52
Анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с
точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то,
какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения
порученной ему работы).
После проведения первого собеседования на основании полученных
данных о кандидатах выбираются наиболее подходящие по основным
критериям, принятым в компании, а именно: образование, стаж работы
кандидатов, квалификация, опыт работы, деловые качества кандидата.
Далее предлагается провести второй этап исследования кандидатов,
который включает в себя тестирование.
Тесты, позволяющие провести исследование кандидатов, условно
можно разделить на несколько категорий.
1. Интеллектуальные тесты.
Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования
кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и
специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Так,
например, для маркетолога необходим высокий уровень аналитического
мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы
информации). В данном случае для исследования кандидатов предлагается
IQ тест (Тест Айзенка), измерение коэффициента интеллекта (IQ)
(приложение 4).
Личностные тесты.
Предназначены для выявления личностных особенностей, черт
характера. В данной категории тестов предлагаем провести исследование
кандидатов на основании теста Кеттелла. (Приложение 5)
3. Тесты межличностных отношений
Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность,
способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки
общения в различных ситуациях. Для тестирования кандидатов на предмет -
53
межличностные отношения предлагаем методику диагностики
межличностных отношений - тест Т.Лири. (Приложение 6)
После проведения тестирования кандидатов проводится анализ
полученных данных, на основании которых выбирается наиболее
подходящий кандидат на вакантную должность маркетолога.
Таким образом, процесс исследование кандидатов, а именно изучение
и оценка его профессиональных и личностных качеств помогает сделать
рациональный выбор сотрудника для компании.
Вместе с тем, учитывая специфику и масштабы деятельности данной
организации, затраты на подбор персонала должны быть минимизированы, с
одной стороны, и в то же время данный элемент управления персоналом
организации должен быть достаточно эффективным, т. к. прием на работу
«неудачных» специалистов чреват дополнительными затратами для
рекламного предприятия, связанными с их увольнением.
Поэтому предлагается использовать при подборе персонала:
- специализированные издания, предназначенные для работодателей и
специалистов, находящихся в поиске работы;
- информационную базу государственной службы занятости.
Предлагается подбор кадров в рекламное агентство осуществлять в
несколько этапов.
Первый этап подбора кандидатов – анализ резюме и анкет. По анкетам
определяется формальная степень соответствия вакантной должности.
Кандидат должен иметь определенное образование, опыт работы в области
рекламы, успешно реализованные проекты, портфолио, иллюстрированное
примерами.
По итогам исследования кандидатур руководитель компании проводит
с выбранными соискателями телефонное интервью, а затем приглашает на
личное собеседование.
Эффективный подбор – это грамотно выстроенное собеседование с
каждым кандидатом, распространенный метод лично оценить соискателя.
54
Руководитель агентства должен оценить и проанализировать предыдущую
деятельность, уделяя внимание творческим успехам и креативным идеям.
Важно также понять, способен ли кандидат справиться с предлагаемым
объемом работ, имеет ли для этого достаточный потенциал, готов ли к
дальнейшему обучению и профессиональному росту. Немаловажны и личные
качества кандидата: уровень стрессоустойчивости, коммуникабельность,
обучаемость, способность находить нестандартные решения.
Так, для персонала, задействованного в процессе продаж услуг
компании, может быть использован тест «Оценка методов продаж».
Этот тест предназначен для того, чтобы помочь определить сильные и
слабые стороны в продаже и в методах, которые предпочитает использовать
специалист, когда осуществляет продажу услуг клиенту.
Вопросы теста предполагают ответы «Да» либо «Нет».
Кандидат, набравший большее количество баллов, считается
наилучшим, и наоборот. Таким образом, в зависимости от результатов
тестирования может быть осуществлено ранжирование кандидатов.
С отобранными специалистами целесообразно заключать трудовые
договоры, предполагающие испытательный срок.
Таким образом, сделаем вывод. Было проведено маркетинговое
исследование персонала, а именно разработаны требования к кандидату на
вакантную должность, а также описан ряд процедур, связанных с набором и
отбором персонала, направленных на исследование качеств кандидата на
должность маркетолога.
Выводы по главе. Проведенный анализ показал, что существующая
структура управления банка является линейно-функциональной по принципу
своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости
выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым
рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование,
депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные
операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства,
55
трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке
создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид
банковской деятельности. В целом существующую систему работы с
персоналом можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами».
Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства,
но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит
успех банка. Было проведено маркетинговое исследование персонала, а
именно разработаны требования к кандидату на вакантную должность, а
также описан ряд процедур, связанных с набором и отбором персонала,
направленных на исследование качеств кандидата на должность маркетолога.
56
Глава 3. Оптимизация рекрутингового направления деятельности в
стратегии организационного развития с учетом компетентностного
подхода
3.1. Разработка модели компетенций с целью оптимизации отбора
персонала
Для того, чтобы разработать модель компетенций в банке, сначала
необходимо определить показатели эффективности работы сотрудников
отделения.
Таблица 7
Показатели эффективности работы сотрудников отделения
по состоянию на 15 января 2019 года
Показатель
Плановые значения
По состоянию на 15.01.2019
Удовлетворенность
клиентов, балл.
4,7
4,35
Удовлетворенность
сотрудников, балл.
4,7
4,1
Продолжительность
осуществления платежей в
пользу юрлиц, мин.
1
1,13
Продолжительность
осуществления блиц
перевода, мин.
5
6,3
Продолжительность
осуществления валютно-
обменных операций, мин.
3
4,47
Продолжительность
осуществления замены
сберкнижки, мин.
0,6
2,06
Продолжительность
оформления банковской
карты, мин.
4,5
6,1
Продолжительность выдачи
банковской карты, мин.
3
2,1
Продолжительность
открытия вклада, мин.
4
3,87
Продолжительность
продажи сберегательных
сертификатов, мин.
10
10
Время ожидания в очереди,
мин.
5
9
Бальная оценка продаж,
балл/чел.
48,5
8,35
57
Как показывают данные, представленные в табл. 5, большинство
фактических показателей деятельности сотрудников по состоянию на 15
января 2019 года не соответствовали плановым показателям отделения банка.
В целях выявления основных причин данной проблемы в отделении
использовался принцип пяти «почему»:
1. Почему проведение операции заняло много времени?
- Операция заняла много времени, потому что сотрудник долго ожидал
подтверждения операции контролеров.
2. Почему сотрудник так долго ожидал подтверждения контролера?
- Единственный контролер был занят.
3. Почему только один сотрудник мог выполнять функции контролера?
- Другие сотрудники не имеют таких полномочий.
4. Почему другие сотрудники не имеют полномочий?
- Они не обладают необходимыми сертификатами.
5. Почему нет необходимого сертификата?
- Сотрудники не прошли обучение.
Таким образом, основная причина неудовлетворительных результатов
деятельности сотрудников обусловлена недостаточно эффективной системой
обучения персонала, существующей в данное время в организации.
Кроме того, в целях повышения уровня обслуживания клиентов
руководство банка в первом квартале 2019 года приступило к внедрению в
ряде филиалов банка производственной системы - комплексной системы
взаимосвязанных банковских процессов и процедур, построенных на
принципах повышения качества обслуживания, увеличения продаж
продуктов и услуг банка, непрерывной оптимизации технологий. Цель
производственной системы банка - превращение банка в
клиентоориентированную компанию и обеспечение непрерывного
58
повышения эффективности его работы путем стандартизации и оптимизации
производственных процессов, а также постоянного применения
инструментов «бережливого производства» всеми сотрудниками в своей
повседневной деятельности.
Результаты достижения данных целей представлены в табл. 8.
Таблица 8
Цели, стоящие перед отделением бака
Цели
Следствие
достижения цели:
Результат
Что
применяется
Конечный
результат
Через 6
месяцев
Повышение
эффективности
Высвобождение
свободного
времени
≥ 15 %
30%
Гибкий график
– 70%
Рост удовлетворен-
ности клиентов
Снижение
времени
ожидания в
очереди
Снижение на
30% при
времени
≥ 15 мин.
5-10 мин.
Процессы –
15 %
Увеличение продаж
ключевых
банковских
продуктов
Рост продаж в
пересчете на 1
банковского
сотрудника в
неделю
Приоритет-
ных
продуктов
на 25 баллов
Приоритет-
ных
продуктов
на 35 баллов
Альтернатив-
ные каналы –
15%
Повышение
мотивации и рост
удовлетворенности
персонала
Рост
инициативности
Современное состояние обучения персонала отделения банка не в
полной мере отвечает целям кредитного учреждения.
Осуществим анализ результативности работы сотрудников офиса в
связи организацией обучения.
В целях повышения результативности работы сотрудников в отделении
банка были реализованы обучающие программы для работников офиса,
направленные на:
- универсализацию рабочих мест (определение минимально
необходимого количества работающих операционных касс);
59
- организацию единой очереди. В связи с введением электронной
очереди предусмотрена зона ожидания для клиентов с достаточным
количеством посадочных мест;
- проведение наблюдения за передвижением клиентов для
предупреждения пересечения клиентских потоков (использован метод
«Спагетти»).
В качестве критериев оценки деятельности работников фронт-офиса
после проведения обучающих программ с точки зрения удовлетворенности
клиентов стали использовать следующие составляющие:
1) Организация работы в клиентском зале, в том числе:
- организация очереди в клиентском зале (без электронной очереди,
наличие электронной очереди);
- поведение сотрудников офиса при обслуживании клиентов (проявляют
готовность незамедлительно обслужить клиента, не оставляют без внимания
обращения клиентов, не заняты посторонними действиями, отвечают на
вопросы клиентов любезно, без грубости, не ведутся разговоры между
сотрудниками или по телефону, не связанные с обслуживанием клиента);
- при соблюдении оптимального времени ожидания клиентами в очереди
качественно ли предлагает операционист клиентам различные
дополнительные банковские услуги;
- время ожидания соответствует целевому времени;
2) Рабочая зона сотрудников – управление рабочим местом, в том числе:
- все ли сотрудники могут выполнять весь спектр операций;
- имеется ли план обучения для сотрудников, не имеющих допуск ко
всем операциям;
- на всех ли рабочих местах имеются документы, подтверждающие
проведение всех часто проводимых операций в отделении;
- организовано ли общее рабочее пространство с учетом минимизации
лишних движений сотрудников;
60
- удобно и продуманно ли организованы, оснащены необходимым
оборудованием рабочие места сотрудников;
3) Степень результативности:
- наличие планов по приоритетным продуктам на месяц, квартал;
- наличие целей дня для каждого сотрудника;
- данные по замерам процессов и целевых ориентиров.
4) Гибкий график:
- гибкий график соответствует утвержденным стандартам;
- гибкий график на день/ неделю/ месяц находится в доступном для
сотрудников месте;
5) Количественные показатели:
- время ожидания в очереди до 10 минут;
- время ожидания в очереди менее 10 минут, но более 5 минут;
- время ожидания более 10 минут, но при этом является оптимальным;
- соответствие процесса целевому времени.
Проведенные мероприятия существенно повлияли на изменение
показателей эффективности работы сотрудников отделения. Показатели
эффективности работы сотрудников по состоянию на 1 сентября 2019
представлены в табл. 9.
Кроме того, повышение уровня удовлетворенности клиентов было
обеспечено: за счет улучшения клиентской зоны, изменения графика работы
окон, улучшения качества обслуживания сотрудниками первой линии. За 3
месяца от клиентов было получено 13 благодарностей. Кроме того, в
программу обучения в отделении была включена разработка плана
мероприятий по управлению рабочим временем (табл. 10).
61
Таблица 9
Показатели эффективности работы сотрудников офиса по
состоянию на 1 сентября 2019 года
Показатель
Плановые значения
По состоянию на 01.09.2019
1
2
3
Удовлетворенность
клиентов, балл.
4,7
4,7
Удовлетворенность
сотрудников, балл.
4,7
4,5
Продолжительность
осуществления платежей в
пользу юрлиц, мин.
1
1
Продолжительность
осуществления блиц
перевода, мин.
5
5
Продолжительность
осуществления замены
сберкнижки, мин.
0,6
0,8
Продолжительность
оформления банковской
карты, мин.
4,5
4,5
Продолжительность выдачи
банковской карты, мин.
3
2
Продолжительность
открытия вклада, мин.
4
3,83
Продолжительность
продажи сберегательных
сертификатов, мин.
10
10
Время ожидания в очереди,
мин.
5
8
Бальная оценка продаж,
балл/чел.
48,5
46,65
Таблица 10
План мероприятий по управлению временем
Корректировка
графика работы
Измерение очередей в пиковые дни
Ежемесячно
Измерение очередей в непиковые дни
Корректировка графика работы
Корректировка
универсализации окон
Составление плана обучения сотрудников в
целях дальнейшей универсализации окон
Анализ эффекта
Расчет высвобождаемых ресурсов благодаря
корректировке графика работы.
Ежеквартально
Таким образом, в результате проведенных мероприятий показатели
эффективности сотрудников отделения существенно улучшились.