75
деятельности. Впоследствии оцениваются реальные достижения и итоги с
запланированными. На основе данного метода может быть пересмотрена
заработная плата, выплачены премии и бонусы и может использоваться
нематериальное стимулирование.
Преимущества метода:
Наставник понимает критерии успешности своей работы до начала
выполнения задач;
Предоставление обратной связи;
Затраты минимальные или отсутствуют.
Недостатки метода:
Субъективность оценки, так как оценивает только один человек
(руководитель);
Ориентация на прошлые заслуги и достижения, а не на развитие.
Данный метод планируют внедрять отделы ОП1 и ОП3 (см. приложение 1).
Метод управление результативностью (PM) похож на предыдущий, только
здесь помимо поставленных целей также оцениваются и компетенции
сотрудника, которые нужны для достижения целей. Так при выполнении работ,
руководитель постоянно направляет наставника и развивает его для лучшего и
эффективного достижения целей. По итогам оценки может быть пересмотрена
заработная плата, выплачены премии и бонусы, составляется индивидуальный
план развития наставника, возможно карьерное продвижение как по
горизонтали, так и по вертикали, а также наставник включается в кадровый
резерв
46
.
Преимущества метода:
Наставник понимает критерии успешности своей работы до начала
выполнения задач;
Предоставление обратной связи в течение всего запланированного
периода;
46
Подвербных О.Е., Тихонов А.И., Кукушкин С.Г. Профессиональные стандарты в оценкеперсоналаракетно-
космическогопредприятия//Московскийэкономический журнал. 2018. №5-2. –С. 32-36
76
Предусматривает развитие и обучение наставника.
Недостатки метода:
Большие временные затраты;
Данный метод применим в компаниях с развитой корпоративной
культурой.
Этот метод будут внедрять в тестовом режиме отделы ЦТ, КЦ и ОП6 (см.
приложение 1).
Автор поддерживает использование метода управление результативностью
(PM).
Порядок проведения оценки включает в себя 3 этапа:
1. Оценка результатов достижения запланированных целей и актуального
уровня развития компетенций.
На данном этапе сравниваются фактические результаты с запланированными.
Они оцениваются отдельно руководителем и наставником в связи с учетом срока
выполнения и значимостью выполненной задачи. На этом же этапе проводится
оценка уровня развития компетенций, которыми должен обладать наставник. То
есть компетенции «управление собой», «управление ситуаций», «обучение»,
«мотивация» и «управление коммуникациями» по итогу оценки должны быть на
уровне Мастер.
2. Подготовка предложений по итогам оценки.
После анализа оценки, руководитель должен сделать заключение и внести
предложения по поводу изменения должности, увеличения или уменьшения
должностного оклада, развития компетенций, включения в кадровый резерв,
мотивации др. В последствии с решением руководителя должен ознакомиться
наставник и в случае согласия подписать его, а в случае несогласия – оставить
пояснительный комментарий.
3. Процесс планирования ключевых целей (задач, заданий) на следующий
год.
После подведения итогов оценки и принятия на их основе соответствующих
77
решений, руководителем и наставником предстоит построить план на
следующий год с учетом целей и задач, возложенных на отдел и департамент в
целом. Построение целей происходит по принципу SMART. Цели могут иметь
как количественный, так и качественный характер, при этом для каждой из них
должен быть установлен свой вес (значимость).
При внедрении такой системы ежегодной оценки наставников департамент
получит ряд преимуществ:
- Во-первых, обучение и развитие наставников, рекомендованных в резерв на
выдвижение на должность руководителя, будут проходить в течении года под
требующие развития компетенции, что поможет достичь целей развития
руководящего состава быстрее. Это в свою очередь увеличивает эффективность
обратной связи.
- Во-вторых, компетенции для наставников и руководителей будут с каждым
годом пересматриваться и подбираться индивидуально каждому, исходя из
поставленных задач.
На основании подведения итогов внедрения данных методов в бизнес-
процессы отделов в период сентябрь 2020 года будут приняты решения о том,
какой из них будет далее применим в департаменте.
В итоге при работе с наставниками будет предусмотрена следующая
система:
1) отбор кандидатов на позицию наставника,
2) обучение наставников,
3) аттестация наставников по итогам обучения,
4) оценка наставников по выполнению ими функциональных задач.
Это приведет к повышению эффективности подготовки данных
специалистов для выполнения очень важной в департаменте задачи – передачи
опыта, выращивания профессионалов и выполнения высоких бизнес-
показателей.
78
Также этот метод наиболее эффективен с экономической точки зрения, т.к.
не требует дополнительных временных и финансовых расходов на его внедрение
и поддержание функционирования в ДП2. Проектной деятельностью по
разработке и внедрению данным методик будут заняты сотрудники отдела
развития и контроля качества, получающие на данный момент фиксированный
оклад. А проектная деятельность по развитию сотрудников департамента,
разработка и внедрение новых технологий оценки и так входит в
функциональные задачи сотрудников данного отдела ДП2
Выводы по главе 3
В департаменте продаж №2 до 2019 года отбор наставников учитывал только
бизнес-показатели и желание руководителя и кандидата. Обучение наставников
строилось по принципу «под задачу», а аттестация состояла лишь из
мотивационного интервью. Обучение проходили только новые кандидаты на
данную позицию.
С 2019 года внедрен комптентностный подход в весь цикл подготовки
кандидатов на позицию наставника: отбор учитывает методы мотивационного
интервью и бизнес-результаты, обучение решает задачи развития требуемых
компетенций, аттестация проверяет умение решать задачи на должности и
понимание этих задач. Обучение проходили все категории менеджеров по
продажам и оно было различным у каждой категории.
В 2020-м году отбор наставников дополнен профессиональным
тестированием, обучение дополнено практикумами по решению кейсов по
компетенциям, учатся все категории менеджеров вместе в зависимости от
требующих развития компетенций. Аттестация по итогам обучения и по итогам
выполнения задач на позиции наставника. При этом на данный момент в ДП2
введен тестовый режим оценки по итогам выполнения задач, выбор будет сделан
по итогам сентября 2020 года. Перед департаментом стоит задача в определении
подходящего метода. Возможно, по итогам проведенного эксперимента, будет
79
выработана своя комбинированная методика для решения задач ДП2 учитывая
финансовые затраты и специфику организации. Принимая во внимание все
перечисленные тонкости, можно выстроить свою систему отбора, обучения,
мотивации и оценки наставников и при этом добиться эффективного
использования человеческих ресурсов.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании
которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие,
добиться высоких результатов в работе и действовать в соответствии со
стандартами, принятыми в организации. С функциональной точки зрения,
компетенция – это как описание рабочих задач или ожидаемых результатов
работы.
Актуальность компетентностного подхода к системе управления
персоналом обусловлена потребностью формирования целостной кадровой
политики организации, обеспечивающей способность системы управления
персоналом управлять изменениями путем создания внутренних структур и
процессов, влияющих на развитие сотрудников с целью формирования
специфических компетенций, позволяющих компаниям быть более
конкурентоспособными в турбулентных условиях рынка, выходить на новый
уровень своих возможностей и раскрывать весь свой потенциал. Поэтому
компетенции выступают важным персональным ресурсом, их стоит оценивать
для принятия верных управленческих решений. Компетентностный подход к
развитию и управлению персоналом способствует улучшению
профессионального потенциала персонала, постоянно поддерживая в тонусе
навыки и квалификацию сотрудников для достижения ими лучших результатов
в деятельности.
Моделирование корпоративных компетенций поможет решить такие
управленческие вопросы, как:
– повышение квалификации работников в случае, если фактическая
квалификация не соответствует требуемой;
– правильное использование рабочего потенциала каждого сотрудника,
что позволит выполнять работу эффективнее;
– ротация и планирование персонала согласно имеющимся знаниям и навыкам
сотрудников.
81
Модель компетенций во всех случаях разрабатывают для того, чтобы в
дальнейшем использовать ее в практике. Самыми распространенными сферами
применения модели компетенций являются отбор и оценка персонала. Также
целесообразно использовать компетентностный подход в ситуациях:
- когда в организации имеется высокая текучесть кадров, которая наносит
значительный ущерб компании;
- выявлена низкая эффективность работы на стратегических направлениях;
- при планировании карьеры (у компании может быть потребность
в сотрудниках с определенным потенциалом, отраженным в компетенциях);
- в организации произошли или планируются организационные изменения (в
этом случае компании важно знать, какие именно работники могут
способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и
нестабильности);
- наблюдается длительный период адаптации и обучения новых сотрудников.
Это основные сигналы о том, что применение модели компетенций в этих
случаях даст максимальный эффект. В частности, для эффективного вхождения
в должность новым сотрудникам нужны наставники. Потому применение
модели функциональных компетенций по отношению к роли наставника в
организации оказывает весомое значение на эффективность каровой политики в
направлении адаптации и обучения новичков.
Результат исследования:
1. Проведено обоснование использования компетентностного подхода в
системе управления персоналом организации на примере внедрения модели
функциональных компетенций наставника для подготовки будущих
руководителей.
2. Рассмотрен пошагово процесс построения модели компетенций
наставника и разработана модель компетенций наставника и руководителя.
3. Предложены методы оценки компетентности наставникам до обучения и
после аттестации.
4. Описаны способы наращивания компетенций наставника.
82
5. Обозначены области применения данной модели компетенций и
целесообразность ее использования в различных бизнес ситуациях, в том числе
для развития будущих руководителей, повышение компетентности персонала в
целях лучших результатов индивидуальной и коллективной работы, укрепления
корпоративной культуры, снижения уровня потери ключевых сотрудников и т.д.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет
«Синергия», 2017г.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ.
8-е изд. / под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2014. 832 с.
3. Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие
HR-стратегии / Е.И. Барышникова. - M.: Иванов и Фербер, 2013. – 310 с.
3. Гарипова Р.Р., Илъмукова И.Р. Методы комплексной оценки персонала //
Вестник экономики, права и социологии. 2013. №3. С. 185-187
4. Герасимов Б.Н. Исследование и развитие компетентности
управленцев//Journal of Economy and Business. 2016. №4, с.68-70
6. Григорян Е.С., Голубкова, И.В. Управление качеством на основе
компетентности персонала // Вестник Саратовского государственного
социально-экономического университета. – 2018. – № 4. – С. 69-74
7. Гурова И.М., Модель профессиональной компетентности современного
специалиста// Экономика и социум: современные модели развития. – 2016. – №
12. – С. 64-77.
8. Гусарева Н.Б. Проблема оценки профессиональной компетентности
руководителя//Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015.
№ 8 (37). С. 29-37
9. Данилова А.С, Здерстова-Захаренкова, С.В, Фёдорова, О.М. Основы
профессиональной компетенции: учебное пособие. – Красноярск, 2016. – 136 с.
10. Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное
руководство. Редактор: Савина М. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
11. Иванов И.Н., Лукьянова Т.В. Разработка модели компетенций: подходы и
реализация//Вестник Государственного университета управления. 2019. №1,
с.14-21
84
12. Кибанов А.Я. и др. Концепция компетентностного подхода в управлении
персоналом: Монография/А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова и др. – М.: НИЦ
ИНФРА-М., 2014. – 156с.
13. Кириллов Н.П., Дрошнев, Е.В. Формирование компетентностного подхода в
управлении персоналом в современной деловой организации с учетом развития
ее кадрового потенциала // Материалы Афанасьевских чтений. – 2019. – №1. – С.
58-72.
14. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Харьков, 2014. С. 96.
15. Коломиец Наталья Валерьевна. Компетентностный подход в обучении и
развитии персонала//Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2017,
С. 79-85
16. Митрофанова Е., Кибанов А. Я., Коновалова В., Белова О. Компетентностный
подход в управлении персоналом. М.: Проспект, 2019. - 203 с.
17. Молодькова Э.Б., Потемкин, В.К, Тестова, В.С. Оценка персонала: учебное
пособие.– СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 375 с.
18. Наточий В.В., Наточая Е.Н. Применение информационных технологий для
оценки профессиональной компетентности государственных и муниципальных
служащих// Социум и власть. 2018. №4 (72), с. 41-52
19. Одегов Юрий Геннадьевич, Халиулина Валентина Владимировна.
Организационные аспекты оценки и аттестации персонала//Вестник Омского
университета. Серия «Экономика», 2017, С. 119-126
20. Подвербных О.Е., Тихонов А.И., Кукушкин С.Г. Профессиональные
стандарты в оценке персонала ракетно-космического предприятия//Московский
экономический журнал. 2018. №5-2. –С. 32-36
21. Плуженская Л.В. Особенности оценки образовательного результата в
компетентностно ориентированном образовании//Педагогика. Психология.
Социальная работа. 2016. №1. С. 261-264
22. Романадзе Е.Л., Семина А.П. Обзор методов оценки персонала в
современных организациях// Московский экономический журнал. 2019. №1, с.
603-609