25
варианта упрощает процесс отбора кандидатов в резерв на выдвижение и не
требует специальных и сложных психотехнических технологий.
Также существует третий вариант, который заключает в себе
ориентацию для отбора тех кандидатов, которые отбираются за счет личной
преданности руководителю организации или конкретного отдела. Именно
благодаря своей лояльности сотрудник добивается высот. К сожалению, не
всегда лояльность сотрудника является подлинной. По этой причине
руководители зачастую сталкиваются с рядом крупных проблем:
Снижение эффективности системы внутрифирменного управления. На
руководящей должности может стоять работник, который не обладает
личностными качествами лидера и необходимыми
профессиональными компетенциями. Соответственно, низкий уровень
менеджмента негативно отразится на результатах деятельности
организации.
Ухудшение качества человеческого капитала. Недостойно заняв
руководящую должность, такой сотрудник вселяет чувство обиды в
сотрудника, которого он «обошел» при замещении данной должности.
Также такой сотрудник может вызывать негативные эмоции в других
сотрудниках, особенно в подчиненных, которые из-за нежелания
работать под его руководством, увольняются. Таким образом,
организация может потерять свои лучшие кадры.
При продвижении по профессиональной лестнице необходимо уделить
внимание такому процессу, как специальная подготовка будущих
кандидатов или уде действующих руководителей, которые
рассматриваются к дальнейшему служебному продвижению.
«По мере того, как изменяется производственная деятельность
предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество
персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры,
должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице,
поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей
26
своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям.
Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе
совместного участия работников и руководителей в организации процесса
непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.»
[2, стр. 197-198]
Главной целью процесса специальной подготовки является
приобретение компетенций, которые необходимы для эффективного
выполнения служебных обязанностей, которые будет выполнять кандидат на
выдвижение.
Подготовка руководящих кадров может осуществляться несколько
способами:
1) обучение на рабочих местах;
2) обучение в специализированных учебных центрах;
3) стажировки в других организация.
Обучение на рабочих местах осуществляется непосредственно на
рабочих местах самих кандидатов на выдвижение. В роли обучаемых чаще
всего выступают молодые специалисты. Куратором является руководитель
соответствующего подразделения.
Следует выделить несколько методов такого выбора процесса
специальной подготовки:
направленное приобретение опыта – индивидуальный план
профессионального обучения, который включает в себя цели обучения;
инструктаж – наиболее общая информация, введение в специальность,
ознакомление с новым рабочим местом;
ротация – получение новых знаний и приобретение опыта в связи со
сменой рабочего места (данный метод позволяет за короткое время
создать представление о всей деятельности и производственных задачах;
сотрудники в качестве стажеров – ознакомление такого сотрудника с
задачами высшего и иного порядка задач;
27
наставничество – сотрудничество руководителя подразделения (или
иного наставника) и обучающегося сотрудника, при котором наставник
выявляет непрерывную обратную связь и проверяет при этом
исполнение работы подчиненных;
проектные группы – сотрудничество сотрудников, которое
осуществляется с целью обучения и решения крупных задач.
Обучение в специализированных учебных центрах направлено на
получение углубленных теоретических знаний и некоторых практических
навыков в сфере HR-менеджмента, а также психологии трудовых отношений
и конфликтологии. Такой способ обучения возможен лишь с отвлечением от
основной работы.
Некоторые крупные предприятия имеют собственные учебные центры,
однако на сегодняшний день рынок по предоставлению такой услуги огромен.
Поэтому перед руководителем предстает большой выбор центров для
подготовки, переподготовки или повышения квалификации своего персонала.
Продолжительность такого обучения зависит от звена руководителя.
Например, продолжительность программы подготовки руководителей
нижнего звена составляет до 5 дней, а продолжительность программы
подготовки руководителей среднего звена составляет до 10 дней,
продолжительность программы подготовки руководителей высшего звена
составляет до 21 дня. Также используются различные образовательные
технологии в зависимости от звена. Например, программы подготовки
руководителей нижнего звена используют такие технологии как лекции и
тренинги, программы подготовки руководителей среднего звена – лекции,
тренинги, деловые игры и ситуационные практикумы, а программы
подготовки высшего звена используют круглые столы, деловые игры,
ситуационные практикумы, встречи с руководителями государственных
служб, ассоциаций предпринимателей.
Стажировки в других организациях используются в качестве
подготовки кадров на выдвижение только в дополнении с теоретическим
28
обучением управленческого персонала среднего и высшего звена. Такой
способ подготовки позволяет расширить его профессиональный кругозор и
набраться определенного опыта в другой организации. Однако такой способ
является самым финансово затратным и одновременно самым небезопасным.
Принимающая на стажировку сотрудника организация подвергает себя риску
утечки конфиденциальной информации. Поэтому такой способ подготовки
возможен лишь с теми организациями, с которыми у вас общие финансовые
интересы или длительные интеграционные связи.
Планирование и реализация политики развития профессиональной
карьеры сотрудников считаются эффективными только в том случаи, если
издержки, связанные с осуществлением методов специальной подготовки,
ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за
счет других факторов или издержек, которые могут быть связаны с ошибками
при найме кадров. Но в таком случаи результаты тяжело оценить, поэтому
следует рассматривать их в совокупности: быстрое освоение новой техники и
специальности; рост производительности труда; рост универсальности
специалистов; уменьшение текучести кадров; отсутствие дефицита в
квалифицированных кадрах.
Развитие любой организации невозможно без организации кадрового
планирования. Для организации главной целью кадрового планирования
должно быть отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой
момент времени, а развитие кадров должно идти одновременно с усложнением
условий труда и развитием технологий. Кадровое планирование должно
заблаговременно предусматривать изменения в жизненном цикле организации
и воздействовать на техническое развитие деятельности организации. Для
осуществления данной задачи проводятся мероприятия по планированию
трудового потенциала организации, которые охватывают стратегическое
развитие кадров и системы стимулирования, целенаправленный отбор кадров,
имеющих компетенции, требующиеся для выполнения будущих задач.
Главной задачей кадрового планирования следует назвать обеспечение полной,
29
а главное эффективной занятости всех сотрудников организации. Полная
занятость означает достижение сбалансированности между количеством
рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям
работников. служба персонала должна быть осведомлена о требованиях к
профессиональным и личностным компетенциям будущих сотрудников, о
новых лимитах на оплату труда, а также о дополнительных требованиях или
пожеланиях со стороны руководства. Требования к кандидатуру на вакантную
должность должны быть структурированными, объединенную в единую
систему критериев к будущему сотруднику, также учитывая при этом
корпоративные установки организации относительно персонала, кадровой
политики и особенности рабочего места. После приема нового кадра или
переведенного из другого подразделения, в рамках кадрового планирования
необходимо разработать и организовать мероприятия по планированию
адаптации сотрудника или сотрудников. Завершающим направлением
кадрового планирования является планирование профессиональной карьеры
персонала. Основной целью данного направления является удовлетворение
потребностей организации в руководящих кадрах.
1.3. Современные рекрутинговые технологии в стратегии развития
организации.
К великому счастью или сожалению, но на сегодняшний день
существует огромное количество технологий и источников по поиску и
привлечения персонала. Однако ни одна из технологий не является
универсальной для всех работодателей.
Как уже упоминалось ранее, служба персонала должна заблаговременно
сформулировать и согласовать с менеджером организации несколько
стратегических подходов, которые связаны с основными аспектами
привлечения персонала. И таких подхода всего 3 – подход к использованию
внештатных сотрудников, подход к выбору приоритетного для конкретной
30
организации сегмента рынка трудовых ресурсов и подход к выбору
приоритетных для конкретной организации методов привлечения персонала
[1, стр.352 – 364].
Первый подход ориентирован на массовое использование внештатных
сотрудников. И для его реализации существует 3 варианта:
1) замещение большинства рабочих мест на условиях аутстаффинга
(заимствованное от англ. слова «outstaffing»), которое подразумевает
под собой привлечение сотрудников, которые являются работниками
рекрутингового агентства, для исполнения определенных
обязанностей в течение определенного времени. Сегодня многие
рекрутинговые агентства предлагают такой вид кадровых услуг.
Например, «ГрузStaff», «Leader Team», «Кристанваль», «Global Staff
Resource», «ANCOR» и т.п. Данные маркетинговых исследований
показывают, что выведенных за штат с помощью аутстаффинга,
составляют 46% - административный персонал, 24% - финансовые
менеджеры, 14% - IT-сотрудники и лишь 6% составляют рабочие. С
начала 2016 года данную услугу могут предоставлять только частные
и государственные агентства занятости, которые имеют
соответствующую аккредитацию. Также такие агентства должны
иметь уставной капитал в размере не менее 1 млн рублей и не иметь
долгов по налоговым выплатам. Например, в большинстве фирм ЕС,
которые специализируются в области разработки проектной
документации для промышленного строительства, имеют в штате не
более 10 человек. В их состав входит собственник фирмы, бухгалтер
и технический персонал. Остальной персонал для выполнения
работы привлекается на определенные проекты на условиях
аутстаффинга. Такой вид кадровой службы значительно упрощает
работу кадровой службы организации, так как рекрутинговая
компания перенимает на себя ряд функций: 1) оформление трудового
договора, оформление и ведение документации и финансовой
31
отчетности, а также расчет и начисление заработной платы,
социально-экономической поддержки, налоговых платежей и
компенсаций. При получении такой услуги организация не несет
юридической ответственности за соблюдением условий найма и
увольнения сотрудников, что значительно упрощает работу при
нестабильном объеме работы. К сожалению, такой вид кадровых
услуг имеет ряд недостатков, а именно: угроза информационной
безопасности со стороны таких сотрудников и небольшая
вероятность сохранения корпоративного духа.
2) замещение рабочих мест на вторичном найме. Такой вариант все
чаще встречается на практике при найме персонала. Он заключается
в том, что изначально кандидат интервьюируется на одну должность,
однако в ходе собеседований или отборочных этапов рукрутер
понимает, что такой кандидат больше соответствует другой
должности. И в таком случае кандидата могут вторично
проинтервьюировать на другую вакансию. Иными словами такой
вариант называют «мультиплейсмент» (от английского «multi
placement»).
3) замещение строго определенных категорий рабочих мест
внештатными сотрудниками в исключительных случаях. Данный
вариант прямо противоположен первому подходу. Преимущество
использования штатных сотрудников позволяет руководителю
решать задачи, которые имеют более высокую степень приоритета в
системе HR-менеджмента. Такой вариант подходит организациям,
стратегически ориентированным на доктрину развития
человеческого капитала.
Второй подход ориентирован на выбор приоритетного для конкретной
организации сегменты рынка трудовых ресурсов. Именно от верного решения
зависит объем будущих затрат и эффективность рассматриваемой подсистемы.
И для его реализации существует 3 варианта:
32
1) приоритет на привлечение высококвалифицированных специалистов
с практическим опытом работы. У данного варианта существует
большой ряд преимуществ, главным из которых является
обеспечение высокого качества труда за счет опыта и
профессионализма таких специалистов. Также преимуществами
является отсутствие финансовых и временных затрат на обучение или
дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Такой вариант
вполне целесообразен в тех случаях, когда требуется срочное
замещение вакантного рабочего места. Однако при таком количестве
преимуществ есть и недостатки, такие, как невозможность
формирования корпоративного духа, так как в основном
специалистами являются люди зрелого возраста и плохо поддаются
адаптации в коллективе, а также освоению технологий производства
или реализации конкретных продуктов.
2) приоритет на молодых специалистов, то есть выпускников вузов,
колледжей, училищ и т.п. Данный вариант полностью
противопоставлен первому варианту. Здесь главными
преимуществами является возможность формирования в молодых
специалистах корпоративного духа, возможность воспитания в нем
лояльного и преданного сотрудника. А также такие сотрудники более
замотивированные в качеством выполнении работы. Такие
специалисты являются как «пластилином», из которого можно
«вылепить» компетентного специалиста. Однако, как и у всех
вариантов, есть недостаток, который заключается почти всегда в
отсутствии практического опыта, который подразумевает под собой
финансовые и временные затраты.
3) приоритет на выпускников средней общеобразовательной школы.
Главным преимуществом такого варианта является то, что он
доступен для любой организации вне зависимости от
территориального расположения, имиджа или численности
33
персонала. В таком варианте – низкий уровень затрат на оплату труда
таких неквалифицированных молодых сотрудников. Этот вариант
подобен второму варианту, так как есть возможность формирования
в таких сотрудниках корпоративного духа и возможность воспитания
в них лояльных и преданных сотрудников. Значительный эффект
такие преимущества дадут в крупном бизнесе при наличии
собственных корпоративных учебных центров. Например,
корпорация «ЛУКОЙЛ» имеет собственный корпоративный учебный
центр в г.Тюмень, а «Сбербанк» имеет собственный корпоративный
университет в г.Москва. Недостатков выбора такого варианта
являются такой же, как и во втором варианте, то есть высокий
уровень затрат на обучение молодых специалистов, так как они не
имеют даже минимально необходимых профессиональных
теоретических знаний и практического опыта. К тому же, возраст
таких сотрудников превышает вероятность рисков неответственного
отношения к выполнению обязанностей.
Третий подход ориентирован на выбор для конкретной организации
методов привлечения персонала. При верном выборе работодатель может
отбирать кандидатов на конкурсной основе, то есть полностью отсекая
неподходящие кандидатуры. И для его реализации существует 6 вариантов:
1) приоритет на использование услуг муниципальной службы занятости
населения. Такие службы занятости находятся по всей России, что
позволяет легко воспользоваться ее услугами любой организации.
Работодатели, которые обратились в службу занятости, могут
получить следующие услуги: предоставление информации о
состоянии рынка труда и подбор персонала на замещение актуальных
вакансий, учитывая все требования работодателя (возраст, стаж,
образование, личностные качества, профессиональные компетенции
и т.п.). К сожалению, в таком варианте полное отсутствие гарантий
качества трудоустраиваемых сотрудников.
34
2) приоритет на использование рекрутинговых агентств. Данный
вариант является более успешным в крупных городах, так как они
обладают обширной базой данных и высококвалифицированными
специалистами. Чаще всего именно за высококвалифицированными
специалистами обычно обращаются организации к рекрутинговым
агентствам. Данный вариант является крайне затратным для
организаций. Но, несмотря на это, только в Москве находится более
1500 рекрутинговых агентств.
3) приоритет на стратегическое партнерство с профессиональными
образовательными учреждениями. Такой вариант позволяет отобрать
организациям из числа обучающихся студентов и в дальнейшем
подготовить их на основе индивидуальных учебных планов. Такие
студенты на момент еще обучения в профильном учреждении могут
заведомо познакомиться с будущим работодателем в момент
прохождения практики. Также студент может познакомиться с
руководителем и, возможно, будущими коллегами.
4) приоритет на использование рекомендаций со стороны собственных
сотрудников или бизнес-партнеров организации. Чаще всего такими
сотрудниками являются родители студентов и школьников-
выпускников, которые хотят «пристроить» своих детей рядом с собой.
Однако таких кандидатов всегда принимают на работу с
испытательным сроком. Выбора такого варианта позволяет с
уверенностью говорить о высокой лояльности и ответственности со
стороны молодых сотрудников, так как близкие им люди становятся
их гарантами. Недостатками такого выбора являются затраты на
обучение и вероятность создания неформальный групп внутри
организации, которые негативно на нее повлияют.
5) приоритет на использование объявлений о вакансиях организации.
Такой вариант является одним из самых популярных на сегодняшний
день, так как у него два главных преимущества – низкие затраты и