72
• ввести бонусную программу по качеству материала, чтобы
минимизировать ошибки из-за увеличенного объема обработанного
материала;
• пересмотреть бренд-бук [43, с. 282], сократить количество
ракурсов на все категории товаров.
Проанализировав прежние расчеты и увеличив объем образцов, за счет
сокращения времени подготовки ассистента, динамика показателей
улучшилась, повысилась производительность и снизилась стоимость артикула
в день (таблица 11).
Таблица 11
Показатели отдела фото производства после изменений.
KPI
пн
вт
ср
чт
пт
Всего на сьемку, факт
1100
1100
850
1000
600
Модельная
600
500
250
700
0
Предметная
500
600
600
300
600
Фотографы, кол-во мод
2
2
1
2
0
Фотографы, кол-во пред
2
2
2
1
2
Фотографы, м, руб/арт
25
30000
25000
6250
35000
0
Фотографы, пр, руб/арт
20
20000
24000
24000
6000
24000
Стилисты
2
2
1
2
0
Стилисты, руб/арт
20
12000
10000
5000
14000
0
Ассистенты
4
4
3
3
2
Ассистенты, руб
10
44000
44000
25500
30000
12000
Модели
2
3
2
2
0
Модели, руб/арт
40
48000
60000
20000
56000
0
Прочие расходы
5200
5200
5200
5200
5200
Всего персонал
15
16
12
13
7
Общие затраты отдела
159200
168200
85950
146200
41200
Стоимость арт(руб.)
144,73
152,91
101,12
146,20
68,67
По сравнению с показателями до изменений, в таблице 11 показатели
существенно меняются. Производительность в день вырастает в среднем до
960 артикулов. Стоимость обработки артикула по указанным дням в таблице
имеет среднее значение 122,72 рубля, что на 16% ниже прежнего показателя.
73
Численность персонала для обработки большего количества образцов
требуется меньше на 44%.
Данные расчеты указаны с учетом того, что в день на съемку будет
поступать не меньшее тысячи артикулов в день, при максимальном выводе
персонала производительность возможна повысить до 1500 образцов, что
составляет 45 тысяч образцов в месяц. Но на практике получается
существенно меньше, как указано в таблице 11.
Затраты в месяц существенно меняются при соотношении модельной и
предметной съемки, соответственно при планировании графиков съемок
руководителю необходимо будет это учитывать.
Таблица 12
Влияние типа съемки на затраты отдела
Модельная съемка
40%
50%
60%
70%
80%
Предметная съемка
60%
50%
40%
30%
20%
Количество модельной
18000
22500
27000
31500
36000
Количество предметной
27000
22500
18000
13500
9000
Постоянные расходы
70000
70000
70000
70000
70000
Итого месяц
2590000
2882500
3175000
3467500
3760000
Затраты в месяц увеличиваются в случае увеличения доли модельной
съемки (таблица 12). В среднем, как показала практика в основном
соотношение сохраняется в сторону 40% модельной съемки и 60%
предметной, возьмем данное соотношение как среднее значение затрат в
месяц. Затраты по сравнению с 2015 годом немного возрастут, но с учетом
количества обработки соотношение разумное, предположим средняя
стоимость артикула будет 2590000*12/540000= 57 рублей. Разница почти в 3
раза по отделу в сравнении с 2015 годом.
Отдел цветокоррекции.
Как уже говорилось, особых изменений для данного отдела не
планируется, но исходя из новых возможностей отдела фотопроизводства
возможно повышение объемов обработки. Исходя из того, что ранее обработка
74
материалов съемки составляла 35%, то сейчас получается., что объемы
возрастут на 60% со стороны отдела фотопроизводства. Объем на обработку
станет 860 тысяч артикулов в год, что составляет 240 артикулов на одного цвет
корректора в день, ранее было 190 артикулов при норме в год 500 тысяч
артикулов. Разница не слишком большая, поэтому формы оплаты менять в
целом не нужно. Разница объема на обработку отразится на стоимости
артикула на обработку по отделу в положительном смысле, станет меньше.
Отдел контента.
Автоматизация прописывания фотографий и снижение трудозатрат по
обработке данных с описаниями сокращают обработку информации на
несколько часов и позволит обработать несколько тысяч артикулов в короткое
время. Если ранее один контент-менеджер прописывал фотографии вручную
20 артикулов в час, около 100-150 в день, в дополнение к этому еще
обрабатывал таблицу с описаниями, объединял все данные в общие таблицы
системы, то теперь после разработки потребуется лишь проверить
корректность предоставленной менеджером таблицы с ценами, подгрузить ее
базу данных и затем автоматической функцией прописать все совпадающие по
артикулу в каталоге фотографии в течении 5 минут за 1000 артикулов. Данная
функция повышает производительно контент менеджера с 500 артикулов в
день до 2500. Единственное, что остается прежним это проверка данных в
системе, для проверки большого количества необходимо около часа на 500
артикулов, поэтому производительность фактическая с учетом времени на
проверку.
Эффективность указанных мероприятий возможно достигнуть в случае
разработки технологических процессов в ERP-системе в течение двух месяцев
и в момент тестирования функциональности. В момент внедрения уже будет
достигнуто конкретное понимание действенности новых функций, особенно
разработка по отделу контента, которая приведет к скачкообразному эффекту.
Затем следует приступить к разработке функциональных процессов в системе
75
по процессам фотопроизводства, чтобы не задерживать материалы после
съемки. Внедрять данные изменения постепенно проводя сначала
тестирование с руководителями отделов, затем со старшими сменами и в
последствии, после необходимых кадровых вопросов внедрять в работу.
Таблица 13
Влияние мероприятий на показатели подразделения
Показатели
До введения
новшества
После введения
новшества
Отклонение
Объем обработанных в год
продукции, арт
2 824 000
16 016 000
13 192 000
Отдел качества
144 000
216 000
72 000
Отдел фотопроизводства
180 000
540 000
360 000
Отдел цветокоррекции
500 000
860 000
360 000
Отдел контента
2 000 000
14 400 000
12 400 000
Стоимость артикула, руб.
236,4
102,2
-134,3
Отдел качества
33,6
22,4
-11,2
Отдел фотопроизводства
169,9
57,6
-112,3
Отдел цветокоррекции
27,9
21,3
-6,6
Отдел контента
5,1
0,9
-4,2
Затраты, руб.
63 894 110
67 764 110
3 870 000
Отдел качества
4 836 000
4 836 000
0
Отдел фотопроизводства
30 576 000
31 080 000
504 000
Отдел цветокоррекции
18 300 000
18 300 000
0
Отдел контента
10 182 000
13 548 000
3 366 000
В таблице 13 приведена таблица с изменениями показателей после
проведения вышеуказанных мероприятий. Основным положительный
показателем эффективности является то, что стоимость издержек на обработку
одного артикула в 2015 году составляла 236,4 рублей, в 2016 году возможно
снижение до 102,2 рублей при проведении указанных мероприятий. Затраты
на 2016 год по подразделению повысились лишь на 6 %, даже с учетом
расходов на разработку, тогда как общий объем на обработку повысится на
500%.
76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Электронная коммерция с современном мире развивается динамично и
масштабно. Это вызывает необходимость у организаций данной сферы
приспосабливаться и перестраивать свои организационные структуры и
бизнес-процессы для поддержания конкурентоспособности на рынке.
Развитие в данной сфере обусловлено развитием информационных
технологий и ростом спроса на рынке электронной торговли.
Данные тенденции вынуждают организации действовать решительно и
пересматривать свою деятельность, что требует радикального подхода к
ведению производства и приводит к решению о реинжиниринге бизнес-
процессов. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях,
технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою
конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою
стратегию и тактику.
Результаты проведенного нами анализа в рамках стабильного своей
деятельностью объекта исследования позволяют сделать некоторые частные
выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во-первых,
длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга
практически невозможно. Во-вторых, спрос на электронную продукцию
растет и спада в этой области не прогнозируется, в связи с ролью технологий
в современной жизнедеятельности человека и организаций. Объекту
исследования требуется переосмыслить свою структуру и тактику для
поддержания своей конкурентоспособности и для увеличения своей
производительности. Любая компания, независимо от рода своей
деятельности и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от
времени.
В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура
рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым
77
условиям, сокращения временных и производственных издержек.
Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно
функционируют, не прибегая к реинжинирингу бизнес-процессов, но такие
игроки рынка либо изначально строят свою деятельность, далеко заглядывая
вперед, либо в скором времени осознают упущенные возможности и
прекращают свою деятельность так как поддержать конкурентоспособность
не представляется возможным.
Проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегией
организации: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже
внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного
влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем
случае предприятие может понести дополнительные издержки.
Ответственные за проведение реинжиниринга процессов специалисты, а
также руководство компании должны детально понимать, как интегрировать
свои проекты и программы для получения желаемых результатов, иначе
действия, направленные в неосознанном направлении, приведут к большим
пере затратам и не дадут требуемого результата.
В случае, если компания не способна своими силами оценить масштабы
своих бизнес-процессов и перестроить структуру и функционирование
собственными силами, возможно привлечение стороннего опытного
специалиста по проведению реинжиниринга. В особенности, это касается
российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою
деятельность. Зарубежный опыт как в теории, так и на практике показывает,
что возможность привлечения специалиста сильно облегчает данный вопрос и
способствует облегчению проведения реинжиниринга и помогает взглянуть со
стороны на свои процессы, увидеть более ясно недостатки ведения
деятельности. Профессиональный консультант потенциально может
предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в
определенных рыночных условиях.
78
Не мало важно отметить, что для успешного реинжиниринга, помимо
понимания своих процессов и решения провести реинжиниринг, необходимо
создать лояльность персонала компании к грядущим существенным
изменениям, так как персонал непосредственный ресурс, на функциях
которого отражаются последствия изменений.
В ходе исследования показано, что есть способы повышения мотивации
персонала и руководство обязательно должно учитывать тот факт, что люди
не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов,
на которые направлен реинжиниринг. Такие способы, как новая разработанная
бонусная программа или изменение способа оплаты труда, могут быть как
мотивацией, так и демотивацией, если не уделить больше внимания
вовлеченности персонала к изменениям деятельности. Обязательно требуется
корректное информирование и обучение, то есть повышение квалификации
сотрудников за счет их вовлечения в грядущие изменения.
Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей,
необходимой для этого организационной структурой организации,
надлежащим уровнем информационных технологий и современными
стратегическими маркетинговыми исследованиями.
Исследованные организационно-методологические и теоретические
аспекты реорганизации бизнес-процессов позволяют рекомендовать
процессно-ориентированный подход к управлению и реинжиниринг бизнес-
процессов к использованию предприятиями различных секторов экономики.
Основными характеристиками проекта реинжиниринга с точки зрения
особенностей его планирования являются:
масштаб проекта и его радикальный характер;
уровень структурированности процессов;
степень ориентации компании на клиента;
потенциальное воздействие информационных технологий на результат.
79
Реинжиниринг бизнес-процессов на основании внедрения новых
технологических решений в процессы организации позволяет оптимизировать
деятельность не только части процессов, но и всей компании в целом.
Активный рост эффективности работы компании – заманчивая
перспектива, однако стоит помнить, что есть риск, связанный с подобным
подходом к реорганизации системы управления.
Руководство компании должно тщательно оценить все риски и выделить
отдельный бюджет на реализацию реинжиниринга бизнес-процессов.
Находясь под влиянием как внутренних, так и внешних факторов, которые
постоянно меняются, реинжиниринг имеет смысл только тогда, когда его
реализуют решительно и быстро, и в первую очередь стоит акцентировать
внимание на самых затратных процессах, для максимального эффекта.
Объект исследования, компания динамично развивающаяся, руководство
которой заинтересовано в повышении эффективности своей деятельности. Так
как компания ведет необходимое планирование своей деятельности и
исследует заинтересованность потребителя, то повышение способности
предоставить больше информации и ассортимента покупателю, является
важным аспектом для повышения уровня своего производства. В работе были
рассмотрены процессы производственного подразделения и предложены
варианты их оптимизации, так же приведена экономическая эффективность от
предложенные способов.
Новая модель бизнес-процесса производственного подразделения после
изменений позволит максимально расходовать ресурсы с максимальной
эффективностью. Ошибки и затраты времени на ожидания и задержки будут
минимизированы. Так же дополнительным важным моментом является, то что
каждое подразделение будет заниматься четко своей деятельностью без
вмешательства в деятельность смежных, что повышает концентрацию на
своих прямых обязанностях.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Правовые акты
1. Трудовой кодекс Российской федерации. Принят государственной
думой 21 декабря 2001 года. http://www.zakonrf.info/tk/
2. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей», №
2300-1 от 07.02.1992, ст.25 http://www.zakonrf.info/zozpp/
Источники на русском языке
3. Акмаева Р.И., Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Р.И.
Акмаева. – М.: Волтерс Клувер, 2010. – 432 с.
4. Бабанов А.М. Технология разработки программного обеспечения:
структурный подход: Учебное пособие. – Томск: Томский государственный
университет, 2006. – 157 с.
5. Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление
бизнес- процессами. Учебное пособие. СПб: Университет ИТМО, 2016. –112 с
6. Гаврилов, Л. П. Электронная коммерция: учебник и практикум для
бакалавриата и магистратуры/ Л. П. Гаврилов. — М.: Издательство Юрайт,
2016. — 363 с. — Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
7. Горелов А.Н., Экономика труда. 2-е изд./ Под ред. Н.А. Горелова.
– СПб.: Питер, 2007- 704 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»)
8. Горелов Н. А. Антикризисное управление человеческими
ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
9. Грошев А.С. Информатика: учебник для вузов \ А.С. Грошев. –
Архангельск, Арханг.гос.техн.ун-т, 2010 – 470 с.
10. Дёмина А.В. Электронный бизнес: учебное пособие для студентов,
обучающихся по направлению подготовки 38.03.05 «Бизнес- информатика», и
магистров направления 38.04.05 «Бизнес-информатика». – Саратов:
Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО
«РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2015. – 176 с.
81
11. Денисова А.Л., Молоткова Н.В., Блюм М.А., Уляхин Т.М., Гуськов
А.В.: Электронная коммерция: основы организации и ведения бизнеса:
учебное пособие / А.Л. Денисова, Н.В. Молоткова, М.А. Блюм, Т.М. Уляхин,
А.В. Гуськов. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2012. – 88 с
12. Дик В.В., Лужецкий М.Г., Родионов А.Э., Электронная
коммерция. / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2005. –
376 с.
13. Зараменских Е.П. Основы бизнес-информатики: монография / Е.П.
Зараменских. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – 380 с.
14. Калинина А.Э., Рыжкова И.В.Реинжиниринг бизнес-процессов на
основе технологий дистанционного обсулаживания: В 2 ч. Ч.1: Теория и
методология – Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. Ун-та, 2003. – 97 с.
15. Кобелев О.А. Электронная коммерция: Учебное пособие / Под.
ред. проф. С.В. Пирогова. – 3-е изд., перераб. и дом. – М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 684 с.
16. Наука, образование и инновации: сборник статей Международной
научно-практической конверенции – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. –
322 с.
17. Сорокин А. В. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие
для студентов очного и заочного отделений экономических направлений /
Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2014. – 77 с.
18. Фатхутдинов Р.А., Производственный менеджмент: Учебник для
вузов. 4-е изд. / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 491 с: ил.
19. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов
реинжиниринга бизнес-процессов /Майкл Хаммер, Лиза Хершман; Пер. с
англ. - 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 352 с.
20. Чувиков С.В. Информационные системы в бизнес-процессах:
Учеб. Пособие/РГЭУ- Ростов н/Д., 2004- 119 с.