12
внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального
авторитета, существующего между различными уровнями сотрудников.
Не было еще ни одного успешного процесса изменений, который
опирался бы только на один инструмент или метод, и вряд ли такие примеры
появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще
более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и
желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и
другие методы для выполнения работы там, где РБП не подходит и не
претендует на это.
Они должны также признать, что всегда лучше иметь доступ к полной
модели при рассмотрении всего процесса изменений в приложении к своей
организации. РБП несомненно является эффективным процессом, который
вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении.
Для этого необходимо понимание точной природы метода и его
требований к новому способу мышления. Кроме того, требуются способность
видеть, действительно ли РБП соответствует общему процессу изменений и
развития, а также внимательное, опытное управление РБП, дабы избежать
многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед
нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно
используем РБП.
Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для
достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях:
стоимости, качестве, услугах и темпах развития.
Необходимо определиться какими возможностями обладает
реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из
кризисного состояния. Система антикризисного управления работает
эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления,
реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает
поиск эффективных форм управления и снижение централизации для
13
оперативного реагирования на возникающие ситуации. Основными
посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются
следующие:
- Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с
возможным продлением процедуры до 18 месяцев).
- Необходимость получения существенных результатов в
улучшении экономической деятельности предприятия в
указанные ограниченные сроки.
- Ограниченность ресурсов предприятия.
Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное
переосмысление и радикальное изменение существующей работы для
получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия.
Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая
посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья
посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные
изменения требуют достаточных ресурсов.
Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного
выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности
имеющихся ресурсов.
Для этого можно воспользоваться следующими рекомендациями
М.Хамера:
- Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей
степени беспокоят предприятие.
- Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для
потребителей продукции и центральными для предприятия.
- Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие
шансы на успех.
В настоящее время существуют два методологических подхода к
реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером,
предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые
14
бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной
эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа».
После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов,
они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых
усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели
реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет
значительного влияния на эффективность работы предприятия.
Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь
бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно
продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на
длинную дистанцию». Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между
усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую
систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.
Видно, что реинжиниринг бизнес–процессов осуществляется один раз в
течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие
становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий
также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного
подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего
предприятия.
Большинство каждодневных усовершенствований выполняется
отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е.
усовершенствование выполняется снизу–вверх, в то время как реинжиниринг
может быть реализован только сверху–вниз, т.е. по указанию и под
управлением высшего руководства предприятия.
Другой интересный аспект заключается в том, что при
усовершенствовании используются средства статистического управления,
объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не
могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для
реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные
средства – информационные технологии.
15
К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность,
определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес-
процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации,
требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного
времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.
Второй подход в виде «легкого» [4] реинжиниринга был сформулирован
позже Т. Дейвенпортом.
Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и
нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их
перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и
временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное
желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что
многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.
Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и
технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Её
суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в
наукоёмких отраслях, поступают на рынок «ноy-xay», где их покупают
производители продукции. Такой подход приводит к революционным
изменениям в технологии и технике различных товаров.
В качестве примера можно привести изменения в ЭВМ, часах, аудио- и
видеотехнике в результате появления принципиально новой элементной
базы. Для характеристики этого явления американский учёный Элвин
Тоффхер в 70-годы ввёл специальный термин - «футурошок» (шок
будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий
в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время. Не
все фирмы в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не менее, в
рамках стратегического планирования они должны определить, какие
факторы в технологической среде могут привести к созданию -
«футурошока», который может явиться причиной ликвидации предприятия.
16
«Мягкий» реинжиниринг предполагает, что перепроектирование
бизнес-процессов не вызовет «футурошока». С точки зрения использования
реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного
управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его
более умеренными требованиями к ресурсам.
В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга.
Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались
успешно. Предприятие должно быть готовым к использованию такой
инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору»:
руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело
руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен
понимать его необходимость и знать, что использование его методов и
средств, в практической деятельности приведет к конечному
положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен
обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса,
умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые
можно добиться осязаемых результатов.
Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных
решений, которые и являются основой реинжиниринга. Эффективность
реинжиниринга зависит от поддержки в виде используемых
информационных технологий.
Так как для реинжиниринга необходима разработка моделей
существующего (обратный инжиниринг) и перспективного (прямой
инжиниринг) бизнеса, то целесообразно применение соответствующих
CASE- средств и компьютерных систем, обеспечивающих многовариантное
проектирование и оптимизацию.
В целом, риск, связанный с проектом реинжиниринга, снижается, если
предприятие к началу его реализации обладает определенной готовностью
продуктивно использовать основные идеи. В первую очередь, это относится
к стилю взаимоотношений в коллективе, изменение которого требует
17
значительного времени, во вторую – к общему уровню информационной
культуры персонала, степени освоенности современных информационных
технологий.
Оздоровляющее воздействие реинжиниринга на показатели работы и
экономическое положение предприятия, находящегося в кризисной
ситуации, должно усиливаться тем, что используется эффект повышения
конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции.
Практически это осуществляется следующим образом.
На стадии обратного инжиниринга, когда производится критическая
оценка состояния предприятия и, в частности, определение уровня
эффективности существующих бизнес-процессов, в качестве одного из
основных оценочных показателей используется интегральный индекс
конкурентоспособности бизнеса или частные индексы
конкурентоспособности товара и предприятия.
В числе действующих оставляются те бизнес-процессы, которые
обладают достаточным запасом конкурентоспособности и не потеряли своей
перспективы. Наряду с этим путем перепроектирования создаются новые
бизнес-процессы, которые также должны пройти соответствующую проверку
на конкурентоспособность. Окончательный вывод о целесообразности их
использования можно сделать после того, как станет ясным их
мульплицированный эффект, в приложении к основным экономическим
показателям предприятия.
В первую очередь представляет интерес воздействия новых бизнес-
процессов на показатели ликвидности и обеспеченности собственными
средствами. Анализ практики реинжиниринга предприятий позволяет
сформулировать ряд основных положений, снижающих уровень риска
внедрения реинжиниринга:
- Руководителем проекта реинжиниринга должен быть
высококвалифицированный менеджер высокого должностного
18
ранга, который реализует проект «сверху-вниз», используя при
необходимости административный ресурс.
- По возможности избегать узкой постановки задачи, которая
может быть следствием ограниченности имеющихся ресурсов у
предприятия. Такая «усеченность» всех или большинства задач
реинжиниринга в разрезе проекта в конечном итоге
трансформирует саму идею реинжиниринга и может привести к
негативному результату.
Узость постановки задачи можно в определенных случаях объяснить
согласием, довольствоваться малым, не производить радикальных
организационных изменений на предприятии:
- Реинжиниринг в первую очередь ориентирован на бизнес-
процессы. Поэтому основное внимание акцентируется на них, а
не на сопутствующие технологические процессы.
- Исполнители проекта реинжиниринга должны быть
мотивированы на достижение положительного результата. При
этом, возможно, придется преодолевать сопротивление
персонала, недовольного достаточно радикальными
изменениями, желанием затянуть их сроки, отказаться от
наиболее болезненных преобразований и т.д.
Объектами реинжиниринга являются процессы, которые можно
подразделить на внешние (связанные с внешним окружением предприятия) и
внутренние. Товары, производимые предприятием, проходят через все этапы
их жизненного цикла, начиная от маркетингового определения потребности в
них и, заканчивая утилизацией. Процессы формируются под производимые
товары.
Традиционно большее внимание обращается на товары, как на
овеществленные результаты деятельности. Однако товары и процессы
должны формироваться в тесной взаимосвязи. С точки зрения менеджмента
качества именно качество процессов предопределяет будущее качество
19
самих товаров. Внутренние бизнес-процессы предприятия связаны с
наличием клиентских отношений, внутренними клиентами являются
ограниченно самостоятельные структурные подразделения предприятия,
которые, согласованно взаимодействуя между собой, обеспечивают
достижение его конечных целей.
Оценка факторов успешной реализации реинжиниринга для
предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Для руководителя такого
предприятия при принятии решения об использовании реинжиниринга в
качестве инструмента вывода из кризисного состояния очень важно оценить
возможности предприятия, которые позволят достичь требуемого результата.
Целесообразность такой оценки связана с тем, что не всегда
зарубежные технологии управления успешно реализуются в условиях
российской экономики, отошедшей от прежних планово-административных
принципов, но еще не пришедших полностью к принципам рыночной
экономики. Положение усугубляется и внешними факторами, оказывающими
отрицательное влияние на развитие реального сектора экономики.
Поэтому в определенных случаях реинжиниринг, несмотря на свои
преимущества, целым рядом предприятий не может быть использован в
качестве инструмента антикризисного развития.
Рассмотрим анализ основных факторов, которые могут создать
препятствия для использования реинжиниринга. Фактор организации работ
[4].
Так как основным объектом реинжиниринга являются процессы, то это
требует коренного изменения традиционной организационной структуры
предприятия, ориентированной на функциональный подход, и ее замены на
организацию команд, ориентированных на процессный подход. Можно
указать трудности, с которыми может столкнуться предприятие в данном
случае: – Отказ от существующей организационной структуры, и полное ее
перепроектирование, в связи с внедрение процессного подхода. При этом
ликвидируются обычные отделы и бюро, которые заменяются командами
20
исполнителей различных сквозных процессов, таких как разработка товара,
его изготовление, продажа и т.д.
Если конечные результаты реинжиниринга окажутся отрицательными,
то повторной реорганизации, связанной с возвратом к прежней
организационной структуре, предприятие по экономическим причинам
может не выдержать.
В организационной структуре предприятия уменьшается количество
вертикальных звеньев, и она становится более горизонтальной. На основном
горизонте работают процессные команды с необходимостью координации
работ между ними. Команды горизонтального уровня, количество которых
может быть значительным, имеют большую независимость при принятии
решений и это может усложнять координацию их совместной работы.
Фактор менеджмента организации.
Значительно изменяются функции менеджеров с усилением
значимости планирования и рациональной организации работ. При этом
могут возникать следующие трудности:
– Не все наши предприятия, особенно промышленные, в своей
деятельности выделяют функции менеджмента в общей практической
деятельности. На многих предприятиях менеджмент связывают только с
работой по сбыту готовой продукции и рекламой.
Реинжиниринг предусматривает четкое разделение функций
менеджеров и специалистов (инженеров, аналитиков, системотехников и др.).
Такое общепринятое для «западной» экономики выделение менеджеров во
всех сферах деятельности предприятия может вызвать определенные
трудности на российских предприятиях, многие из которых еще не осознали
практической полезности менеджмента.
- Традиционно в работе менеджера основной упор делается на
контроль работ, сопоставление фактических результатов с контрольными
плановыми показателями, определение рассогласования между ними и
выработка управляющих воздействий, призванных стабилизировать работу.
21
При реинжиниринге, когда командам по процессам предоставляется
большая самостоятельность, значимость контрольных функций существенно
понижается и возрастает роль менеджера как умелого планировщика работ,
искусного их организатора и помощника практическим специалистам. Его
основной задачей становится минимизация объема работ, их ресурсное
обеспечение и оптимизация сроков разработки.
Трудности в данном случае могут возникнуть с подбором
высококвалифицированных менеджеров, знакомых с широким спектром
практических работ, которые выполняются в командах.
– Изменяется роль руководства в менеджменте. Руководители
предприятия от роли администраторов должны перейти к роли лидеров, не
оказывая при этом прямого воздействия на процессные команды,
обладающие большой самостоятельностью. Выступая в качестве лидеров,
руководители должны повысить эффективность работ в командах, в
частности обеспечивая мотивацию участников групп. Трудности
практической реализации начинаются с того, что руководители должны быть
высококвалифицированными менеджерами, а это имеет место далеко не
всегда.
Для лидерства необходимы не только личные качества, но и отличное
знание тех работ и процессов, которые составляют основу
жизнедеятельности предприятия. Здесь тоже могут быть сложности,
усугубляемые амбициозностью руководителя, который не адекватно
оценивает свои способности и желает подчинить работу команд своей воле.
Это в лучшем случае может снизить эффективность работы процессной
группы, а в худшем – полностью дезорганизовать ее деятельность. Фактор
персонала предприятия.
Для успешного проведения реинжиниринга необходим подбор
квалифицированного персонала, к которому предъявляются ряд
дополнительных требований. Так как процессный подход базируется на
перепроектировании сложных многофакторных процессов разработки