15
2. особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Однако прежде чем создавать профиль должности будущего кандидата
необходимо определить, кто будет принимать участие в отборе персонала и в
принятии решений. Обязательное участие должен принимать
непосредственный руководитель будущего кандидата, а также менеджер по
персоналу. Их участие крайне важно, так как, например, руководитель лучше
всего представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу – цели
организации и ситуацию на рынке труда.
После определения участников, которые будут принимать участие в
отборе персонала, следует убедиться, что все участники одинаково понимают
не только цели и задачи, но и методы оценки кандидатов. Для того, чтобы
убедиться в этом, можно провести опрос среди участников, где их можно
попросить:
выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что
обязательно для будущего сотрудника организации, и проранжировать
значимость остальных факторов;
выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего
нравится в уже работающих сотрудниках;
выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже
работающих сотрудниках [5, стр.6].
На основе полученных данных будет создаваться профиль.
К сожалению, даже при самом заманчивом и интересном предложении
существуют компетенции, которые практически полностью исключают друг
друга. Если указать все компетенции как необходимые для того или иного
кандидата, то в данной ситуации возникает шанс сильно затянуть поиск и не
найти абсолютно подходящего кандидата, который будет соответствовать
всем требованиям и обладать всеми компетенциями.
Во избежание таких ситуаций необходимо разделять компетенции на
два уровня приоритетов:
16
«необходимые – это те компетенции, отсутствие или наличие которых
говорит о том, что кандидата мы не рассматриваем, так как это создаем
непреодолимые препятствия для качественной работы в данной
должности и/или компании» [4, стр.13];
«желательные – это те компетенции, которые либо относительно легко
и быстро можно получить (например, научиться), либо без которых
можно обойтись (пример первого – знание компьютерной программы
при условии общей компьютерной грамотности; пример второго – если
из четырех секретарей на ресепшен двое владеют английским и такие
звонки не слишком часты, то двое других могут и не знать английского
языка)» [4, стр.13].
Оставшаяся часть профиля будет составляться на нижеприведенных
факторах:
- работа, при которой кандидату предстоит что-ибо выполнять, и
компетенции, которые необходимы на данной должности;
- специфика внутрифирменных отношений и стиля руководства;
- специфика коллектива и личности руководителя.
Также существует несколько правил при создании профиля будущего
кандидата:
1. Каждую компетенцию следует четко формулировать. Бывают случаи,
когда при формулировке компетенций путают некоторые из них.
Таким примером может послужить следующая формулировка:
«коммуникабельность и коммуникативные навыки». Хоть на первый
взгляд они и похожи, однако имеет принципиальную разницу.
2. Приоритеты должны быть четко расставлены в профиле. Выполнение
данного правила выполняется в большей степени от корпоративной
культуры организации, специфики будущей работы, а также от
личности руководителя. Например, главной компетенцией торгового
представителя случит не наличие навыков продаж, а такие
17
компетенции, как стремление и умение достигать поставленной цели,
умение располагать к себе, креативность и инициативность.
3. Все указанные в профиле компетенции должны иметь свои
«измерители». Необходимо подобрать инструменты и методы оценки
кандидатов с четкими измерителями и параметрами. Компетенции
необходимо формулировать не красиво, а конкретизировано.
Например, не следует использовать такую формулировку, как
«работа в команде», лучше использовать формулировки «нацелен на
коллективные задачи», «готов помогать своим коллегам, а также
делиться собственным опытом», «готов к неформальным
взаимоотношениям с коллегами по работе».
Именно грамотно и четко продуманный и созданный профиль будущего
сотрудника позволяет соотнести подбор персонала со стратегическими
задачами, а также позволяет непрерывно улучшать процессы подбора и
развития персонала. По итогу организация получает огромное конкурентное
преимущество, а именно высокий уровень персонала.
Существует одна довольно распространенная ошибка, которая
совершается при отборе персонала. При поиске и отборе персонала довольно
четко формулируются и определяются профессиональные компетенции
группы «может», то есть это те навыки и способности, которыми должен
обладать кандидат для успешного выполнения той или иной работы. Однако
при всем этом игнорируются профессиональные компетенции из группы
«хочет», подразумевающие готовность кандидата выполнять необходимую
работу, а также его карта мотиваторов.
Важным фактором является правильный выбор карты мотиваторов
человека, оптимально подходящей в той или иной ситуации.
«Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека
(как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект» [6,
стр.10].
18
По мнению эксперта в области управления и оценки персонала
Ивановой Светланы, которая также является профессиональным управленцем,
бизнес-тренером и предпринимателем, существует абсолютная формула
успеха мотивации:
Карта мотиваторов =
возможности компании + возможности
должности
функционал + возможности и стиль
менеджмента руководителя
Следующим шагом после создания профиля будущего сотрудника
является программа поиска кандидатов, которая включает в себя: объем
средств, которые планирует потратить организация на поиск кандидатов;
источники поиска, которыми могут послужить как кадровая служба
организации, так и кадровые агентства; методы привлечения кандидатов,
например, доска объявлений в организации, объявления в СМИ; дедлайн
поиска; условия найма, то есть будет проходить конкурс или нет; способы
отбора.
Завершающим этапом в поиске и найме персонала выступает проверка
всех претендентов и отбор на вакантное место наиболее подходящего
кандидата. На данном этапе участие принимают кадровая служба,
руководитель будущего сотрудника, служба безопасности. Именно в процессе
заочного знакомства с кандидатами принимают участие служба персонала и
безопасности.
В первую очередь специалист службы персонала составляет отраженные
в документах сведения об имеющихся или заявленных компетенциях и
личностных качествах кандидата с требованиями, определенными в профиле.
Также специалист должен обратить внимание на следующие аспекты:
имидж законченных кандидатом учреждений профессионального
образования на рынке образовательных услуг (при наличии);
степень известности бывшего работодателя в предпринимательском
сообществе;
19
наличие у кандидата как профессиональных знаний, так и навыков в
смежных областях, которые могут быть успешно использованы на
новом рабочем месте;
общая склонность кандидата к регулярной смене места работы;
темпы служебного роста в течение первых 5-7 лет трудового стажа.
В отечественных современных условиях служба безопасности является
обязательным участником отбора кандидата на трудоустройство многих
категорий сотрудников и располагает широкими полномочиями. Ее задачами
на данном этапе следует назвать:
подтверждение подлинности представленных кандидатом документов;
определение потенциальной лояльности (например, отсутствие у
кандидата криминального прошлого или связей с криминальным миром).
Степень технологической сложности проверки претендента
определяется спецификой предлагаемого к замещению рабочего места.
Отрицательное заключение со стороны службы безопасности служит
основанием для немедленного отказа в найме [1, стр.367-368].
После всех этапов поиска и отбора персонала на работу принимается
выбранный кандидат. После приема нового кадра или переведенного из
другого подразделения, в рамках кадрового планирования необходимо
разработать и организовать мероприятия по планированию адаптации
сотрудника или сотрудников.
Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников
в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами,
закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной
деятельности, включением в системе неформальных связей [12].
Для нового сотрудника обычно первое время является довольно
сложным и психологически тяжелым, так перед ним возникает задача – стать
частью организации, сработаться с новыми коллегами и «не потерять лицо».
Хорошо слаженный коллектив служит высокой производительности труда.
Технология процесса адаптации сотрудника состоит из четырех этапов:
20
1. Подготовительный – на данном этапе разрабатывается
документационное обеспечение процесса адаптации. Специалист из
кадровой службы разрабатывает специализированную программу
адаптации для нового сотрудника, учитывая его личностные
особенности. Традиционно в такую программу включаются
следующие вопросы:
Функции подразделения – цели и приоритеты, направления
деятельности, взаимоотношения внутри и вне подразделения;
Рабочие обязанности и ответственность – ожидаемые результаты,
нормативы качества выполненных работы, график работы;
Процедуры и правила – правила техники безопасности, правила
поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями,
обеденный перерыв или какие-либо другие, использование
оборудования (при наличии);
Представление коллег.
2. Информационный – на данном этапе специалист службы персонала
знакомится с новым сотрудником, дает информационную брошюру
(общая информация об организации, а также данные, которые
касаются рабочего места сотрудника), знакомит его с правилами,
проводит экскурсию по организации. Также на данном этапе
происходит знакомство с наставником, если таковой имеется.
3. Ознакомительный - на данном этапе новый сотрудник знакомится с
непосредственным руководителем и рабочим коллективом. Также
сотрудника знакомят с его рабочим местом, информируют о
требованиях к работе, норм поведения, правилами использования
оборудования.
4. Адаптационный этап является решающим и заключительным. На
данном этапе наставник или руководитель следит за работой
сотрудника, помогает в решении возникающих проблем и вопросов,
дает советы и «направляет в нужное русло». Также проводится опрос
21
непосредственно у самого сотрудника, а также у коллег, собираются
данные и делается вывод касательно проделанной работы,
взаимоотношений внутри коллектива.
До работодателя следует донести мысль, что адаптация является не
просто условным процессом. Адаптация персонала – неотъемлемая
составляющая в процессе найма и удержания сотрудников.
Следует выделить ключевые цели адаптации персонала:
1. Сокращение расходов. Быстро адаптированный сотрудник снижает
затраты, связанные с обучением работы.
2. Экономия времени. Чем лучше будет первичная адаптация, тем
меньше становится вероятность, что руководителю и сотруднику
придется тратить время на обучение.
3. Уменьшение тревожности. Любой человек, попавший в новую среду,
будет испытывать чувство тревоги и стресса. Это может помешать
его знакомству с новой должностью. Правильно организованная
адаптация позволяет снизить эти чувства и помогает определить
основные принципы поведения.
4. Уменьшение текучести кадров. Если сотрудники чувствуют, что их
недооценивают или назначают на должности, где они не могут
выполнять свою работу, то текучесть кадров увеличивается.
Адаптация показывает, что организация ценит и забоится о своих
сотрудниках, помогает обеспечить их необходимыми для успешной
и эффективной работы инструментами.
5. Позитивное отношение и удовлетворенность работы. Необходимо
проследить, чтобы сотрудник быстрее узнал о ценностях и
организационной культуре организации, также о том, что ожидают от
него и что ожидается от других.
6. Повышение производительности. Адаптация помогает новым
сотрудникам быстрее достичь производительности, по крайней мере
22
на два месяца раньше, чем те, которые не прошли эффективную
процедуру адаптации.
В процессе адаптации нового сотрудника лежат 4 прикладные задачи:
1. финальное подтверждение о верном решении о найме;
2. достаточно быстрая психологическая и профессиональная адаптация
сотрудника на его рабочем месте, а также в организации в целом;
3. профессиональное обучение (если требуется);
4. финальное выявление трудового потенциала сотрудника, которое
могло быть раскрыто не в полной мере на прежнем месте работы.
Для решения первой задачи организации зачастую используют такую
стандартную процедуру HR-менеджмента, как испытательный срок. Данная
процедура вполне законна в нашей стране и прописана в ТК РФ [10, Статьи 70
и 71].
Такая процедура способствует эффективному исполнению обязанностей
нового сотрудника, который старается убедить работодателя или
руководителя в правильности его решения о найме. В свою очередь у
работодателя появляется возможность выявить или оценить фактические
профессиональные и личностные компетенции сотрудника, а также принять
решение о сохранении за ним рабочего места или расторжении с ним
трудового договора на основании факта неудовлетворительного прохождения
испытательного срока.
При найме нового сотрудника на испытательный срок следует оговорить
его срок, а также дополнительные задачи, которые ставятся перед
сотрудником на этот срок. Чаще всего к таким задачам относится освоение тех
профессиональных компетенций, которых желает работодатель или
руководитель отдела, и которых на момент найме отсутствуют у сотрудника.
При всем этот следует отметить несколько организационно-технических
моментов:
перечень профессиональных компетенций, которые должен
приобрести новый сотрудник до конца испытательного срока;
23
мотивация сотрудника к приобретению этих компетенций;
распределение обязанностей между сотрудником и работодателем в
организации процесса обучения;
форма проверки приобретения указанных компетенций.
Любому работодателю следует быть заинтересованным в
психологической и профессиональной адаптации новых сотрудников. Это
обуславливается тем, что пришедший на новое место
высококвалифицированный специалист в первое время не готов работать в
полной мере и с полной отдачей, так как ему требуется время для
ознакомления с новыми технологиями и программными продуктами, для
знакомства с коллегами, а также адаптироваться в формальных и
неформальных внутренних управленческих коммуникациях.
Завершающим направлением кадрового планирования является
планирование профессиональной карьеры персонала. Основной целью
данного направления является удовлетворение потребностей организации в
руководящих кадрах.
Следует выделить следующие типы профессиональной карьеры:
1) вертикальная карьера предполагает развитие сотрудника в
организации путем периодического повышения его в должности;
2) горизонтальная карьера предполагает развитие сотрудника в
организации путем периодического перевода его на новые должности
примерно равного статуса в иерархии управления, но с иными,
обычно более значимыми функциональными задачами;
3) горизонтально-вертикальная карьера предполагает развитие
сотрудника в организации путем перевода его с одного участка
работы на другой с последовательным повышением его
должностного статуса [1, стр.567].
Для эффективного планирования и управления профессиональной
карьерой сотрудников необходимо предварительно решить и закрепить в
кадровой стратегии приоритетный подход к замещению руководящих
24
должностей любого уровня. Большинство организаций стратегически
ориентированы на использование собственного кадрового потенциала.
При выборе данного подхода к замещению руководящих должностей
следует определить главные критерии отбора кандидатов в состав резерва на
выдвижение. Для его реализации существует 3 варианта.
В первом варианте - ориентация на обязательное наличие у кандидата
личностных качеств, которыми должен обладать успешный лидер. При таком
условии главным критерием для отбора кандидатов является комплект
личностных качеств и компетенций. Также должны присутствовать
необходимые профессиональные компетенции.
Личностные качества, необходимые руководителю: организаторские
способности, аналитический характер мышления, целеустремленность,
способность адекватно реагировать на быстрые изменения, умение
мотивировать и поддерживать инновации со стороны подчиненных,
психологическая устойчивость, коммуникабельность.
Личностные качества, недопустимые для руководителя: склонность к
достижению компромисса любым путем, неуверенность, завышенная
самооценка, подсознательное недоверие к окружающим, выраженное
нежелание принимать на себя ответственность.
Главным преимуществом данного варианта следует назвать то, что он
позволяет предотвратить угрозы назначения на руководящие должности
сотрудников, которые «генетически» непригодны для подобной деятельности.
Если в первом варианте была ориентация на обязательное наличие у
кандидата личностных качеств и компетенций, то во втором варианте
ориентация на наличие должных профессиональных компетенций.
Для данного варианта главным критерием для отбора кандидатов
является совокупность профессиональных компетенций, которые
дополняются высокой ответственностью и набором желательных личностных
качеств, но нисколько не обязательными или главными. Выбор такого