от общего времени цикла. Потери же составляют 77%, включая
вспомогательные потери, и занимают 1 час и 43 минуты.
Далее потери также были разделены по группам и составлен график по
процентному соотношению каждой из них (рис. 17).
Рисунок 17. Время операций из категории «потери», %
Основное время все также затрачивается на работу с новым товаром.
Однако по сравнению с предыдущими результатами оно сократилось на 6% или
7 минут. Это произошло за счет установки 3D весов, благодаря которым можно
одновременно замерить несколько ВГХ. Также свою роль сыграл новый лист
обмера, который стал понятнее операторам приемки.
С одной стороны, место для специалиста ГУТЗ в зоне приемки сократило
время передвижения от зоны приемки в офис ГУТЗ. С другой стороны, теперь
специалист ГУТЗ не выполняет никаких других функций, кроме работы с
новыми товарами. Следовательно, временные потери появляются на этапе
экспедиции товара. Именно поэтому было решено отказаться от данной идеи.
Также временные затраты на ремонт сломанного паллета сократились в
среднем на 1,5 минуты. Это произошло за счет размещения инструментов,
которые необходимы для его ремонта на рабочем месте оператора приемки, а
также благодаря созданию ящика с деталями. Единственный минус, который
был выявлен по результатам наблюдения – это то, что некоторые сотрудники
забирают рабочие инструменты с собой. Следовательно, когда другому
оператору приемки понадобятся инструменты, он их не найдет, так как их нет
на рабочем месте.
Также стоит сказать о том, что конусы, которые теперь служат средством
коммуникации между ВЭШем и оператором приемки оказались эффективными.
Теперь, если товар еще не готов к размещению, то ВЭШ сразу это заметит.
Следовательно, после внедренных изменений время сократилось не только на
процессе приемки товара, но и на этапе его размещения.
3.2. Оценка эффективности рекомендаций по улучшению финансового
состояния ООО «Практика»
После того, как были собраны данные об изменении времени рабочего
цикла, необходимо рассчитать экономический эффект, который может быть
получен благодаря внедренным идеям.
Во-первых, мероприятия, которые были внедрены, не повлияли на время
разгрузки одной машины без нового товара, которое составляет 33 минуты.
Однако изменения были направлены на другой тип машин (машины с новым
товаром), которые составляют всего 10% от всех транспортных средств,
прибывших на склад. Таким образом, с помощью внедренных изменений, время
приемки сократилось на 8 минут, как уже было описано выше.
Далее, необходимо рассчитать время на приемку машины c новым
товаром и/без в числовом выражении, что составляет 0,8 и 0,55 соответственно.
С учетом того, что склад работает 10 часов в сутки, а количество ворот в
зоне приемки составляет 5, то сумма принятых машин без нового товара
останется прежней (9 машин в сутки), в то время как количество машин с
новым товаром увеличится с 6 до 7:
10*5*0,1/0,55=9 машин – количество машин без нового товара
10**0,1/0,8=6– количество машин с новым товаром до улучшений
10*5*0,1/0,73 = 7 – количество машин с новым товаром после улучшений
Далее необходимо рассчитать отклонение времени на приемку машины в
числовом выражение, что составляет - 0,07.
Таким образом, с помощью полученных данным, можно рассчитать
количество людей, которое теперь нам необходимо на приемке товара.
Во-первых, экономия времени в сутки составляет 0,42 часа:
6 кол-во машин * 0,07 отклонение времени =0,42 час – экономия времени
в сутки.
Затем, с учетом того, что в месяц на 1 оператора приемки в среднем
приходится 160 рабочих часов, рассчитаем экономию сотрудников:
0,42 экономия времени * 30 кол-во дней / 160 кол-во часов = 0,08 –
экономия сотрудников
На основе полученных результатов можно рассчитать денежную
экономию. Во-первых, месячная заработная плата оператора приемки
составляет 25 000 рублей, налоги и прочие расходы составили 60%,
следовательно, месячная экономия равна 3200 рублей:
25 000 з.п. сотрудников * 0, 08 экономия сотрудников * (1+60% налоги и
прочие расходы) =3200 руб.– месячная экономия
3200*12 =38400– годовая экономия
Так, с помощью внедренных изменений, которые будут направлены на
сокращение временных потерь, компании удастся сэкономить около 38400
рублей за текущий год.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современный реинжиниринг направлен на формирование модели, в
которой каждое звено между собой взаимосвязано, действует продуктивно, при
этом вся система нацелена на получение максимального эффекта за счет
совместных усилий, организованных на оптимально рациональном уровне.
Эффективное внедрение на практике реинжиниринга бизнеса возможно
только благодаря согласованности и взаимообусловленности выполняемых
действий, цель которых – устранение в компании кризисных явлений и
доведение ее до уровня саморегулируемой организации в условиях
динамичного рынка.
В основу деления реинжиниринга на революционный и эволюционный
положены принципы воздействия процессов на организационную структуру
фирмы, при этом цель осуществления преобразований предполагает любое
вмешательство в сформировавшуюся структуру организации для полного или
частичного пересмотра ориентиров и способов достижения стратегических
целей.
Реинжиниринг бизнес-процессов является настолько всесторонним
действием, что он должен происходить на всех уровнях и включает в себя:
- изменение рабочих регламентов для сотрудников;
- перестроение протекающих внутри компании процессов;
- реформу структуры предприятия или конкретных отделов;
- переосмысление целей и миссии компании;
- изменение мышления сотрудников и руководства;
- автоматизацию
Максимально просто передать суть реинжиниринга можно в виде
следующей схемы:
- постановка конкретных задач;
- анализ существующей модели работы;
- создание новой модели работы (идеальной);
- просчёт изменений, необходимых для перехода на новую модель;
- внесение этих изменений.
Компания «Практика» — специализируется на комплексном снабжении
предприятий резинотехническими (РТИ) и асбестотехническими (АТИ)
изделиями, полимерными и изоляционными материалами, текстильной
продукцией, товарами для сада и огорода, различными вспомогательными
материалами отечественного и импортного производства.
Компания реализует продукцию оптом и в розницу; работает с
юридическими и физическими лицами.
Компания стабильно развивается и успешно конкурирует с другими
фирмами на российском рынке асбестотехнических и резинотехнических
изделий. «Практика» давно зарекомендовала себя как надежный партнер.
Специалистами компании производится постоянный анализ рынка, что
позволяет нам быстро реагировать на предстоящие изменения рыночной среды.
ООО «Практика» обладает огромным инновационным и управленческим
потенциалом, позволяющим компании уверенно развиваться, осваивая новые
направления деятельности.
Внеоборотные активы предприятия в 2017 г. уменьшились на 58294
млн.руб. Оборотные активы выросли в 2017 г. на 340,27%. Наибольший
прирост демонстрируют денежные средства – 4464,91%. Таким образом, доля
основных средств в балансе уменьшилась с 42,64 % до 24,69 % в 2017 г. Доля
раздела «оборотные активы» в балансе увеличилась до 73,86 % в 2017 г. с 32,65
%. Т.е. предприятие также изменило структуру активов, сделав ее более
ликвидной на основе увеличения доли оборотных активов, а именно денежных
средств и дебиторской задолженности.
Нормативное значение 1,0 ≤ ≤ 2,0. Нижняя граница указывает на то, что
оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных
обязательств. Оборотных средств достаточно для покрытия краткосрочных
обязательств.
Предприятие может обеспечить возможность обращения наиболее
ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов. Но
тенденция к снижению значения показателя на протяжении 2016-2017 гг.
Платежеспособность предприятия в 2017 г. снизилась, но коэффициент
абсолютной ликвидности в пределах нормы. Предприятие имеет собственный
капитал, который в 1,34 раза превышает заемные средства, т.е. его достаточно
для покрытия всех финансовых обязательств.
Анализ финансового состояния исследуемой организации показал, что
оно находится на среднем уровне.
Были рассмотрены основные процессы ООО «Практика» и выделены
следующие проблемы, связанные с процессом приемки:
- принятые паллеты заставляются теми, которые еще не внесены в
систему;
- операторы приемки оставляют сломанные паллеты, то есть передают
брак на следующую стадию процесса;
- операторы приемки плохо запаллетовывают паллеты. Поэтому ВЭШам
приходится переделывать их работу;
- оператор приемки часто указывает неверные данные в листе обмера. Это
в дальнейшем влияет на качество комплектации, на наполняемость паллет и на
размещение товара в зоне хранения. Следовательно, после обнаружения
ошибки, необходимо заново производить замер весогабаритных характеристик
(ВГХ) товара, а также вводить новые данные в систему.
Для каждой коренной причины существующей проблемы были
сформированы решения. С помощью реинжиниринга, мероприятия которого
которые будут направлены на сокращение временных потерь, компании
удастся сэкономить около 38400 рублей за текущий год.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ахриев С.А. Реинжиниринг бизнес-процессов нефтяных компаний:
автореф. дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05/Ахриев Сандро Алиханович. –
Москва, 2005. – 24 с.
2. Баринов М. В. Бенчмаркинг как инструмент повышения
конкурентоспособности предприятия / М.В. Баринов// Молодой ученый, 2015. –
№ 20. – С. 202-205.
3. Белайчук А.А. Свод знаний по управлению бизнес-процессами.
BPM CBOK 3.0 / Белайчук А.А., Елиферов В.Г. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
– 358 с.
4. Белова А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов в России и за
рубежом / А. А. Белова, А.С. Сорина. // Современные научные исследования:
актуальные вопросы, достижения и инновации. – 2016. –№ 10. –С.46-49.
5. Белолипецкий В. Г. Финансовый менеджмент / Белолипецкий В. Г..
– КноРус- Москва, 2013. - 448 c.
6. Бизнес-модель реализации стратегического плана инновационного
развития предприятия на основе сценарного подхода / Тимиргалеева Р.Р.,
Гришин И.Ю. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского
государственного политехнического университета. Экономические науки. 2016.
– № 4 (246). – С. 280-291.
7. Блинов А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие /
Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я. – М.: ЮНИТИ, 2014. - 335 c.
8. Бобылева А. З. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения /
Бобылева А. З. – Дело, Академия народного хозяйства - Москва, 2014. - 336 c.
9. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров / Брю Г. – М.: ФАИР-ПРЕСС,
2004. – 272 с.
10. Ветчинкин А.Н. Основные этапы реинжиниринга бизнес–процессов
в энергетике Ростовской области в условиях роста энергопотребления /