2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ
УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ................................................................... 6
1.1 Методологический анализ современных концепций стратегического
управления ............................................................................................................... 6
1.2 Взаимосвязь стратегического управления и реинжиниринга бизнес-
процессов ................................................................................................................. 9
1.3 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга бизнес-
процессов на предприятии ................................................................................... 26
ГЛАВА 2. ĚĹŇÎÄÎËÎĂČ×ĹŃĘČÉ ŔÍŔËČÇ ĎĐĹÄĚĹŇÍÎÉ ÎÁËŔŃŇČ Č
ĎÎŃŇŔÍÎÂĘŔ ÇŔÄŔ×Č ......................................................................................... 30
2.1 Характеристика деятельности ООО «Светофор» ........................................ 30
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Светофор» ........ 36
2.3 Анализ основных бизнес-процессов и ключевых проблем в моделях
бизнес-процессов ООО «Светофор» ................................................................... 41
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
«СВЕТОФОР» НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 54
3.1 Разработка структуры реинжиниринга бизнес-процессов для применения
в ООО «Светофор» ................................................................................................ 54
3.2 Экономическая оценка результатов реинжиниринга бизнес-процессов
ООО «Светофор» ................................................................................................... 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 75
3
ВВЕДЕНИЕ
Экономика существует уже так долго, что трудно вспомнить, когда она
появилась и когда эту сферу деятельности стали называть экономикой.
Много веков назад люди стали заниматься производственной деятельностью.
В условиях современной экономики очень сложно удерживать
лидирующие позиции. Кризисные ситуации могут застигнуть компанию на
всех стадиях существования.
Проблема экономической перестройки промышленных предприятий в
условиях реформирования хозяйства страны и переводе его на условия
рыночной экономики с предотвращением банкротств и обеспечением их
выживаемости очень важна и актуальна.
Эту проблему, как и любую другую, легче решить, если известны силы
и факторы, ведущие к банкротству, тенденции их развития и отслеживается
информация, анализируя которую можно предугадывать возможные
сценарии развития событий. По мере ускорения проводимых реформ все
большее внимание уделяется вопросам антикризисного управления по всем
его аспектам.
Одним из таких аспектов является совершенствование
законодательства о несостоятельности. В законе о несостоятельности 1998 г.
учтен опыт работы многих стран, в частности Германии. При этом
преследуется цель обеспечить прозрачность и предсказуемость
законодательства, что исключает возможность применения процедур
банкротства в неблаговидных целях, а также для захвата чужих финансовых
ресурсов.
Новым направлением реформирования экономики России является
синергизм [1] (комплексность, энергопроизводственные циклы получения
4
наиболее эффектных результатов в различных видах производственной
деятельности). Владение факторингом, в частности, позволяет значительно
ускорить оборачиваемость оборотных средств, сокращая тем самым
потребность в дополнительном финансировании.
Многие проблемы антикризисного управления успешно решаются
благодаря профессионализму арбитражных управляющих.
Актуальность выбранной тематики определяется тем, что сегодня само
внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от
менеджеров нестандартного подхода. Постепенно реинжиниринг, который
предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее
заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал
превращаться в систему управления, «обрастать» технологией, становиться
на почву научного обоснования.
Стали появляться соответствующие программные продукты. От
реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную
перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к
понятию «бизнес-инжиниринг», то есть система создания бизнеса, как
инженерной науки, через проектирование и управление бизнес-процессами.
Цель данной работы реинжиниринг бизнес-процессов в стратегическом
менеджменте.
В соответствии с поставленной целью, необходимо реализовать
следующие задачи:
1. Провести методологический анализ современных концепций
стратегического управления.
2. Провести сравнительный анализ и разграничение понятий
стратегического управления и реинжиниринга бизнес-процессов.
3. Исследовать алгоритм и условия успешной реализации
реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии.
4. Провести анализ основных бизнес-процессов и ключевых проблем в
моделях бизнес-процессов ООО «Светофор».
5
5. Разработать структуру реинжиниринга бизнес-процессов для
применения в ООО «Светофор»
Инжиниринг подразумевает под собой проектирование, создание.
Реинжиниринг подразумевает перепроектирование, реконструкцию.
Относительно бизнес-процессов можно сказать, что реинжиниринг - это
фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование
деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в
решающих современных показателях деятельности компании, таких как
стоимость, качество, сервис и темпы.
В связи с развитием косметического бизнеса, увеличением постоянных
клиентов, высоким уровнем конкуренции на рынке, коллектив
высококвалифицированных специалистов нуждается в стратегическом
планировании деятельности организации с использованием современных
средств автоматизации.
В данной работе будет описана деятельность фирмы по продвижению
косметических средств и парфюмерии посредством розничной торговли в
ООО «Светофор» и предложен вариант реинжиниринга для фирмы по
совершенствованию методов реализации, для достижения более высоких
результатов.
В первой главе будут рассмотрены теоретические и методические
основы реинжиниринга бизнес-процессов в стратегическом управлении
предприятиями. Во второй главе проведен анализ деятельности ООО
«Светофор» и дана оценка основных бизнес-процессов предприятия.
В третьей главе автором разработаны мероприятия по реинженирингу
текущих бизнес-процессов предприятия и дана их экономическая оценка.
Методологической базой при написании выпускной квалификационной
работы послужили статистические данные, публикации, при разработке
теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы
отечественных и зарубежных авторов, посвященные нашей проблеме, данные
периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернета.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ
УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
1.1 Методологический анализ современных концепций стратегического
управления
Начало научным исследованиям стратегий организаций было положено
в 1960-х годах, в трех книгах: трактате А.Чандлера «Стратегия и структура»,
коллективном учебнике Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса»
К.Эндрюса, и фундаментальном труде «Корпоративная стратегия»
И.Ансоффа.
Основным достоинством труда А.Чандлера и гарвардского учебника
было то, что в них впервые были исследованы проблемы «организационного
соответствия» организации целям ее стратегического развития и выработаны
конкретные концепции и методы такого достижения.
А.Чандлер впервые разделил понятия «стратегия» и «структура»:
1. Стратегия - планирование и реализация различных моделей роста
для различных организационных форм.
2. Структура - организационная форма, служащая целям
административного управления видами деятельности организации и ее
ресурсами [12, с. 51].
Анализ стратегий был характерен и для К.Эндрюса, который изменил
трактовку понимания общего менеджмента, и ввел понятие корпоративной
стратегии, в рамках которой целостность организации стало пониматься не
просто как взаимосвязь всех ее структурных подразделений, а в рамках ее
взаимодействия с окружающей средой.
7
Также большим кладом К.Эндрюса в развитие стратегического
менеджмента стала разработка SWOT-анализа, основанного на оценке
сильных и слабых сторон внутри организации, а также оценке угроз и
возможностей со стороны внешней.
Также данный автор впервые разграничил понятия стратегий
корпоративного и бизнес-уровня.
Корпоративная стратегия - множество решений, определяющих и
раскрывающих:
задачи и цели организации;
политику и планы достижения целей;
сферу деятельности;
экономические и организационные особенности;
свойства экономических и социальных результатов, создающихся
для владельцев, сотрудников, клиентов и населения в области
операционной деятельности [8, с. 26].
Стратегия бизнес-уровня - часть корпоративной стратегии, которая
определяет то, как организация будет конкурировать и позиционироваться
относительно других игроков рынка.
Концепция школы планирования. Ее создатель, И.Ансофф, считал
главным принципом долгосрочного планирования переход от анализа
будущего организации к ее настоящему.
Согласно концепции, выделяют три группы управленческих решений:
стратегические - касающиеся продуктов и рынков;
административные - касающиеся организационной структуры и
распределения ресурсов;
оперативные – касающиеся бюджетирования и контроллинга.
Вторым этапом развития этой теории является выяснение наличия у
организации уникальных ресурсов и организационных способностей,
которые дают ей приоритет и конкурентное преимущество на рынке.
8
Концепция конкурентных стратегий М.Портера. Дальнейшее развитие
концепция И.Ансоффа получила в работках М.Портера, который объединил
исследования стратегий с теорией отраслевой организации.
По мнению М.Портера, организация получит конкурентное
преимущество, если будет заниматься только стратегически важными видами
деятельности:
проектированием;
производством;
маркетингом;
дистрибуцией.
При этом издержки организации должны быть ниже, чем у
конкурентов или ее товары/услуги должны обладать лучшим качеством.
Ресурсная концепция. Данная концепция получила распространения
1990-е годы с появлением статьи 1984 г Б. Вернерфельта «Ресурсная
трактовка фирмы», согласно которой «полезность анализа фирмы скорее с
точки зрения ее ресурсов, чем продуктов».
Далее интерес к ресурсному подходу вырос после статьи 1990 г
К.К.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации», которая на
примерах компаний-лидеров объясняла достоинства концепции фирмы как
портфеля организационных компетенций, а не бизнес-единиц [15, с. 63].
Главный тезис ресурсной концепции – неоднородность фирм может
быть устойчивой, так как они обладают уникальными ресурсами и
организационными способностями, определяющими их конкурентные
преимущества.
Концепция управления знаниями - это одна из основных в настоящее
время. Авторы концепции И.Нонака и Х.Такеучи считают, что успех многих
японских компаний в инновациях и конкуренции обусловлен развитием
теории создания знаний. В рамках концепции - главная цель управления
знаниями - создание организационного знания.
9
Создание организационного знания следует понимать, как процессы,
которые усиливают создаваемые людьми знания и трансформируют их в
часть «сети знаний» всей организации. Из этих процессов складывается так
называемая спираль знания, которая динамично функционирует посредством
неформальных сетей внутриорганизационных отношений.
Важной особенностью организации в рамках концепции является
навык трансформации неформализованных знаний в формализованные.
Прочие современные концепции:
концепция тотального управления качеством;
концепция совершенствования и реинжиниринга бизнес
процессов;
концепция электронной коммерции;
концепцияметодологий Balanced Scorecard, EVA, ABC.
1.2 Взаимосвязь стратегического управления и реинжиниринга бизнес-
процессов
После разработки стратегии развития должны быть созданы условия ее
практической реализации. Это требует решения комплекса задач,
согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых
ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему
мероприятий, изменения организационной структуры предприятия,
перепроектирования бизнес-процессов.
Не входя в сущность многих традиционных направлений
реорганизации, позволяющих решить задачи антикризисного управления,
рассмотрим возможности такого сравнительно нового направления, как
реинжиниринг бизнес-процессов. Оно представляет определенный интерес,
как в научном плане, так и в практическом приложении.
Некоторые пытаются определить место РБП [6] как замену системы
всеобщего качества или, в некотором роде, как расширение системы
10
всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под
сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие
утверждения, и требует небольшого пояснения. Печально, но тем не менее,
факт, что деловые люди на западе) живут и думают, заглядывая вперед на
чрезвычайно короткий период времени.
Мы все осознаем, что это явление существует, мы понимаем ущерб,
который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не
удается выявить его суть.
Такое мышление порождает множество побочных эффектов,
например, всегда найдется кто–то, кто будет делать деньги, создавая
очередной популярный хит сезона и объявляя предыдущий устаревшим,
несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит
этим многим доверчивым организациям.
Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят
продвижение своей карьеры в тактическом использовании нового
управленческого мышления для своих личных целей. Большинство новшеств
в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в
некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем
неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее,
частью «хорошей управленческой практики».
Слишком много организаций на Западе еще являются приверженцами
этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из
методов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, людских и других,
которые мы используем. Успешные процессы внедрения Всеобщего качества
используют большой диапазон инструментов и методов для достижения
изменений и улучшений.
Некоторые из них были «одолжены», другие специально разработаны
для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые
методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и
11
использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП – скорее один
из таких методов, чем что–то, заменяющее «зонтик».
Если в организации уже внедрен процесс изменений, например, такой,
который работает в течение относительно долгого периода – пять или более
лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор
инструментов и методов в ходе своей обычной работы.
В этом случае добавление нового метода в рамках уже существующих
не представляет особой сложности.
Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если
применение нового метода серьезно задевает не писаную культуру
организации. Если, например, формальная или неформальная культура
организации заключалась в привлечении персонала к процессу повышения
уровня занятости, то на РБП будут смотреть как на угрозу этой культуре,
которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет
внедряться с чрезвычайным умением и осторожностью.
В свою очередь, организация, в которой не существует формального
процесса, и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не
будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым
результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми
последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной
менеджерской выдумке, годной только на свалку.
Требуемая инфраструктура включает в себя различные составляющие
культуры организации, которые являются частью лучших сложившихся
процессов изменений. Сюда относятся набор стандартов поведения и четко
очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны,
они должны использоваться каждый день сотрудниками на всех уровнях.
Инфраструктура требует также постоянной заботы о здоровье
организации, ее структуры, способа управления, процесса передачи
информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на