22
изделий, их производства, продвижения и реализации, то специалисты в
группах должны обладать универсальными знаниями многих практических
дисциплин. Спектр этих дисциплин зависит от реализуемых в группе
процессов, их сложности и специфики. В то же время, учитывая
периодичность проведения реинжиниринга на предприятии,
перепроектируемые процессы могут изменяться, что требует корректировки
знаний и умений специалистов групп.
Это может вызвать специфичные трудности:
- Трудности подбора специалистов по соответствию их
профессиональных знаний и умений решаемым задачам
повышенной сложности.
- Так как в процессных группах исполнителям предоставляется
большая самостоятельность в принятии решений, то исполнители
должны быть готовы к этому вместе с повышенной
ответственностью за конечные результаты работ.
К сожалению не всем исполнителям такая постановка вопроса
нравится.
– Постоянному поддержанию высокого профессионального уровня
исполнителей. Не всегда это может быть обеспечено за счет переобучения. В
ряде случаев необходимо глубокое обучение новым оригинальным
процессам с возможной стажировкой для приобретения практических
навыков. Это может вызывать трудности, определяемые финансовым
положением предприятия. Фактор информационных технологий.
Успешность реинжиниринга в значительной степени зависит от уровня
информационной готовности предприятия. Эффективность
перепроектирования процессов можно обеспечить только на основе
использования современных информационных технологий создания и
продвижения товара к потребителю.
Здесь можно выделить общеизвестные трудности:
23
- Отсутствие общей идеологии автоматизации предприятия,
которая должна вытекать из стратегии его развития. Следствием
этого является недооценка значимости работ по автоматизации,
недостаточное их материальное обеспечение, не комплектность
средств ЭВМ, недостаточность соответствующего программного
обеспечения.
- Неудовлетворительная информационная подготовка персонала.
Так как реинжиниринг предполагает широкое привлечение
персонала к решению его задач, то степень подготовленности
персонала по глубине и по охвату задач информатизации должна
быть достаточной.
По каждому из четырех вышеприведенных факторов реинжиниринга
может быть определена степень риска, которая для предприятий различна.
Оценивая общий риск, предприятие решает вопрос о возможности
практического использования реинжиниринга, как средства его вывода из
кризисного состояния.
Уточним некоторые терминологические определения, которые будут
использоваться в дальнейшем. Объектами управления, при реинжинринге,
являются бизнес-процессы или бизнес-системы, на которые направлены
управляющие воздействия. Субъекты – это элементы бизнес-системы или ее
окружения, которые вырабатывают управляющие или другие воздействия.
Прецедент, в отличие от обычного понятия «процесс» характеризуется тем,
что это процесс в том виде, каким его желает видеть клиент, т.е. процесс,
адаптированный к конкретной среде и обстановке [4]. Основные стадии
реинжиниринга приведены.
Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик,
используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным
целям компании. Эти методики включают: – пошаговые процедуры для
проектирования бизнеса; – систему обозначений (язык), описывающую
проектирование бизнеса; – эвристики и прагматические решения,
24
позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса
заданным целям.
Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого
предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд
здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к
конкурентоспособности.
Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ
мышления – взгляд на построение компании как на инженерную
деятельность. Предприятие рассматривается как нечто, что может быть
построено, спроектировано, или перепроектировано в соответствии с
инженерными принципами.
Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в
конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут
использоваться принципы современной инженерии – принципы, основанные
на четко организованных процессах, – является революционной. Ниже будет
показано, что риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те
улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления,
оказываются кардинальными.
Под «кардинальными» понимают улучшение на порядок – по крайней
мере в 10 раз; это не менее чем 90%–ное сокращение стоимостных или
временных затрат либо 90%–ное повышение качества, а не 10%–ное
улучшение этих показателей. Реинжиниринг ничего не принимает на веру.
Реинжиниринг не начинается с предположений или чего–нибудь заданного.
Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно
не содержалось предположений о процессе.
Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку
пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо
осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки
может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. И
25
так, реинжиниринг начинается с того, что предприятие делает, (сначала
это делает и затем концентрируется на том, что должно быть). Рассмотрим
описание основных стадий реинжиниринга.
На первой стадии [4] постановки целей необходимо, исходя из
совокупного влияния внешних и внутренних факторов, определить, почему
предприятие занимается выпуском именно такой продукции, используя
именно такую технологию, осуществляет эту деятельность именно в таких
организационных рамках.
После детального анализа и получения ответа на эти вопросы можно
поставить более кардинальный вопрос: каким должно стать предприятие,
чтобы наилучшим образом соответствовать требованиям клиентов, используя
для этого благоприятные возможности внешней среды, эффективно реализуя
внутренние факторы собственного производства; каким образом обеспечить
выход предприятия из кризисного состояния в установленные сроки?
Для ответа на эти вопросы и, в конечном итоге, формирования целей
предприятия необходим мониторинг конкурентной среды предприятия с
последующим экспресс-анализом его экономической деятельности.
Конечной целью первой стадии реинжиниринга является
формирование описательной модели обновленного предприятия, которое
выводится из кризисного состояния. На первой стадии реинжиниринга
решается вопрос о том, какие из «старых» процессов оставить, и каким
образом преобразовать неэффективные бизнес-процессы в новые, чтобы
получить конечный результат, в виде сокращения стоимости продукта или
услуги, сокращения времени их создания, повышения их качества и
полезности, улучшения управляемости процессами и т.д.
На этой стадии в общем виде оценивается возможность радикального
улучшения экономического положения предприятия, используя возможности
конкурентоспособности и повышения эффективности бизнеса в целом.
Описание целей (ЦИ) реструктурируемого предприятия включает
обоснование преимуществ перепроектируемых бизнес-процессов перед
26
существующими, описание обычных и информационных технологий, на
которых базируются бизнес-процессы, анализ факторов успеха и факторов
риска, свойственных рассматриваемому проекту реинжиниринга. На второй
стадии (обратный инжиниринг) формируются описательные модели
существующего предприятия двух видов: внешняя модель (вид предприятия
в с точки зрения внешней среды) и внутренняя модель (вид предприятия
изнутри).
Эти модели имеют самостоятельное значение даже вне зависимости от
того, будет ли проводиться реинжиниринг или нет, так как вскрывают
«узкие» места предприятия и имеющиеся резервы. В то же время они
являются как бы отправной точкой для реинжиниринга бизнеса. Обратный
реинжиниринг реализуется на двух этапах: Прецедентное моделирование
существующей хозяйственноэкономической деятельности предприятия во
внешнем представлении с созданием (П-модели) [5], позволяющей
определить наиболее важные процессы (прецеденты), подвергаемые
реинжинирингу.
1.3 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга бизнес-
процессов на предприятии
Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов - это управленческие
методы, которые имеют одинаковую цель: улучшение результатов работы.
Реинжиниринг - начинается сверху и распространяется на мельчайшие
детали в действиях компании. Это отличает метод от других, где все
улучшения проводятся путем регулярных «косметических» изменений
процессов.
Реинжиниринг работает, когда компания собирается переоценить свои
взгляды на бизнес, реформировать процессы полностью, стандартизировать
действия и упростить. Оптимизация необходима, если есть желание
пересмотреть только один-два бизнес-процесса.
27
Например, когда у компании есть проблема только в одной сфере:
задержка с доставкой или же большое количество бумажной работы.
Не исключено, что при налаживании одного процесса всплывут и
другие проблемы. И руководство компании решит, что все же нужен
реинжиниринг. Когда этот метод был впервые разработан, одним из
основных результатов было сокращение численности персонала компании.
В то время это было связано прежде всего с внедрением
информационных технологий в компании, которые ранее не использовали
их. Автоматизация процессов потребовала меньше людей для их
выполнения.
В настоящее время проект реинжиниринга бизнеса предполагает, что
современные технологии уже используются в компании, но их необходимо
обновить или улучшить.
Результаты реинжиниринга:
- Повышение эффективности. Для этого определяют основные
задачи компании и выявляют неэффективные или устаревшие
бизнес-процессы;
- Общее снижение затрат, но не путем сокращения работы или
штата, а через упрощение работы;
- Увеличение вовлеченности персонала в дело компании;
- Уменьшение временных затрат на выполнение бизнес-процессов;
- Рост бизнеса - улучшение позиции отрасли с радикальными
улучшениями. Таких результатов можно добиться только
методом полной трансформации, а не «косметических» правок.
Основные этапы реинжиниринга бизнеса. Для реинжиниринга нет
универсальной основы, которая поэтапно направляет компании. Это связано
с уникальной природой каждой компании и ее проблемами, подходом к
клиентам. Консультанты по управлению бизнес-процессами используют
собственные наработки, основанные на личном опыте.
Затем методы адаптируются к конкретной компании.
28
Российским предприятиям рекомендуется многодисциплинарный
подход, который охватывает как совершенствование процессов, так и
инновации.
Рассмотрим суть этапов реинжиниринга бизнес-процессов на примере
магазина:
Шаг 1. Определение причин и потребностей.
Компания должна четко понимать, почему она нуждается в
реорганизации своих бизнес-процессов. Анализ потребностей бизнеса -
способ убедить заинтересованные стороны, в каком направлении необходимо
двигаться.
Например, в магазине сотрудникам необходимо объяснить причину
изменений («выручка упала в 1,5 раза за последние полгода» или
«конкуренты работают эффективнее нас, надо оптимизироваться»).
Иначе сотрудники будут считать, что руководство проводит
реорганизацию предприятия, которая угрожает им потерей места или как
минимум - спокойной жизни. Они могут препятствовать изменениям, а
абсолютная поддержка реинжиниринга бизнес-процессов - один из факторов
успеха.
Шаг 2. Сбор команды.
Команда, которая может состоять из внутренних сотрудников и
внешних консультантов, собирается для проведения реинжиниринга. Члены
группы подбираются в зависимости от объема проблем и прочих факторов.
При формировании команды нужно ответить на такие вопросы:
Должны ли члены команды иметь опыт управления или они должны быть из
разных областей, быть исполнителями бизнес-процессов? Сколько человек
должно работать в команде? Насколько автономно должны работать члены
команды?
Например, в магазине со штатом в 15 человек реинжиниринг могут
проводить 5 человек. В более крупных компаниях - до 10. Желательно, чтобы
29
в команде были не только руководители, но и представители рабочего
персонала.
Шаг 3. Определение процессов.
Эта часть реинжиниринга бизнеса требует всестороннего изучения
проблем компании, ее миссии, целей, потребностей покупателей и того, как
эти потребности выполняются. Например, в небольшом магазине будет два
ключевых процесса: продажа товара и закупка его. В более крупной торговой
сети появятся ключевые бизнес-процессы на складе (маркировка,
инвентаризация) и по расчету скидки и уценки товара.
Команда анализирует как устроены процессы в настоящее время.
Выявляются проблемы и мелкие недостатки. Исследователи не рекомендуют
использовать бенчмаркинг (сравнивать работу компании с действиями
аналогичных), так как это может ограничить число инновационных
предложений на следующем этапе.
Шаг 4. Редизайн.
Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает никаких правил,
которые могли бы регулировать этот этап. Это творческий этап с идеями,
разработкой основных принципов изменений, поиском идей и возможностей
для применения технологий. Члены команды должны помнить, что они не
только улучшают старые процессы, но и полностью пересматривают их
выполнение. Подробный пример реализации этого этапа показан ниже в
статье.
Шаг 5. Включение всей компании в изменения, мониторинг ситуации.
Члены команды реинжиниринга должны получать обратную связь от
сотрудников, анализировать результаты.
30
ГЛАВА 2. ĚĹŇÎÄÎËÎĂČ×ĹŃĘČÉ ŔÍŔËČÇ ĎĐĹÄĚĹŇÍÎÉ ÎÁËŔŃŇČ Č
ĎÎŃŇŔÍÎÂĘŔ ÇŔÄŔ×Č
2.1 Характеристика деятельности ООО «Светофор»
Компания зарегистрирована в 2008 году. Юридический адрес: г.
Архангельск, ул. Тимме, д. 28. Уставной капитал 10000 руб.
Руководитель организации: Губина Татьяна Ивановна.
На первом этапе деятельности спектр услуг, предоставляемых
клиентам, ограничивался только парикмахерскими услугами.
На сегодняшний день фирма расширила не только перечень услуг, но и
перешла к работе с корпоративными клиентами. ООО «Светофор» стремится
к максимальному удовлетворению широкого круга потребностей своих
клиентов за счет предоставления услуг эталонного качества, создаваемых на
основе эксклюзивных и передовых технологий профессиональной командой
единомышленников, и считает своими основными ценностями формирование
нового качества жизни, социальную ответственность, честное отношение к
потребителям, партнерам и сотрудникам, эффективную работу и стремление
быть лучшими в своей отрасли. Не смотря на малочисленный коллектив в 18
человек, в сутки организация обслуживает до 80 клиентов.
Компания «Светофор» предоставляет следующие услуги:
консультация стилиста-парфюмера и создание индивидуальной
парфюмерной композиции;
31
подбор индивидуального косметического набора;
доставка косметики и парфюмерии.
Ассортимент компании «Светофор» представлен следующими видами
продукции:
косметика и средства ухода для лица/тела/волос;
косметические органические масла;
средства очищения/пилинга для кожи;
продукты ручного мыловарения;
розовая вода;
парфюмерия на основе натуральных масел.
Фирмы, работающие на Томском рынке, предоставляющие
аналогичный ассортимент:
1. «Л’Этуаль»;
2. «Эллипс»;
3. «Ile de Beaute»;
4. «Rive Goche»;
5. «Naturel».
По результатам проведенного анализа конкурентов, были выявлены те,
которые представляют реальную угрозу ООО «Светофор»:
1. Л’Этуаль;
2. Ile de Beaute».
Таблица 1
Сравнение салона «Светофор» с конкурентами
Метрика
«Светофор»
«Л'Этуаль»
«lie deBeaute»
Время обслуживания клиента
4
4
5
Уровень обслуживания клиента
4
4
5
Ассортимент услуг
3
5
5
Качество произведенной
продукции
5
5
5
Уровень цен на продукцию
5
5
5
Средняя оценка предприятий
4,2
4,6
5