15
Согласно полученным данным у 32% компаний отсутствует модель
компетенций. Такое же количество участников опроса отметило, что в их
компаниях модель компетенций хоть и существует, но используется для узкого
Рисунок 1 – Результаты опроса «Как в вашей компании
используется модель компетенций»
круга бизнес-процессов. В основном это оценка деятельности персонала и отбор
кандидатов на занятие вакантной должности. Далее, 18 % опрошенных
утверждают, что постоянно используют компетентностный подход. О том, что
модели компетенций используются с трудом и только специалистами кадровой
службы говорят 12% респондентов. И всего лишь 6% подтвердили, что в их
компании модель компетенции создана, но по каким- то причинам не
используется.
Прежде всего, причина, по которой предприятия не используют
компетентностный подход в своей деятельности, заключается в том, что данный
инструмент очень сложно понять и внедрить для руководителя на предприятии.
Большие. От руководителя требуются большие физические, моральные и
материальные затраты для внедрения модели компетенций, на что пойдет не
каждый управляющий. Для использования таких технологий руководителям
16
предпочтительно использовать старые технологии или внедрять новые, но с
небольшой долей участия и не в полном объеме. Здесь решением будет
обязательная адаптация уже готовой модели компетенций к конкретной
компании.
В качестве примера компании, использующей модель компетенций в
инструментах управления человеческими ресурсами, можно привести Superjob.
Как динамично развивающаяся компания, SuperJob использует компетенции на
этапе подбора персонала в процессе проведения интервью для оценки
необходимых компетенций, в качестве критериев успешности сотрудников для
их дальнейшего развития и для создания системы обучения работников, чтобы
выяснить, в каких случаях применять семинары, тренинги, центры оценки и
развития, коучинг, а в каких достаточно провести обучение на рабочем месте,
предоставить возможность участия в проектах и специальных заданиях.
В компании SuperJob отмечены следующие результаты от реализации
модели ключевых и функциональных компетенций:
В компании появилось единое понимание требований к работникам.
Стали активно использоваться карты компетенций.
Коммуникация между руководителями различных подразделений и
службой управления персоналом стала более эффективной.
Снизилось количество ошибок при подборе и отборе, а сам процесс стал
проще благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам
проведения интервью. Возросла лояльность той группы работников, которая
ранее относилась к категории «новичков», изначально негативно настроенных к
компании.
Процесс обучения и развития персонала стал более
индивидуализированным с учетом понимания слаборазвитых компетенций
сотрудника. Это существенно повысило объективную эффективность и
субъективную удовлетворенность участников в результате обучения».
17
В основном компетенции были реализованы с целью привлечения и
удержания кандидатов и сотрудников организации, максимально
соответствующих корпоративной культуре, разделяющих ценности, цели,
задачи и миссию организации. При разработке и внедрении модели компетенций
важно было учитывать, с одной стороны, ориентацию на сохранение
уникальности и неповторимости существующей организационной культуры, а, с
другой стороны, ориентацию на будущее, достижение стратегических целей
компании.
В качестве второго примера организации, которая применяет модель
компетенций, можно привести ОАО «РЖД»
13
.
Компетентностный подход в компании стал применяться, главным образом,
для того, чтобы умения, деловые и личностные качества сотрудников
соответствовали миссии и ценностям организации (мастерство, целостность,
обновление), а также для того, чтобы «обеспечить системность в работе по
формированию нового качества менеджмента». Модель компетенций помогает
оценивать руководителей и, впоследствии, отбирать и продвигать тех, у которых
сильно развиты необходимые для компании деловые качества.
Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» - «5 К + Л»:
Компетентность. Наличие профессиональных компетенций. Способность
учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.
Клиентоориентированность. Ориентация на пользу для клиентов компании.
Корпоративность и ответственность. Ориентация на интересы компании.
Умение работать в команде. Нацеленность на результат.
Качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность.
Обеспечение безопасности.
Креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение
инноваций. Поддержка инициатив других.
13
Корпоративные компетенции ОАО «РЖД» [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=899804 (дата обращения 05.05.2020)
18
Лидерство. Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и
убеждение без административного давления.
В компании ОАО «РЖД» существует Корпоративный университет, в
котором проходят оценку по компетенциям руководители или сотрудники,
выдвинутые в кадровый резерв. Для оценки компетенций руководителей
высшего звена в организации широко используется метод «Центр оценки».
Данный метод включает в себя деловую игру, которая моделирует реальную
работу руководителя. Например, от руководителя требуется провести рабочую
встречу с подчиненными или же принять участие в совещании с определенными
подразделениями. Качество и результат выполнения заданий отслеживает
экспертная группа.
1.2. Модель профессиональных компетенций:
структура и основные элементы
Модель компетенций представляет собой структуру компетенций,
необходимых для осуществления определенного рода функций в условиях
специфики деятельности организации.
14
Компетенции в рамках организации принято разделять на три вида:
1. Корпоративные или ключевые. Это универсальные в своем
применении компетенции к любой должности в конкретной организации.
Ключевые компетенции формируются на основании миссии, целей, ценностей,
стратегий компании. Разработка корпоративных компетенций – это важный
элемент работы с корпоративной культуры компании.
2. Управленческие. Данный вид компетенций разрабатывается для
сотрудников, участвующих в управленческой деятельности и имеющих
работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции
обеспечивают достижение руководителями стратегических целей компании.
14
Сезонова О.Н., Модель управления развитием профессиональных компетенций кадров организации //
Среднерусский вестник общественных наук. – 2015. – № 2. – С. 182-189.
19
Управленческие компетенции могут совпадать у руководителей разных
отраслей.
3. Профессиональные или технические. Компетенции, применяемые для
отдельных групп должностей. Они заключают в себе специфику деятельности,
присущей определенной должности.
Компетентностная модель должна согласовываться со следующими
стандартам качества:
- ясность и простота для понимания;
- полезность для всего персонала;
- актуальность;
- включение элементов, отличных один от другого;
- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование
концепции.
Существует три основных принципа, которым необходимо следовать,
создавая компетентностную модель, которая будет соответствовать стандартам
качества
15
:
1) привлечение к разработке модели людей, которые будут
использовать эту концепцию;
2) предоставление сотрудникам полной информации о том, что и
почему происходит в организации;
3) стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в
компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы
применения соответствовали корпоративным интересам.
Создание профессиональных компетенций для каждой группы должностей
в организации это кране долгий и трудоемкий процесс.
Элементы модели компетенций зависят от практики применения
разрабатываемой модели.
Стандартная модель компетенций включает в себя:
15
Молодькова Э.Б., Потемкин, В.К, Тестова, В.С. Оценка персонала: учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГЭУ,
2017. – с.63
20
– кластер компетенций – это наборы связанных между собой компетенций;
– компетенции;
– уровни компетенции – они преимущественно применяются, чтобы создать
модель под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций [9].
С. Уиддет и С. Холлифорд пишут
16
: «Модель компетенций – термин для
обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и
индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание
стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий,
ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные
стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры
или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных
корпоративных целей.
При разработке модели компетенций используются два подхода:
1. адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в
результате изучения управленческого опыта лидирующих организаций (как
правило, иностранных);
2. создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних
консультантов или самостоятельно.
Рассмотрим второй вариант: самостоятельное создание модели
компетенций. При этом необходимо учесть, что наиболее рациональным
набором компетенций в современной модели считается от восьми до двенадцати
стандартов.
Сложность разработки модели прежде всего состоит в том, что
руководители, жалующиеся на недостаточную компетентность своих
сотрудников, оказываются не в состоянии конкретизировать недостающие
компетенции, а тем более их точно сформулировать. В этом случае прибегают к
услугам организаций-разработчиков, которые прорабатывают идеи
содержании модели, а затем, основываясь на анализе собранных данных,
16
Иванов И.Н., Лукьянова Т.В. Разработка модели компетенций: подходы и реализация//Вестник
Государственного университета управления. 2019. №1, с.17
21
пересматривают и корректируют ее.
17
Внедрение модели компетенций встречает внешние и внутренние риски. К
внешним рискам можно отнести:
– влияние конкурентных компаний, где не практикуется применение
компетентностного подхода;
– изменения политической ситуации в стране и регионах, оказывающие
влияние на снижение трудовой мотивации работников;
– региональный рынок труда, условия которого не способствуют
развитию компетенций сотрудников;
– влияние социально-психологических факторов, связанных с
изменениями системы ценностей в обществе.
Внутренние риски связаны с условиями самой организации.
– отношение собственника и руководителей подразделений к внедрению
компетентностной модели;
– отсутствие в организации системы управления персоналом, что может
стопорить системное внедрение компетентственного подхода;
– отсутствие в организации системы мотивации, способствующей
поддержанию ценности применения компетентностного подхода в организации.
Существует несколько методов разработки модели компетенций
18
:
1) проектирование классического исследования компетенций,
2) краткий процесс построения модели компетенций с использованием
групп экспертов,
3) изучение будущих работ или единичных работ.
Рассмотрим процесс построения модели компетенций, основанный на
использовании групп экспертов, которая включает в себя пять этапов
19
.
17
Чуланова О.Л., Борисенко И.С. Минимизация кадровых рисков при внедрении компетентностного подхода в
управление персоналом организации// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.– 2015. – №8-
1. – С. 231
18
Митрофанова Е., Кибанов А. Я., Коновалова В., Белова О. Компетентностный подход в управлении
персоналом. М.: Проспект, 2019. - 203 с.
19
Иванов И.Н., Лукьянова Т.В. Разработка модели компетенций: подходы и реализация//Вестник
Государственного университета управления. 2019. №1, с.19
22
Первый этап – планирование проекта. Суть данного этап заключается в
описании желаемого результата от модели компетенций, область ее применения,
зачем она разрабатывается, какие действия необходимо выполнить для ее
создания.
Второй этап – формирование проектной группы. На данном этапе
формируется рабочая группа по созданию модели компетенций с обязательным
условием – привлечением широкого спектра сотрудников, с целью минимизации
риска неприятия сотрудниками данной модели как инновационную шкалу
оценки их деятельности.
Третий этап – проектирование модели компетенций. Основная задача этого
этапа заключается в детальном анализе деятельности сотрудников, выявлении
особенностей их трудовой функции, для определения неких стандартов
поведения, которые впоследствии приведут к максимальному результату.
Количество сотрудников, которых следует включить в разработку модели
компетенций на стадии сбора информации напрямую будет зависеть от того
насколько отличаются или сходятся роли и рабочие функции, которые
существуют в компании. Если между ролями, выполняемыми в компании
существует большая разница, то следует включить в выборку большее число
сотрудников для более объективного результата.
Для сбора информации можно использовать следующие методы: метод
наблюдения, проведение опросов или анкетирование сотрудников и
руководителей, интервьюирование, мозговой штурм, метод рабочих групп,
метод критических инцидентов, метод прямых атрибутов
20
.
Четвёртый этап – проработка уровней модели компетенций. На данном
этапе определяется количество уровней, из которых будет состоять каждая
компетенция.
Чаще всего компетенции разделяют на три – пять уровней. Компетенции так
же могут включать нулевой и отрицательный уровень, так как сотрудник может
20
Сезонова О.Н., Модель управления развитием профессиональных компетенций кадров организации //
Среднерусский вестник общественных наук. – 2015. – № 2. – С. 187.
23
демонстрировать отрицательное поведение и совершать отрицательные
действия в отношении организации.
Пятый этап – формирование профилей компетенции под конкретные
должности. На заключительном этапе разработки модели компетенций для
каждой должности подводятся итоги проекта – применение модели компетенций
на практике и выявление соответствия разработанной модели к рабочим ролям,
существующим в компании.
Профили компетенций – представляет собой список компетенций,
предъявляемых к конкретной должности и отражает желаемое состояние
компетенций сотрудника. Как показывает практика, технология сравнения
компетенций поочерёдно друг с другом является очень эффективной.
Современные исследования демонстрируют, что процесс внедрения
модели компетенций в организации сопровождается непониманием и
недовольством со стороны персонала. Сопротивление работников может
сопровождаться следующими действиями либо бездействиями: в форме прямого
отказа или косвенного отказа (имитация активности)
21
. Исходя из
вышесказанного, необходимо своевременно обосновать сотрудникам
значимость внедрения корпоративной модели компетенций с целью
эффективной работы каждого сотрудника и достижения конечных результатов
деятельности организации, в том числе направленных на повышение
конкурентноспособности компании.
1.3. Направления реализации компетентностного подхода в системе
управления персоналом современной организации.
Для многих компаний модель компетенций является «центром интеграции»
кадровых процессов, таких как подбор, обучение и развитие, оценка, управление
карьерой и кадровый резерв. Они задают единый стандарт управленческой и
21
Чуланова О.Л., Борисенко И.С. Минимизация кадровых рисков при внедрении компетентностного подхода в
управление персоналом организации// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.– 2015. – №8-
1. – С. 229-234
24
деловой квалификации. Чем крупнее компания, тем важнее наличие такого
единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают
сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и
технические компетенции отражают требования к конкретным профессиям,
функциональным направлениям в компании, а корпоративные компетенции
направлены на всех сотрудников в организации.
Модель компетенций во всех случаях разрабатывают для того, чтобы в
дальнейшем использовать ее в практике. Самыми распространенными сферами
применения модели компетенций являются отбор и оценка персонала.
Также целесообразно использовать компетентностный подход в ситуациях:
- когда в организации имеется высокая текучесть кадров, которая наносит
значительный ущерб компании;
- выявлена низкая эффективность работы на стратегических направлениях;
- при планировании карьеры (у компании может быть потребность
в сотрудниках с определенным потенциалом, отраженным в компетенциях);
- в организации произошли или планируются организационные изменения
(в этом случае компании важно знать, какие именно работники могут
способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и
нестабильности);
- наблюдается длительный период адаптации и обучения новых
сотрудников
22
.
Это основные сигналы о том, что применение модели компетенций в этих
случаях даст максимальный эффект.
Моделированиекорпоративныхкомпетенцийпоможетрешитьтакиеуправлен
ческие вопросы, как:
– повышение квалификации работников в случае, если фактическая
квалификация не соответствует требуемой;
– правильное использование рабочего потенциала каждого
22
Кибанов А.Я. и др. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография/А.Я.
Кибанов, Е.А. Митрофанова и др. – М.: НИЦ ИНФРА-М., 2014. – 156с.