55
кандидаты на вакантное место успевают проанализировать вопросы и
подготовить такой ответ, который удовлетворит работодателя.
Многие работодатели при найме сотрудников предпочитают
использовать такую процедуру, как испытательный срок. Такая процедура
способствует эффективному исполнению обязанностей нового сотрудника,
который старается убедить работодателя или руководителя в правильности его
решения о найме. В свою очередь у работодателя появляется возможность
выявить или оценить фактические профессиональные и личностные
компетенции сотрудника, а также принять решение о сохранении за ним
рабочего места или расторжении с ним трудового договора на основании
факта неудовлетворительного прохождения испытательного срока. Несмотря
на все преимущества данной процедуры, директор ООО «Транслейт – кафе»
не прибегает к ее использованию. При приеме на работу все сотрудники
подписывают трудовой договор и все соответствующие документы.
В практике исследуемой организации существует также подход,
ориентированный на использование рекомендаций со стороны собственных
сотрудников и бизнес-партнеров организации. Таким образом по
рекомендациям сотрудников на работу были приняты несколько
переводчиков и двое сотрудников на должность менеджеры по продажам.
Последние сотрудники были рекомендованы бизнес-партнером организации.
Такие сотрудники были также приняты на работу без испытательного срока.
Выбора такого варианта позволяет с уверенностью говорить о высокой
лояльности и ответственности со стороны молодых сотрудников, так как
знакомые им люди становятся их гарантами. Недостатками такого выбора
являются затраты на обучение и вероятность создания неформальный групп
внутри организации, которые негативно на нее повлияют. Обучением таких
сотрудников занимался непосредственно сам директор.
Главной проблемой в рекрутинге ООО «Транслейт- кафе» следует
назвать то, что при таком быстром росте организации не развивается отдел
кадров. На данном этапе требуется реорганизация и привлечение HR-
56
специалистов. При нынешней объеме работы директор уделяет меньше
времени для привлечения новый сотрудников. Также следует отметить, что
директор не получал профессиональное образование в сфере HR, что
указывает на такую проблему, как неполноценная, некачественная,
неэффективная система отбора и найма персонала. Директор также не
обладает всеми необходимыми знаниями в HR-менеджменте, не знаком с
инструментами, которые следует использовать при отборе.
В результате такого выполнения работы возникают следующие
проблемы технологического процесса рекрутинга в ООО «Транслейт – кафе»:
1) увеличение текучести кадров;
2) увеличение финансовых затрат, которые непосредственно связаны с
неэффективным процессом отбора персонала;
3) низкие требования к кандидатам;
4) снижение производительности труда, отражающееся на падении
прибыли организации.
Причинами вышеуказанных проблем является низкое качество работы
кадровой службы, а точнее ее отсутствие. Данные проблемы возникли в
результате неверно построенной процедуры отбора и оценки персонала,
отсутствие или недостаточно уделенное внимание для адаптации ново
принятых сотрудников, привлечение кандидатов, не соответствующих
требованиям организации.
Для решения выявленных проблем исследуемой организации следует
реализовать несколько мероприятий:
1) использование новых методов по размещению объявлений о
вакантных местах. Данное мероприятие позволит усовершенствовать
технологии отбора кандидатов, увеличивает возможность получить
более проверенного кандидата после интервью, а само интервью
станет более полным и эффективным;
2) включить в бюджет следующего года расходы, которые будут
пущены на отбор персонала;
57
3) уделить больше времени и внимания на адаптационный период
новых сотрудников, а также рассмотреть введение инноваций для
адаптации сотрудников. Данное мероприятие повлияет на текучесть
кадров в первые месяцы работы.
Проведение таких мероприятий поспособствует уменьшению текучести
кадров, понизит экономические затраты, повысит лояльность со стороны
сотрудников, а также даст возможность получить более проверенного
кандидата после интервью.
2.3. Взаимосвязь рекрутинга персонала с организационной стратегией.
Как уже упоминалось ранее, на сегодняшний день успех любой
организации непосредственно связан с возможностями совершенствования
работы персонала. Качество человеческого капитала напрямую влияет на
эффективность работы всей организации.
В качестве стратегического управления организацией выступает
совокупность стратегий, которая включает стратегию управления персоналом.
Такая стратегия направлена на формирование конкурентоспособного,
ответственного, лояльного и квалифицированного трудового коллектива,
которые заинтересованы и способствуют достижению целей и реализации
общей стратегии организации.
Деятельность любой организации тесно связана с необходимостью
комплектования штата. Одной из главных задач можно назвать рекрутинг.
Отбор персонала должен обеспечить не только стабильным
функционированием всей организации, но также создать основу, фундамент
для ее последующего успеха.
На примере ООО «Транслейт – кафе» можно проследить, как рекрутинг
на прямую влияет на изменения в организации. Соответственно, плохая
58
организация рекрутинга повлечет за собой соответствующие проблемы. А
правильно выстроенная система рекрутинга не только не навредит
деятельности организации, но и поспособствует ее развитию, повышению
эффективности, улучшению имиджа на рынке.
Не существует универсальной стратегии на всех компаний и
организаций. Каждая организация преследует разные цели (помимо прибыли),
имеет различные инструменты для их достижения, разный уровень дохода,
разное место расположение и разные требования. Так, например, для одной
организации в приоритете будет сотрудник с высокими физическими
показателями (фитнес-тренер, охранник, пожарный), а для другой
организации будет приоритетен сотрудник в набором определенных
профессиональных знаний и умений (строитель, инженер, бухгалтер).
Соответственно, крайне важным аспектом является грамотное создание
профиля сотрудника. Однако профиль формируется всегда с учетом стратегии
развития организации. Если такая стратегия не сформулирована, то требуется
в первую очередь определить именно ее, а также стратегию развития
человеческих ресурсов. Грамотно и четко продуманный профиль будущего
сотрудника позволяет соотнести подбор персонала со стратегическими
задачами, а также позволяет непрерывно улучшать процессы подбора и
развития персонала. По итогу организация получает огромное конкурентное
преимущество, а именно высокий уровень персонала.
Можно разделить стратегии организации на несколько типов:
предпринимательская стратегия;
стратегия динамического роста;
стратегия круговорота;
стратегия прибыли.
Предпринимательская стратегия характерна для «зеленых» организаций,
которые только вышли на рынок и имеют достаточно большое количество
интересных проектов, но которые имеют финансовые сложности для их
реализации. При такой выбранной стратегии следует набирать в штат
59
сотрудников, которые обладают гибким мышлением, готовые брать на себя
определенную долю ответственности за риски, и которых в первую очередь
интересует сама работа и процесс, а не вознаграждение за ее выполнение.
Такие сотрудники всегда должны доводить дело до конца. Успех
осуществления данной стратегии основан на потенциале персонала.
Стратегия динамического роста подразумевает под собой изменение
целей и структуры организации, однако при этом должен сохраняться баланс
между изменениями и стабильностью в организации. В данной случае
главным фактором являются высококвалифицированные и лояльные
сотрудники, которые в большей степени определяют успех компании. Однако
сотрудники должны уметь легко и быстро адаптироваться к новым
изменениям и условиям работы. Такие люди «схватывают все на лету».
Стратегия прибыли используется организациями, которые находятся
«на подъеме», которые имеют стабильную прибыль за счет налаженной
работы. Главной задачей такой стратегии является производство большего
количества продукции или предоставление услуг и при этом минимизация
затрат. Для реализации данной стратегии необходимо привлекать персонал,
который уже готов к выполнению своих обязанностей, который не требует
дополнительного обучения.
Стратегия круговорота используется организациями, которые
испытывают финансовые сложности. Главной задачей организации является
ее сохранение. При такой стратегии, подбор персонала, естественно, не
предусматривается, скорее наоборот, сокращение персонала.
Таким образом, сотрудничество директора и руководителя кадровой
службы, направленное на взаимодействие стратегии организации и стратегии
управления персоналом, приведет к положительному результату. Обе
стратегии ориентированы на положительный эффект.
60
Выводы по главе 2.
Без людей, без персонала не может существовать ни одна организация.
В рыночной экономике эффективность функционирования любо й
организации определяется, в первую очередь, созданной системой управления
персоналом, которая напрямую зависит от отдачи всех сотрудников в
достижение единой организационной цели.
Таким образом, еще раз доказывается тот факт, что человеческий
капитал – основа успеха и эффективного любой организации. Для более
детального изучения системы привлечения и подбора персонала необходимо
рассмотреть аспекты теоретической части данной работы на примере ООО
«Транслейт - кафе».
Основной целью создания ООО «Транслейт – кафе» следует назвать
осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Организация относительно «молодая», что, несомненно, влияет на
систему управления. Структура имеет линейный вид управления. Данная
структура образована в результате взаимоподчиненных отделов в виде
иерархической лестницы. Численность персонала организации составляет 100
человек. В аппарат управления входит 5 руководителей отделов.
На первых годах работы Транслейт – кафе роль рекрутера исполнял CEO.
На сегодняшний день ситуация не потерпела серьезных изменений. Директор
и по сей день самостоятельно и тщательно занимается поиском и подбором
персонала.
Для осуществления поиска использовался зачастую подход,
ориентированный на выбор для конкретной организации методов привлечения
персонала. При таком верном выборе директор может отбирать кандидатов на
конкурсной основе, то есть полностью отсекая неподходящие кандидатуры.
Такой вариант подразумевает приоритет на использование объявлений о
61
вакансиях организации. Организация размещала объявления о вакансиях на
сайтах Avito, HeadHunter, Proz.
В конце 2019 года организация находилась в поиске сотрудника на
руководящую должность – главный редактор. Было решено производить
поиск среди собственных кадров, то есть рассматривалось повышение одного
из текущих сотрудников.
Привлечение и отбор персонала не всегда осуществляется директором
исследуемой организации. Иногда эту функцию выполняет отдел проектов.
Это связано с тем, что сотрудники отдела проектов, занимающие руководящие
должности, и видящие всю работу ведения проектов, гораздо глубже
понимают потребность в привлечении определенных кадров.
Таким образом, интервью и тестирование проводит не специалист
кадровой службы, а руководители проектов и PM, не обладающие
необходимыми знаниями в сфере HR-менеджмента, знаниями о технологиях
и методах отбора персонала. Соответственно, возрастает риск, что
неквалифицированными сотрудниками будут наняты на работу другие
неквалифицированные или низкоквалифицированные сотрудники. Возможно,
они будут обладать необходимыми знаниями и опытом работы, но не будут
обладать необходимыми профессиональными компетенциями и личностными
качествами для выполнения своих обязанностей.
В практике исследуемой организации существует также подход,
ориентированный на использование рекомендаций со стороны собственных
сотрудников и бизнес-партнеров организации. Таким образом по
рекомендациям сотрудников на работу были приняты несколько
переводчиков и двое сотрудников на должность менеджеры по продажам.
В качестве стратегического управления организацией выступает
совокупность стратегий, которая включает стратегию управления персоналом.
Такая стратегия направлена на формирование конкурентоспособного,
ответственного, лояльного и квалифицированного трудового коллектива,
62
которые заинтересованы и способствуют достижению целей и реализации
общей стратегии организации.
63
Глава 3. Оптимизация рекрутингового направления деятельности в стратегии
организационного развития.
3.1. Рекомендации по оптимизации рекрутинговых технологий.
В исследуемой организации ООО «Транслейт – кафе» было выявлено
несколько ошибок в рекрутинге персонала. Среди них ошибки в проведении
интервью с кандидатами, отсутствие HR – специалиста, неверное создание
профиля компетенций, ограниченный выбор технологий при привлечении и
отборе персонала.
Для начала следует рассмотреть ошибки при создании профиля
компетенций сотрудника, так как это является началом в отборе персонала.
При создании профиля компетенций директором учитываются не все
стороны работы, что способствует упущению по отношению к перечню
компетенций, как профессиональных, так и личностных. Также человек, не
углубленный в HR – менеджмент, может не корректно сформулировать
некоторые компетенции. Также директор не разделяет компетенции на
желаемые и требуемые для той или иной должности, что является также
важным аспектом при отборе персонала.
Для решения данного вопроса рекомендуется привлечение HR –
специалиста либо получение профессиональных знаний директором в области
HR. Директор должен знать, что правильно созданный профиль является
главным фактором успеха в подборе персонала. Необходимо крайне четко
формулировать компетенции, распределить их на требуемые и желательные.
При составлении профиля директор должен учитывать два главных
положения – особенности корпоративной культуры и коллектива, а также
особенности выполняемых обязанностей и рабочее место. При создании
профиля компетенций не следует забывать про стратегию развития
организации, так как на ее основе формируется профиль должности.
64
В практике ООО «Транслейт – кафе» есть случаи, когда хороший
сотрудник был принят на работу, однако после непродолжительного времени
с данным сотрудником пришлось распрощаться из-за несоответствия
сотрудника и профиля должности. Сотрудник был крайне амбициозен для
такого рабочего места. Составление профиля и оценка кандидата в
соответствии с ним помогли бы избежать данной ситуации. Профиль должен
быть сформулирован на основе ценностях и культуре организации, ее целях,
взглядах и виденьях руководителях, и на требованиях к работе.
Следующим шагом после создания профиля будущего сотрудника
является программа поиска кандидатов. Так как компания относится к малому
бизнесу, то организации стоит больше задумываться о затратах на
привлечение новых сотрудников. Постоянная текучесть кадров не является
экономически выгодной для данной организации. Директору стоит
рассмотреть такой вариант, как привлечение молодых специалистов, то есть
выпускников вузов, колледжей, училищ и т.п. Здесь главными
преимуществами является возможность формирования в молодых
специалистах корпоративного духа, возможность воспитания в нем лояльного
и преданного сотрудника. А также такие сотрудники более замотивированные
в качеством выполнении работы. Такие специалисты являются как
«пластилином», из которого можно «вылепить» компетентного специалиста.
Однако есть недостаток, который заключается почти всегда в отсутствии
практического опыта, который подразумевает под собой обучение такого
персонала. Для данной организации рекомендован способ обучения на
рабочем месте. В роли куратора выступает руководитель отдела либо сам
директор. Есть несколько подходящих методов процесса специальной
подготовки:
направленное приобретение опыта – индивидуальный план
профессионального обучения, который включает в себя цели обучения;
инструктаж – наиболее общая информация, введение в специальность,
ознакомление с новым рабочим местом;