышение квалификации
сотрудников;
– Открытое общение и обмен опытом и знаниями, должно занимать
максимум времени квалифицированного сотрудника.
Для эффективного функционирования системы наставничества
предлагается разработать и принять «Кодекс наставника отделения, в
котором должны содержаться следующие положения:
- система наставничества в отделении банка;
- процесс обучения с использованием наставничества;
- требования, предъявляемые к наставникам;
- миссия наставника;
- задачи наставника;
- обязанности наставника;
- права наставника;
- система взаимоотношения наставников и «учеников»;
- развитие и саморазвитие наставников.
Так, схема работы системы наставничества в отделении должна
выглядеть следующим образом:
64
Рисунок 3 - Схема работы системы наставничества
В табл. 11 ниже представлены качества, которые необходимо развивать
наставникам и которых следует избегать. Изложенные ниже положения
должны войти составной частью в «Кодекс».
Таблица 11
Развитие личных качеств наставника
Качества, присущие наставнику
Качества, недопустимые у наставника
Умение задавать вопросы
Попытка сделать все самому
Умение найти подход к каждому
сотруднику
Попытка присвоить себе заслуги других
Умение слушать
Восприятие сотрудника как своего
соперника
Умение вносить коррективы
Боязнь оказаться некомпетентным
Умение вселить уверенность в сотрудника
Неумение критиковать
Умение передать собственные знания
Мы предлагаем внедрить следующий алгоритм действий по
сопровождению обученных сотрудников наставником.
Первичное обучение
Направление на обучение
Направление
на
стажировку
Банк
Оформленный
сотрудник
Служба
персонала
План
прохождения
Стажировка
Лист оценки
стажера
Адаптационна
я анкета
65
Рисунок 4 - Сопровождение обученных сотрудников и
наставничество
Процесс обучения посредством технологии наставничества в отделении
банка должен включать следующие стадии:
1) демонстрация операции наставником;
2) повторение операции «учеником»;
3) выявление наставником недостатков в действиях «ученика»,
дальнейшее инструктирование «ученика»;
4) повтор действий «учеником», сопровождающийся вопросами к
наставнику;
5) самокритика «ученика», комментарий наставника;
6) самостоятельный повтор операции «учеником» без вмешательства
наставника;
7) оценка наставником результатов действий «ученика»;
Выявление сильных и слабых
сторон сотрудников
Выявление потребности в
обучении
Формулирование целей
Формулирование целей обучения в
терминах результата
Непосредственное
осуществление
наставничества
Реализация программы
наставничества с использованием
методов обучения на рабочем
месте. Двойные визиты,
предоставление обратной связи
Оценка результатов, выявление
потребности в обучении
Оценочное собеседование,
предоставление развивающей и
стимулирующей обратной связи.
Создание личного плана развития
66
8) при положительных результатах – дальнейшая самостоятельная
работа, при отрицательных результатах – повторение процесса обучения
посредством технологии наставничества (шаги 1 – 7).
В частности, система обучения, которая может быть использована в
отделении банка, может быть проиллюстрирована следующим примером.
Новому сотруднику банка выдается план по обучению на три месяца, в
который включены основные направления: вкладные операции, кассовые
операции, переводы, платежи, состав отчета, монеты, совершение операций
на электронном кассире, методы активных продаж, охрана труда, ценные
бумаги.
По каждому направлению за обучение отвечает сотрудник отделения
(мультипликатор). За новым сотрудником закрепляется наставник.
Руководитель структурного подразделения также контролирует процесс
обучения сотрудника.
Новый сотрудник сдает промежуточные экзамены. Вопросы он
обсуждает с наставником, мультипликатором. Комиссия принимает
промежуточный тех. минимум и дается право на совершение операций по
сданному направлению на основе протокола отделения банка.
К концу обучения сотрудник может совершать практически все
операции. Дальнейший контроль за обучением осуществляет кадровая
служба.
При подборе кандидатур в качестве наставников в отделении банка
следует учитывать положительные и отрицательные стороны
сотрудничества, представленные ниже в табл. 12:
67
Таблица 12
Положительные и отрицательные стороны сотрудничества
Положительные стороны
Отрицательные стороны
1
2
Наставникам нравится передавать
свой опыт; у них есть возможность
помочь новичкам приобрести
профессиональные навыки
Координация и контроль проводится, к
сожалению, нерегулярно. Часто наставник
действует спонтанно, обучение ведется не по
плану, а по ситуации, и происходит неполная
передача знаний, что приводит к пробелам в
знаниях и нарушениям стандартов.
Поскольку наставник помогает,
подсказывает, отслеживает ошибки, с
наставником обучаемый чувствует
себя увереннее.
Наставников назначают внутренним приказом
по организации или же просто упоминают в
программе адаптации либо ввода в должность, в
которой зафиксировано, что наставником того
или иного специалиста будет конкретный
сотрудник. Необходима предварительная устная
договоренность с потенциальным наставником.
Даже в жесткой конкурентной среде
наставник будет мотивирован быстро
и качественно обучать своих
потенциальных помощников, если их
функции предполагают лично для
него снижение нагрузки, так как
обучаемый может освободить своего
более опытного коллегу от рутинной
работы.
Иногда между сотрудниками в организации
отношения строятся на внутренней
конкуренции. В этом случае ни за материальное,
ни за моральное вознаграждение никто не
станет взращивать себе потенциальных
конкурентов.
Наставник лучше других способен
оценить, каких именно знаний и
личностных качеств не хватает
подопечному. Задача наставника не
столько обучать человека, сколько
направлять его развитие.
Не хватает времени качественно выполнять свои
основные обязанности и нести дополнительную
нагрузку, поэтому на других работников
приходится больший объем работы.
Наставник чувствует ответственность
за ученика, за его подготовку, помогая
ему, передает свой опыт и
предупреждает возможные ошибки и
нарушения.
Зачастую при выборе наставника акцент
делается только на опыт и стаж работы. Очень
редко в организациях смотрят на способность
наставника передать знания и опыт. Происходит
формализация процесса.
Поэтому при подборе кандидатур в качестве наставников в отделении
помимо формальных критериев (должность, стаж работы в данной
должности) следует учитывать и психологические особенности будущих
наставников. В частности, предлагается при подборе наставников проводить
анкетирование, которое должно помочь выяснить:
- обладает ли претендент необходимыми умениями и навыками,
педагогическими способностями;
68
- желает ли становиться наставником;
- какая помощь необходима кандидату для того, чтобы стать
наставником.
Для более полного понимания построения обучения с помощью
бизнес-сессий представим схему его проведения (Рис. 6). В ней содержатся
пункты, которые проводятся как во время бизнес-сессий, так и те, что
предусмотрены между ними.
Рисунок 5 - Схема обучения с помощью бизнес -
сессии
Таким образом, выбирая ту или иную форму организации занятий,
главное - четко понимать, какие нужны результаты. Хочет ли менеджмент
банка разобрать сложные ситуации или отработать определенную
технологию, проанализировать успешный опыт коллег или совместно найти
решение проблемы - под каждую задачу есть своя технология обучения.
После проведенного анализа мы считаем целесообразным предложить
шаги разработки компетенций.
1. Деловая игра для
работников офиса
отделения
2. Анализ деловой игры
(осуществляется
совместно участниками)
7. Обратная связь по
отработке на рабочем
месте сотрудников
офиса
3. Разработка
методических материалов
(службой УП совместно с
линейным руководством)
6. Отработка на
рабочем месте
сотрудников офиса
4. Обработка на
примерах (банковские
операции)
5. Подготовка
презентации (сектор
информационных
технологий)
69
1. Структура компании.
Это графическая схема всех подразделений, с иерархией подчинения и
перечнем должностей в каждом отделе. Такая структура формируется,
исходя из штатного расписания.
2. Прописывание должностных обязанностей по каждой должности.
А именно – весь функционал, в чем заключается работа конкретного
сотрудника. На данном этапе будет достаточно перечня работ.
3. Прописываются Ключевые компетенции, исходя из минимальных
требований к данной должности. Это те требования, без которых кандидат не
будет даже рассматриваться на должность.
4. Прописываются Личностные компетенции исходя из пункта 2 –
должностные обязанности. Характеристики личности, которые помогут или
просто необходимы для этой работы и созвучны с миссией компании, ее
ценностями и стратегическими целей.
Ключевые компетенции могут быть одинаковы для всех должностей
или для большинства, т.к. это установки и убеждения, которые объединяют
коллектив в хорошую команду. Мы рекомендуем остановиться на 3,
максимум 5-6 компетенциях наиболее важных и критичных для конкретной
работы.
5. Прописываем Специальные компетенции.
Это необходимые навыки работы, образование, определенные знания
или опыт в аналогичной должности и многое другое. В данном пункте можно
расписать компетенции по Уровням. Например, можно принять с
минимальными требованиями (высшее образование техническое) и без
навыков работы – это Уровень 0 (стажер). Далее для достижения Уровня 1 по
данной должности должен быть опыт от 1 года и специфические знания и т.д.
Для Уровня 2 – еще дополнительные требования. Это поможет нам
определить – чему можно и нужно будет учить персонал, как развивать и,
соответственно, определять уровень соискателя еще на собеседовании –
кого-то вы возьмте на Уровень 0, кого-то сразу на Уровень 2.
70
6. Прописываем Управленческие компетенции.
Данный вид компетенций нужен для тех должностей, кто имеет в свое
непосредственном подчинении других сотрудников.
Для примера возьмем менеджера по продажам кредитных договоров в
банке.
Обязанности (основные):
Общение с клиентом
Активная помощь в выборе услуги
Оформление заказа
Работа с кассой
Телефонные переговоры
Выполнять условия дресс-кода
Решение текущих задач по банку
Кандидат на должность менеджера должен иметь:
Высшее образование (все в компании имеют высшее
образование).
Навыки общения (умеет поддержать разговор - это важно для
выполнения обязанностей).
Грамотная речь и хорошая дикция (при работе с клиентами - это
ключевое).
Для нашей компании в первую очередь важна честность,
клиентоориентированность, дружная команда и достижение планов.
Соответственно, наш менеджер должен обладать следующими
Ключевыми компетенциями:
Честность (по отношению к компании и к клиентам)
Целеустремленность (достижение планов продаж)
Этичность (работа с людьми и клиентоориентированность)
Коммуникабельность (работа с людьми)
Ответственность (работа с деньгами)
Обучаемость (важно желание учиться новому и развиваться)
71
По сути пункта 3 и 4 достаточно, чтобы мы взяли на должность
менеджера, с условием прохождения стажировки и обучения. А если
соискатель обладает Специальными компетенциями из следующего шага – то
он может быть сразу принят на Уровень 1 без стажировки и дополнительного
обучения.
Специальные компетенции обязательны для сотрудников, которые
работают уже в компании от полугода и более, но для вновь прибывших –
являются желательными, а не обязательными. Хотя, в случае с приемом
главного бухгалтера или другого специалиста – специальные компетенции
будут обязательны. Также они обязательны для разработки Системы
корпоративного обучения.
Менеджер при переходе с Уровня 0 (стажер) на Уровень 1
(полноценный менеджер) должен знать:
О компании (миссия, ценности, цели, структура)
Регламенты работы и взаимодействия между отделами
Этика делового общения в компании
Стандарты
Программное обеспечение (1С и прочее)
Продукт (что за продукт, характеристики, поставщики и прочее)
Технология продаж, принятая в компании
Работа с кассой
Документооборот в компании
И др.
По сути, пройдя все эти этапы, у нас будет четкое представление о том,
чем занимается конкретный сотрудник, либо чем должен заниматься новый
сотрудник, которого мы ищем. Составление компетенций также поможет
структурировать программу первичного обучения для вновь принятых
сотрудников и стажеров и многое-многое другое.
Второе. Составление профиля должности.