55
Стратегии сохранения персонала на основе внедрения нематериальной
мотивации
Внедрение геймификации в процесс развития навыков при выполнении
заданий по итогам обучений
Стратегии мотивации персонала внутри департамента.
Пути повышения эффективности человеческих ресурсов в ДП2:
1. Приглашать на позиции руководителей отделов тех кандидатов, кто
способен формировать и поддерживать культуру департамента.
2. Создание управленческой команды на основе общности видения.
3. Наличие у руководителей и менеджеров по продажам высокого
уровня коммуникативных навыков.
4. Развития на всех уровнях важных и критических профессиональных
навыков.
5. Завоевание и поддержание доверия сотрудников в департаменте друг
к другу.
6. Привести в порядок те участки и направления, которые плохо
работают.
7. Обеспечить персонал ресурсами, соответствующими его
ответственности и компетентности.
8. Сделать инновации ключевой частью работы каждого сотрудника
департамента: обязать вносить предложения по оптимизации работы на своем
участке, в отделе, в департаменте и в холдинге.
С момента перехода бизнеса на новый удаленный режим в марте 2020 года
и продолжающийся режим антикризисных мер требует от бизнеса
усовершенствования управления продажами и контроля качества работы
менеджеров с клиентами. Для этого следует осуществить следующие действия:
снижение рисков потерь клиентов, оплат, времени при грамотном и
полноценном использовании CRM-системы и скриптов продаж
56
упрощение работы руководителей в направлении управления продажами
за счет работы по техникам приема отчетов.
упрощение и ускорение работы сотрудников отдела контроля качества по
анализу работы менеджеров с клиентами по чек-листам
автоматизация системы контроля качества работы менеджеров с
клиентами (синхронизация чек-листов КК, скрипта и звонка клиенту)
усовершенствование системы контроля квалификации продавцов в части
знания продуктовой линейки (чаще проводить аттестации персонала), работу с
клиентами в направлении качества предоставляемой консультации и сервисного
обслуживания, качество проработки воронки и каналов продаж, качество
предоставляемого продукта, целесообразность и эффективность затраченных
ресурсов на рекламу и зарплаты специалистов.
Также в процессе личного общения с руководителями отделов и групп
департамента были выявлены те аспекты кадровой работы, которые, по их
мнению, нуждаются в срочной актуализации или доработке:
уровни компетенций менеджеров по продажам
программа обучения менеджеров по продажам
внедрение гибкого использования скриптов в работу менеджеров по
продажам
внедрение в обучение наставников техник планирования продаж и
управления продажами новичков
проведение продуктовых обучений совместно эксперт по продукту и
бизнес-тренер
обучение руководителей технологиям управления персоналом для
прокачки навыков мотивации и обучения
обучение руководителей технологиям управления продажами с помощью
сервисов CRM-системы
введение в штат департамента психолога, чтобы он помогал в моменте
решать возникающие вопросы профессионального выгорания.
57
На основании вышеизложенного стоит решать следующие задачи для
устранения выявленных недостатков по направлениям:
упрощение для менеджеров и их руководителей работы с клиентами по
этапам продаж за счет следования алгоритмизированной системе скриптов под
конкретный продукт и проект
ускорение обучения продавцов продаже нового продукта за счет
заливания в систему уже готового скрипта
снижение потерь клиентов в связи с тем, что менеджер «не смог
отработать возражение клиента»
внедрение геймификации для всех уровней квалификации сотрудников
внести изменения в распределение уровней компетенций менеджеров по
продажам
изменить формат продуктового обучения
добавить в обучение наставников техники планирования продаж и
управления продажами новичков
внедрить больше практики в обучение руководителей
добавить мотивационные обучения
обучить руководителей технологиям управления персоналом управления
продажами с помощью сервисов CRM-системы
Также потребуется вводить антикризисные методы управления бизнес-
процессами по кадровому обеспечению: реинжиниринг бизнес-процессов,
использовать процессный подход, интегрировать успешные технологии
прошлого и новые, провести децентрализацию управления продажами и
рестуктуризацию структуры работы, внедрить модернизацию в процессы
обучения и управления кадрами. Кризисное время и потребности бизнеса
требуют адаптации компетенций сотрудников под новые условия, а значит стоит
разрабатывать новые модели и оперативно их внедрять в бизнес-процессы.
58
Выводы по главе 2
Компетентностный подход в департаменте продаж 2 реализован для всех
сотрудников продающих позиций для обучения, ротации, повышения по
должности и рангу, при отборе на роль наставника. Для руководителей групп
такой подход используют на этапе отбора, обучения и оценки. Для
руководителей отделов его применяют только при направлении на обучение. Для
сотрудников административных позиций компетентностный подход не
применяется. При проведении исследования были использованы методы
сравнительного анализа, классификации, системного анализа, экспертных
оценок, опрос, анализ документов.
В изменившихся бизнес-условиях рыночной среды потребуется оперативно
производить адаптацию компетенций под новые требования рынка для
качественного выполнения сотрудниками своих компетентностных задач.
Следовательно, для системного внедрения и использования компетенций на всех
уровнях требуется основательный подход к применению компетенций на всех
этапах движения человеческих ресурсов в департаменте для сохранения
кадровой элиты и отсекания кадрового балласта.
59
Глава 3. Оптимизация реализации компетентностного подхода в системе
управления персоналом Департамента продаж №2 Московского
финансово-промышленного университета «Синергия»
3.1. Разработка модели компетенций наставника с целью
совершенствования системы управления персоналом в Департаменте
продаж №2 Московского финансово-промышленного университета
«Синергия»
Нами разработана модель компетенций наставника, основанная на
экспертном мнении, что особенно актуально в небольшой организации при
невысоком бюджете. (Департамент продаж численностью порядка 100 человек.
Для данной организации наставник – это не должность, а важная роль в
становлении новичков, помощь в их профессиональной и психологической
адаптации). Экспертное мнение, благодаря опыту и знаниям участников
экспертной группы, помогло выделить основные компетенции, которыми
должен обладать наставник в организации, а также классифицировать их по
уровням значимости при оценке персонала.
Процесс построения модели компетенций наставника протекал в пять
этапов:
1) На общем собрании, посвященном формированию модели компетенций
наставника, участники экспертной группы на основе полученных от
директора департамента, руководителей отделов и опытных наставников
данные, проанализировали, как на данный момент наставники
исполняют свои функции, и как их следует выполнять для достижения
целей организации.
2) Далее были выявлены поведенческие факторы, на которые
ориентирована группа экспертов.
3) После поведенческие факторы были распределены по кластерам
компетенций – 13 кластеров.
60
4) Далее кластеры компетенций были объединены в 5 ключевых
компетенций наставника, необходимые для успешного выполнения
функции наставника: обучение, мотивация, управление собой,
управление ситуацией и управление коммуникациями.
5) Далее были обозначены навыки, требующиеся наставнику по каждой из
компетенций (таблица 11).
Таблица 11
Компетенции наставника
Компетенция
Навык
Управление собой
Самоконтроль
Осознанное отношение к работе
Профессиональное соответствие
Управление ситуацией
Гибкость
Принятие решений
Ориентация на результат
Управление
коммуникациями
Эффективная коммуникация
Работа в команде
Управление конфликтами
Обучение
Ориентация на развитие новичка
Ориентация на потребности новичка
Мотивация
Самомотивация
Мотивация новичка
6) После чего эксперты определили, какой уровень той или иной
компетенции является необходимым для наставников уровня
«Профессионал» и «Мастер».
Все полученные данные были объединены в таблицу 12, которая является
сформированной моделью компетенции наставника в департаменте продаж.
Применение модели компетенций наставника помогает решить такие
управленческие задачи, как:
- правильное использование рабочего потенциала каждого наставника и
эффективное выполнение задач;
- планирование дополнительного обучения для усиления навыков
наставников на период их работы с новичками;
61
Таблица 12
Модель компетенций наставника в Департаменте продаж №2
Уровень
Компетенция
Обучение
Ориентация на развитие
новичка
Ориентация на потребности
новичка
Профес-
сионал
Способность развивать
новичка
Способность устанавливать и
поддерживать спокойные рабочие
взаимоотношения с клиентами,
коллегами и новичком
Готовность делиться с
новичком информацией и
своими фишками
Умение давать развивающую
обратную связь
Ответы на запросы новичка в
вежливой, дружественной и
отзывчивой форме
Уровень
Компетенция
Управление коммуникациями
Эффективная
коммуникация
Работа в команде
Управление
конфликтами
Профес-
сионал
Способность
объяснить новичку
узкие
профессиональные
термины простым
языком
Поддержание
дружеских
контактов с
коллегами
Соблюдение
спокойствия в общении
с новичком при
обучении его новому
Умение писать и
говорить внятно и
понятно
Готовность помочь
коллеге и
объяснить
возникший вопрос
Сообщение о наличии
конфликта
руководителю
Информирование
новичка о взаимных
обязательствах
Готовность
делиться своим
опытом с коллегами
Готовность решать
конфликт через
сотрудничество
Активное участие в
собраниях отдела и
департамента
Мастер
Способность
аргументировать и
доказать
руководству
необходимость
поступить
определенным
образом
Умение
самостоятельно
разрешить
конфликтную
ситуацию
Предложение путей
оптимизации работы
отдела
Умение убедительно
излагать свою точку
зрения
62
Продолжение таблицы 12
Мастер
Поддержание с новичком
двусторонней связи для
оповещения о новой
информации и решениях,
которые могут на него
повлиять
Быстрая и эффективная реакция на
запросы новичка
Уровень
Компетенция
Управление ситуацией
Гибкость
Принятие решений
Ориентация на
результат
Профес-
сионал
Применение
изменений в работе
Готовность взять на
себя ответственность
за допущенные
ошибки
Понимание главных
задач работы отдела
Гибкое применение
правил и процедур
в зависимости от
конкретной
ситуации
Следование
установленным
процедурам
принятия решений
Ориентация на
результат в работе с
новичком
Планирование задач
новичка
Ориентация на
результат в работе
отдела
Контроль
исполнения задач
новичком
Мастер
Поиск новых
вариантов решений
Способность
самостоятельно
сообщить о
допущенных
ошибках и внести
посильный вклад в
их решение
Предложение путей
оптимизации работы
отдела
Уровень
Компетенция
Мотивация
Самомотивация
Мотивация новичка
Профес-
сионал
Желание развиваться самому
Способность мотивировать новичка
Формирование личных целей
Умение вести за собой и быть
примером
Умение вызывать интерес у новичка к
работе, обучению
Мастер
Активное использование
предоставленных
возможностей для развития
своих знаний и навыков
Построение отношений новичок-
наставник-руководитель
Использование новых знаний
в работе
Непрерывное самообучение
63
Продолжение таблицы 12
Уровень
Компетенция
Управление собой
Самоконтроль
Осознанное
отношение к
работе
Профессиональное
соответствие
Профес-
сионал
Управление своими
эмоциями
Аккуратная и
внимательная работа
с документацией
Знание и передача
корпоративных
ценностей
Отслеживание
изменений в
законодательстве об
образовании
Знание основ работы с
новичком
Планирование своих
задач и рабочего дня
Профессиональная
работа с клиентами в
области продаж,
переговоров,
публичных
выступлениях
Отсутствие ошибок в
работе в CRM-системе
и других отчетных
документах
Мастер
Способность
эффективно
действовать в
стрессовых
ситуациях
Сбор и
использование всей
информации,
необходимой для
принятия решений
Умение использовать в
работе нормы
законодательства об
образовании
Проявление
инициативы в работе
Соблюдение
субординации
новичок-наставник-
руководитель
- ротация сотрудников внутри департамента под уровень квалификации и
задачи должности;
- повышение квалификации наставников до уровня руководителей групп
(достигшие по результатам аттестации уровня «Профессионал» по всем
компетенциям и уровня «Мастер» по более чем 2-м компетенциям).
Профессионализм в деятельности наставника – это способность решать
предметные задачи в определенной сфере, использовать при этом технологии
управления, иметь определенную совокупность личностных качеств для
64
развития в данной позиции. Профессиональный наставник должен знать
несколько способов решения той или иной задачи. И в зависимости от
выделенного времени и особенностей новичка выбирать подходящие способы и
методы обучения, мотивации и постановки задач и контроля их выполнения.
3.2. Методы оценки компетентности наставника
Оценка кандидатов на позицию наставника разработана на основе
источников
42
и
43
. Так, при отборе кандидатов на роль наставника используются
рекомендации руководителей и отдела развития и контроля качества. После чего
кандидаты проходят мотивационное интервью, на котором комиссия в составе
руководителя департамента, руководителя сотрудника и руководителя отдела
развития и контроля качества принимают решение о направлении кандидата на
обучение или отказе в обучении. Решение принимается коллегиально.
Мотивационное интервью для отбора наставника состоит из таких
вопросов, как:
1. Что вам важно в работе наставника?
2. Что вам нравится в вашей работе?
3. Зачем вы хотите работать в роли наставника?
4. Чем вы гордитесь в своей работе?
5. Расскажи о своем самом большом достижении в работе.
Далее кандидаты проходят обучение по развитию недостающих
компетенций. По итогам обучения они проходят аттестацию в формате
ассесмент-центра из трех частей:
1) Интервью по компетенциям;
2) Самопрезентация;
42
Одегов Юрий Геннадьевич, Халиулина Валентина Владимировна. Организационные аспекты оценки и
аттестации персонала//Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2017,С. 119-126
43
Плуженская Л.В. Особенности оценки образовательного результата в компетентностно ориентированном
образовании//Педагогика. Психология. Социальная работа. 2016. №1. С. 261-264