На диаграмме (рис. 12) можно заметить, что некоторые причины
отмечены красными крестиками. Это говорит о том, что она либо не
подтвердилась, либо на данный момент, это изменить никак нельзя, так как
именно по такой системе работает компания.
Далее объясним, почему из анализа были исключены данные причины.
Рисунок 12. Диаграмма Исикавы
1. Не хватает людей на приемке. Идея решения данной проблемы
состоит в том, чтобы назначить несколько человек на приемку одной машины с
новым товаром. Это невозможно осуществить, так как введена сдельная
заработная плата. Следовательно, операторам приемки невыгодно выполнять
работу совместно.
2. Сотрудники не могут заменить друг друга. Неверно. Уже через
полгода работы они обладают компетенциями другого сотрудника, так как
обязаны проходить обучение.
3. Перекуры. Раньше, перекуры были не регламентированы.
Следовательно, сотрудники могли уйти с рабочего места в любое время,
поэтому их производительность была низкая. На данный момент введено
строгое время для перекура, что по подсчетам компании увеличило
производительность персонала.
4. Недостаточная мотивация. Склад не может это регламентировать.
5. Оператор приемки не знает всей информации о поставке, поэтому
ему приходится идти в отдел качества для того, чтобы это узнать. С одной
стороны, это можно исправить, но с другой стороны, отдел качества сам
заинтересован в том, чтобы ему сообщали о товаре, который пришел на склад.
Таким способом они узнают о том, что прибыл товар с недоверительной
приемкой.
6. Долгое нанесение ID паллета. Вскоре это решится самим
предприятием, так как поставщики, с которыми компания долго работает,
будут наносить штрих-код на своем производстве самостоятельно.
7. Отсутствие новых технологий. На данный момент компания не
может позволить себе произвести капитальные вложения в новые технологии
на приемке.
8. Долгая подготовка к приемке. Также связано с новыми
технологиями и с мерами безопасности.
9. Неопытные водители и поставщики, которые приезжают не
вовремя. Склад не может это контролировать, так как это внешнее окружение
компании.
Также для того, чтобы добраться до коренных причин проблемы,
необходимо применить инструмент «5 почему» (табл. 13). В данной таблице
красным цветом указаны причины, на которые никак нельзя повлиять, так как
это в большей степени зависит от внешних факторов, зеленым же обозначено
то, на что мы может повлиять.
Таблица 13
5 Почему для процесса приемки
Причина
1
2
3
4
Мусор мешает при
движении
Оператор не
убирает
мусор
Он не может
убирать мусор
заранее, так
как он
возникает
только при
разгрузке
машины
Поставщик
таким
способом
размещает
товар
(перегородки
между
паллетами)
Одновременно
происходит
разгрузка машины
и работа ВЭШ
Не хватает
места при
разгрузке
товара
Машина
приходит вне
графика
Проблема
водителей,
которые не
вовремя
приезжают на
РЦ
Не хватает
места при
разгрузке
товара
Рампа
приемки не
разгружается
ВЭШем
Задача по
размещению
паллет из
зоны приемки
менее
приоритетна,
чем операции
по
пополнению
ячеек
Комплектация
заказа – это
приоритет
РЦ, поэтому
размещение
при забитой
зоне приемки
производится
менеджером
по
экспедиции
Товар нужен
на участке
комплектации
Недостаточное
количество
товара на
складе,
который в
данный
момент нужен
на отгрузке в
магазин
Опоздание
поставщика
У ВЭШ есть
свободное
время
ВЭШ
выполнил все
приоритетные
операции
Необходимо
отвозить
документы в ГУТЗ,
который находится
Нет других
средств для
передачи
документов
на другой стороне
склада
4. Товар
должен быть
введен в
систему
Долгий ремонт
паллета
Инструменты
далеко от
места работы
Долгий поиск
нужной
детали
Оператор
приемки не
знает, где
взять
необходимые
ему детали
ВЭШ размещает
товар, который еще
не принят
Оператор
приемки
никак не
сообщает ему
о том, что
товар не
принят
Нет средств
коммуникации
Нет разметки для
товара (оператор
приемки
загораживает
ворота)
Разметка
была неверно
нанесена при
строительстве
РЦ
У проектной
группы не
было опыта
открытия
склада
Низкая
производительность
нового персонала
Долгое
заполнение
документов
Лист обмера
непонятен
В листе
обмера
указаны
аббревиатуры,
которые
незнакомы
новичкам
Непонятно,
какой срок
годности
указывать
(min or max)
Долгий замер ВГХ
Необходимо
вручную
производить
замер ВГХ
На складе нет
технологий,
позволяющих
ускорить
процесс
Необходимо идти в
отдел качества
Оператор
приемки не
знает всей
информации
о поставке
Информация о
поставке не
указана в акте
приемки
Поясним некоторые существующие причины возникновения коренной
проблемы. Так, например, при приемке нового товара у оператора возникает
необходимость в том, чтобы отвезти заполненный им лист обмера в отдел
ГУТЗ. В среднем сотрудник затрачивает на это от 2 до 3-х минут, при этом он
проезжает расстояние в 100 м.
Следующая причина – это долгий ремонт паллета. Во-первых, все
инструменты находятся далеко от места работы оператора приемки (40 м), что
также влияет на производительность процесса. Также сотруднику приходится
постоянно искать детали для того, чтобы отремонтировать паллет, который,
например, приходит со сломанной ногой.
Основываясь на опросе сотрудников, была выявлена следующая причина:
размещение товара ВЭШем, который еще не принят.
Следующая причина была выявлена после проведения «фотографии
рабочего дня». Это неправильная разметка расположения товара в зоне
приемки. Следовательно, операторы размещают паллеты так, как им удобно.
Вследствие чего, они загораживают соседние ворота разгрузки, а также
оставляют мало места для работы ВЭШа, что увеличивает время процесса
размещения товара в ячейке хранения.
Низкая производительность нового персонала. В большей степени это
связано с тем, что они не умею заполнять лист обмера, так как он слишком
сложный для них. В нем содержаться только аббревиатуры того, что
необходимо замерить. Следовательно, сотрудники начинают отвлекать всех от
работы и уточнять информацию о заполнении документов. Или же сдают
неправильно заполненные документы в отдел ГУТЗ, что влияет уже на все
процессы предприятия.
Следующая причина – это долгий замер ВГХ, так как вручную
приходится замерять высоту, ширину и длину упаковки, а также нести товар на
весы, чтобы измерить массу продукции.
Фаза 4: Совершенствование
Целью данного этапа является разработка предложений по оптимизации
текущего процесса, в том числе по устранению выявленных коренных причин
основной проблемы проекта.
Для каждой коренной причины существующей проблемы были
сформированы решения (табл. 14).
Таблица 14
Предложения по улучшению процесса приемки
Причина
Решение
Балл
(усилия)
Балл
(эффект)
Необходимо
отвозить
документы в ГУТЗ
Сделать рабочее место для сотрудника
ГУТЗ в зоне приемки
5
9
Купить и установить планшет на
рабочем месте оператора приемки
8
9
Установить телефон на рабочем месте
оператора приемки
5
6
Инструменты
далеко от места
работы
Разместить инструменты рядом с зоной
приемки
4
8
Долгий поиск
нужной детали
для ремонта
Создать ящик с различными деталями
для ремонта паллета
3
8
ВЭШ размещает
товар, который
еще не принят
Поставить конусы, которые будет
сообщать о том, что товар еще не
готов к размещению
4
10
Нет разметки для
товара
Сделать разметку, благодаря которой
операторы приемки размещали бы
товар в нужном месте
8
6
Непонятный лист
обмера
Сделать лист обмера проще
2
4
Непонятный лист
обмера
На рабочем месте оператора приемки
разместить краткие инструкции по
работе с новыми товарами
1
2
Долгий замер ВГХ
Установить линейки на весы для
одновременного замера ВГХ
3
10
Оператор приемки
не знает всей
информации о
поставке
Установить телефон на рабочем месте
оператора приемки
5
6
Затем, данные решения были занесены в матрицу «результат-усилия»
(рис. 13). Для этого каждое решение было оценено в балльной системе, которая
показывает, насколько трудно будет внедрить изменения в процесс, а также
какой эффект будет получен в итоге.
Можно заметить, что решения в матрице обозначены разными цветами.
Так, зеленым выделены те мероприятия, на которых было решено
сосредоточиться в данный момент, то есть это операционные действия.
Остальные же запланировать на следующий год, так как они требуют
вложений, которые не были предусмотрены в текущем году. Данные действия
отнесем к стратегическим.
Рисунок 13. Матрица «результат-усилия»
Были составлены краткие инструкции по заполнению листа обмера,
которые были размещены на рабочем месте оператора приемки. То есть теперь
у сотрудника не возникает вопросов, как заполнять данный документ, так как
перед ним весит наглядный пример того, как это следует делать.
Также был проведен мозговой штурм с сотрудниками отдела приемки и
ГУТЗ на тему того, как можно сделать существующий лист обмера проще. В
итоге была оставлена только самая необходимая для работы информация в
документе, а также дана расшифровка всем аббревиатурам, которые там
указаны.
Затем было решено установить линейки на уже купленные весы для того,
чтобы сотрудники одновременно могли замерять вес, высоту, длину и ширину
упаковки. Это избавило от покупки новых весов.
Также были куплены конусы для зоны приемки. Теперь, если товар
занесен в систему, но по каким-либо причинам не может быть размещен в зоне
хранения, рядом с ним устанавливается данный конус, который сообщает
ВЭШу об этом.
Раньше много времени затрачивалось на то, чтобы найти необходимую
деталь для ремонта паллета. Например, оператор приемки шел в зону, где были
размещены старые паллеты, и отколачивал от них нужную ему часть. Сейчас
же есть короб, в котором хранятся всевозможные детали для ремонта паллета,
причем у каждой из них есть свое место. Также он постоянно пополняется.
Еще одним минусом сломанного паллета являлось то, что для его ремонта
необходимо было дойти до офиса приемки и взять нужные инструменты.
Сейчас же на каждом ряду склада рядом с зоной приемки размещены молотки и
гвозди для того, чтобы сотрудник мог починить паллет, не обращаясь при этом
в офис.
Также на рабочем месте оператора приемки был установлен телефон для
связи с отделом качества. Теперь ему не нужно совершать лишние
передвижения для того, чтобы уточнить данные о поставке. Он подходит к
своему рабочему месту, где и совершает звонок.
Еще одним способом оптимизации процесса является установка рабочего
места для сотрудника ГУТЗ в зоне приемки. Таким образом, сокращается
передвижения оператора приемки на 100 м.
Также опишем идею внедрения новой системы приемки товара, так как на
данный момент она начинает реализовываться и находится на начальной
стадии.
Во-первых, главная черта новой системы приемки заключается в том, что
теперь операторам не нужно наносить ID на паллеты с поступившей на склад
продукцией. Это является следствием новой системы взаимодействия с
поставщиком, которая называется «доверительная приемка».
Рисунок 14. Схема стандартного процесса приемки
«Доверительная приемка» подразумевает процесс проверки качества
собранного паллета еще на территории поставщика. Таким образом,
прибывший на склад паллет уже будет готов к размещению после того, как
оператор приемки произведет разгрузку машины. Следовательно, из
стандартного процесса приемки (рис. 14) исчезают такие функции как проверка
товара по качеству и количеству, а также нанесение ID на паллет (рис. 15).
Таким образом, у компании есть возможность сэкономить около 20 минут
на процессе приемки, а, следовательно, повысить ее производительность.
Фаза 5: Контроль
На данном этапе необходимо провести замеры ключевых показателей
процесса, такие как время, затраченное на приемку машины с новым товаром.
Контроль
ВГХ, качества
товара, тары
Прием товара
по количеству
Оформление
акта приемки
Нанесение
ID на
паллет
Подтвержде-
ние приемки
паллета в
системе
Для этого снова использовался инструмент «фотография рабочего дня»
(приложение Г).
Рисунок 15. Схема будущего процесса приемки
Рисунок 16. Время операции, %
Длительность цикла процесса приемки трех машин сократилось до 2
часов 16 минут и 10 секунд, что на 8 минут меньше, чем первоначальное время
приемки. Однако, большую часть времени все также занимают операции, не
приносящие пользу для клиентов (вспомогательные операции и потери) (рис.
16). Операции, добавляющие ценность, длятся 32 минуты, что составляет 23%
Контроль ВГХ,
качества товара,
тары
Оформление
акта приемки
Подтверждение
приемки паллета в
системе