Следующий этап – это отгрузка товара. Оператор по отгрузке также
получает указания от программы, сканирует штрих-код паллет, ворот, где будет
производиться отгрузка и, соответственно, выполняет свою работу.
После того, как подробно рассмотрены основные процессы, перейдем к
основным целям, которые ставит перед собой компания.
Все цели разбиты на категории, такие как: безопасность, качество,
выполнение, доставка, стоимость и люди.
Цели, поставленные перед сотрудниками:
- безопасность: 0 инцидентов по безопасности;
- качество: 95% собранных без ошибок паллет, 95% рабочей техники на
складе;
- выполнение: 85 обработанных коробов в час, 175 скомплектованных
коробов в час, 28 выполненных операций водителем электроштабелера (ВЭШ);
- доставка: 21 принятый паллет в час на одного сотрудника, 20
отгруженных паллет в час на одного сотрудника;
- стоимость: сокращение расхода стрейч-пленки и потерь (бой, порча);
- люди: количество идей, которые сотрудники подали за неделю.
Для того чтобы достигать поставленных целей, компания создает
проектные команды из сотрудников. Все команды действуют по принципу
PDCA цикла. Во-первых, они анализируют текущее состояние процесса,
пытаются найти коренные причины существующих проблем. Затем предлагают
различные варианты их решения, внедряют предложения в работу, а затем
проверяют их эффективность.
Далее перейдем к описанию существующей проблемы в организации.
Фаза 1: Определение
Цель данного этапа – это выявление существующей проблемы, а также ее
описание. Мы должны описать, что в нашей организации работает не так, и
почему нам необходимо это исправить.
При этом для того, чтобы сформулировать проблему, необходимо
ответить на следующие вопросы:
- Кто?
- Что?
- Где?
- Когда?
- Как много?
- Почему?
На данный момент большое количество потерь происходит на этапе
фактической производительности труда (OWR) (рис. 8). Этот показатель
считается, как количество обработанных коробов/общее количество часов
персонала. Персонал в данном случае – это все люди, которые приняли участие
в процессе косвенно или напрямую. Например, количество часов менеджера по
технологиям также будет включаться в расчет этого коэффициента.
На сегодняшний день цель компании заключается в том, чтобы
обрабатывать 85 коробов в час, но, как можно заметить на графике (рис.8), это
происходит очень редко. Следовательно, необходимо повысить
производительность приемки.
Если не решить данную существующую проблему, то
производительность будет падать, так как все его процессы запускаются с
приемки товара. Как следствие, заказы контрагентам будут отправляться не
своевременно.
Далее нам необходимо установить границы процесса, определить его
поставщиков и потребителей. Для этого используется инструмент «шести сигм»
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). Ниже представлена
диаграмма SIPOC для основных процессов ООО «Практика» (рис. 9).
На основе рис. 9 можно сделать вывод о том, что поставщиком процесса
приемки является производитель товара, который поступает на склад.
Клиентом этого процесса является ВЭШ. Также стоит упомянуть о том, что
клиентом может быть и специалист группы управления товарными запасами
(ГУТЗ). Ниже будут рассмотрены ситуации, когда это происходит.
После описания процесса на высоком уровне необходимо составить план
сбора голосов (табл. 10).
Рисунок 8. OWR (фактическая производительность труда)
В рамках интервью сотрудникам было предложено указать их требования
к процессу и проблемные места, которые в нем существуют.
В результате интервью сотрудники выделили следующие проблемы,
связанные с процессом приемки:
- принятые паллеты заставляются теми, которые еще не внесены в
систему;
- операторы приемки оставляют сломанные паллеты, то есть передают
брак на следующую стадию процесса;
- операторы приемки плохо запаллетовывают паллеты. Поэтому ВЭШам
приходится переделывать их работу;
- оператор приемки часто указывает неверные данные в листе обмера. Это
в дальнейшем влияет на качество комплектации, на наполняемость паллет и на
размещение товара в зоне хранения. Следовательно, после обнаружения
ошибки, необходимо заново производить замер весогабаритных характеристик
(ВГХ) товара, а также вводить новые данные в систему.
Рисунок 9. Диаграмма SIPOC для основных процессов
компании
Таблица 10
План сбора «голоса клиента»
Сегмент
клиентов
Метод
сбора
Инструменты
Количество
человек
Сроки
Менеджер
по
технологиям
Качественный
Интервью
1
Август, 2018
ВЭШ
Качественный
Интервью
2
Август, 2018
Специалист
ГУТЗ
Качественный
Интервью
2
Август, 2018
На основе выше приведенных данных можно описать голоса клиентов, их
потребность, показатели, с помощью которых можно будет оценить результат
(CTQ), а также их важность (табл. 11).
Следовательно, целью данного проекта является оптимизация процесса
приемки для того, чтобы увеличить производительность приемки до 85
обработанных коробов в час.
Таблица 11
Спецификация «голоса клиента»
Сегмент
клиентов
Голоса
клиентов
Потребность
клиентов
CTQ
Важност
ь
(1-5)
Менеджер
по
технология
м
Неэффективно
е
использование
рабочего
времени
сотрудников
Повышение
производительност
и персонала
Количество
обработанных
коробов в час
5
ГУТЗ
Часто
указываются
неверные
данные в листе
обмера
Получение от
операторов
приемки
корректных данных
Доля
полученных
листов обмера,
которые не
требуют
корректировки
, %
5
ВЭШ
Сломанные
паллеты
Не принимать
сломанные паллеты
на свой участок
Доля
поступившего
брака на
следующий
этап работы
3
ВЭШ
Операторы
приемки не
сообщают о
том, что товар
не прошел
проверку
Коммуникация с
оператором
приемки
Доля случаев,
когда ВЭШу
необходимо
было
возвращать
товар обратно
в зону
приемки, %
3
Фаза 2: Измерение
Целью данного этапа является понимание того, как работает процесс, а
также выявление потенциальных причин проблемы.
Именно поэтому на начальном этапе необходимо рассмотреть текущий
процесс.
Описание процесса приемки
Во-первых, как уже было сказано ранее, весь процесс начинается с того,
что представитель поставщика приезжает на склад, где специалист по
документообороту принимает документы на товар и заводит его в систему.
После чего оператор приемки получает акт, по которому может начинать прием
товара.
В самом начале работы процесса можно заметить, что иногда в зоне
приемки нет места для нового товара, что уже увеличивает время на
выполнение работы. Следовательно, оператору приемки необходимо сообщить
об этом ВЭШу или менеджеру приемки, которые направляют все силы на
разгрузку этой зоны.
Затем происходит сама разгрузка машины. На данном этапе уже
возникают проблемы. Например, от поставщика может поступить сломанный
паллет, который нельзя размещать в ячейке хранения. Именно поэтому
оператор приемки обязан проверить каждый паллет. Во-первых, он должен
отремонтировать его, если это возможно, или заменить на новый. Для этого он
должен взять рабочие инструменты из офиса приемки и найти необходимую
ему деталь для ремонта.
После того, как машина разгружена, оператор приемки начинает
проверять товар на соответствие. Изначально, ему необходимо понять, какая
эта продукция. Затем, оператор приемки согласовывает с отделом качества тип
приемки. Она бывает двух видов: доверительная и недоверительная. Отличие
между ними заключает в том, что в недоверительной приемке принимает
участие еще и отдел качества, который проводит экспертизу на соответствие
товара данным характеристикам.
Следующий этап процесса зависит от типа поставки. Во-первых, на склад
может поступить машина с монопаллетами. Поэтому следующим шагом здесь
будет контроль ВГХ и качества товара. Если же это машина с миксованными
паллетами, тогда оператор приемки производит его разбор вручную. В
основном, это не является затратами склада, так как время, которое будет на это
затрачено, оплачивается самим поставщиком.
Далее необходимо понять, какой товар поступил на склад. Если это
новый товар, то необходимо провести замер ВГХ, заполнить лист обмера и
передать его в отдел ГУТЗ, где товар будет заведен в систему. Как уже
говорилось ранее, основной потерей данного этапа является неверное
заполнение листа обмера, что также влияет на всю работу склада.
Заключительным этапом этого процесса является прием товара по
количеству, оформление акта приемки и нанесение ID паллета.
Основные передвижения оператора приемки, а также расстояние, которое
он проходит, показаны в табл. 12.
На основе полученной таблицы №3 можно заметить, что большое
количество передвижений совершается при таких операциях, как «ремонт
паллета» и «передача листа обмера специалисту ГУТЗ». Это также влияет на
время выполнения процесса приемки.
Таблица 12
Передвижения оператора приемки
Выполняемые операции (передвижения)
Расстояние
(м)
Взятие акта приемки в работу (от зоны приемки в офис
приемки)
20
Подготовка к разгрузке машины (от офиса приемки в зону
приемки)
20
Разгрузка машины (от машины до зоны приемки)
6*30 (кол-во
паллет)=180
Ремонт паллета (за инструментами) (от зоны приемки до
офиса и обратно)
40
Ремонт паллета (за деталями для ремонта) (от зоны приемки
к месту хранения паллет и обратно)
24
Согласование с отделом качества типа поставки (от зоны
приемки в отдел качества и обратно)
20
Замер ВГХ (к весам и обратно)
12
Передача листа обмера с новыми ВГХ специалисту ГУТЗ (от
зоны приемки к офису ГУТЗ и обратно)
100
Возврат документов СДО (от зоны приемки до офиса
приемки)
20
В дополнении ко всем собранным данным нам необходимо замерить
время, которое затрачивается на выполнение каждой операции текущего
процесса. Для этого необходимо воспользоваться таким инструментом, как
«фотография рабочего дня» (приложение В).
Фаза 3: Анализ
После хронометрирования операций текущего процесса, необходимо
классифицировать все действия по типам: действия, создающие ценность,
вспомогательные действия (потери) – это действия, которые не создают
ценности для конечного потребителя
45
, но на данный момент они требуются
руководством или не могут быть изменены, и потери (приложение В). Также
необходимо определить, сколько времени на них затрачивается.
В итоге была проанализирована разгрузка трех машин. Общее время,
которое было на это затрачено, составляет 2 часа 23 минут и 58 секунд, то есть
в среднем приемка одной машины занимает 47 минут. Из них 1 час 7 минут и
49 секунд – это вспомогательные действия, 45 минут – это потери процесса, 32
минуты – это действия, создающие ценность (рис. 10).
Рисунок 10. Время выполнения операции, %
Далее все потери были разбиты на определенные группы: работа с новым
товаром, ремонт сломанного паллета, работа с документацией, работа с
миксованным паллетом, уборка лишнего, ожидания (оператора нет на месте),
45
Есмуханов Е. Шесть сигм в системе менеджмента качества/ Есмуханов Е. // Успех. – 2012. -
№1. – С. 34.
работа с отделом качества, лишние разговоры с сотрудниками, разговор по
телефону. После чего также было проанализировано время, которое
затрачивается на каждое из этих действий, а также составлена диаграмма в
процентном соотношении (рис. 11).
Исходя из диаграммы (рис.11), можно сделать вывод о том, что больше
всего времени затрачивается на работу с новым товаром, а также на ремонт
сломанного паллета. В сумме они составляют 75% от всех потерь процесса.
Рисунок 11. Время операций из категории «потери», %
На основе выше описанных данных мы можем скорректировать цель
преобразований – до 29 сентября уменьшить время приемки машины на склад с
50 до 45 минут, что позволит увеличить производительность приемки на 5%.
Также на основе сравнения времени разгрузки машины с новым товаром
и без, была выявлена существующая проблема процесса: оператор приемки
затрачивает на разгрузку машины с новым товаром на 25% времени больше,
чем на обычную машину.
Следующим этапом фазы «анализ» является построение диаграммы
Исикавы для выявления коренных причин существующей проблемы.
Проведенное наблюдение и опрос сотрудников компании помогли
выделить и сформулировать основные причины проблемы (рис. 11):
1. Причины, связанные с методами работы:
- необходимо отвозить документы в ГУТЗ;
- долгое заполнение документов;
- долгий замер ВГХ;
- ВЭШ размещает товар, который еще не принят;
- необходимо идти в отдел качества;
- долгое нанесение ID на товар.
2. Причины, связанные с оборудованием:
- инструменты находятся далеко от места работы;
- долгий ремонт паллета;
- сбор нового паллета (если миксованные паллеты);
- отсутствие новых технологий в работе;
- долгая подготовка к приемке товара.
3. Причины, связанные с окружающей средой:
- мусор мешает при движении;
- нет места для разгрузки товара;
- одновременного происходит разгрузка машины и работа ВЭШ;
- поставщик приехал не вовремя;
- неопытные водители.
4. Причины, связанные с материалами:
- нет разметки для товара в зоне приемки;
- сломанные паллеты.
5. Причины, связанные с людьми:
- не хватает людей на приемке;
- низкая производительного нового персонала;
- сотрудники не могут заменить друг друга;
- недостаточная мотивация сотрудников;
- перекуры.