35
возможность привлечения внимания у большой аудитории
работников, которые находятся в поиске работы. Однако последнее
преимущество является также и недостатком. Не стоит выбирать
такой вариант для привлечения сотрудников на рабочие места
массовых специальностей. Однако как показывает практика, многие
работодатели, несмотря на большой поток откликов, используют
именно такой вариант при замещении вакантных мест. Платформа
«HeadHunter (hh)» сегодня на слуху у всех работодателей и
соискателей. Посетив сайт https://hh.ru на заглавной странице сразу
видны цифры: 45 025 479 резюме и 531 802 вакансии. В день
прибавляется около 5 000 вакансий. Эти цифры говорят о крайне
обширной базе данных и широкому списку специальностей.
6) приоритет на прямое переманивание сотрудников из других
организаций. Для реализации данного варианта есть только один
способ, в котором заключается сбор информации о деятельности
конкурентных организаций с целью выявления их наиболее ценных
кадров. Критериями отбора потенциальных сотрудников можно
назвать следующие: высокий профессионализм и наличие всех
требуемых профессиональных компетенций, которые подкреплены
наглядно на практических результатах; обширные связи, которые
позволят работодателю привлечь новых клиентов; трудовой
потенциал, который остался незамеченным на предыдущем месте
работы, но был замечен заинтересованным к «переманиванию»
руководителем. Такой вариант позволяет быстро и качество решить
возникшие важные задачи или проблемы, связанные с улучшением
конкурентных позиций. Переманивание персонала может
осуществляться в разной степени «агрессивности». Сегодня такую
услугу также предоставляют рекрутинговые агентства. Самым
«мягким» способом переманивания персонала называют
«headhunting» (в переводе с английского языка «охота за головами»),
36
в котором заказчик (организация) указывают лишь на требуемые
профессиональные компетенции, но «жертву» не выбирают. Вторым
по степени агрессивности способом переманивания персонала
считают «talent poaching» (в переводе с английского языка
«браконьерство талантов» или как называют сейчас «кадровое
браконьерство»), в котором заказчик четко называет специалиста и
организацию, из которой необходимо его переманить. И самым
агрессивным способом называют «talent raiding» (в переводе с
английского языка «рейдерство талантов» или «кадровое
рейдерство»), в котором у конкретной организации переманивают
целую группу сотрудников. Однако такой выбор при замещении
вакантных мест имеет ряд крайне серьезных недостатков. Прежде
всего такую организацию ждут неизбежное ухудшение отношений с
конкурентами, которые пострадали от ее действий. Также
переманивание специалистов связано с дополнительными и
большими затратами на обеспечение им условий найма, которые
должны быть лучше, чем у предыдущего работодателя. И главным
недостатком выбора такого варианта является то, что однажды
сменивший сотрудник одного работодателя на другого может
повторить это вновь в будущем, получив еще более заманчивые
условия найма. В связи с этим увеличивается вероятность рисков
нелояльности персонала, а также риск утечки информации.
Целью любого метода рукрутинга является определение наиболее
значимых знаков профессиональной пригодности. Методами отбора
персонала служат интервью, выполнение тестового задания, психометрия и
биография.
Изначально рекрутер знакомится с будущими кандидатами при помощи
резюме, которое содержит биографические данные. Просмотр резюме
является первым этапом при отборе персонала. Именно в нем формулируются
37
базовые требования – образование, возраст, опыт работы. На этом этапе
возможно отсеять большинство кандидатов.
После проверки резюме кандидатов приглашают на собеседование для
личного знакомства и проведения интервью. Интервью проводят в целях
отбора кандидатов в интересах организации и для заинтересованности
кандидата в организации. Для успешного проведения интервью необходимо
тщательно продумать его структуру. В первую очередь следует определить
цели. В самом начале интервью необходимо установить контакт с кандидатом
для того, чтобы он мог быстро адаптироваться к окружению, немного
«выдохнуть», смог раскрыться во время собеседования. От расслабленного и
максимально спокойного (насколько это возможно при проведении
собеседования) кандидата больше шансов получить всю необходимую
информацию, а также возможность рассказать об организации и тем самым
заинтересовать его. Важным факторов является создание такой атмосферы,
где кандидат не будет чувствовать себя ущемленным, а наоборот, будет
чувствовать себя партнером. Поэтому не следует проводить интервью в форме
допроса. Интервью в форме беседы позволяет обеим сторонам понять,
насколько они подходят друг другу или, возможно, не подходят вовсе.
Следует отменить, что основу успешного интервью входит идея, в
которой заложено понятие, что не существует плохих и хороших кандидатов,
как и не существует плохих и хороших организаций, существуют лишь
соответствующие и не соответствующие тому профилю компетенций
кандидаты, который составила организация. Кандидат в свою очередь
оценивает организацию, исходя из собственных личностных интересов и
предпочтений.
Структура интервью выглядит следующим образом:
1) установка контакта с кандидатом. Об этом этапе уже упоминалось
выше. Чтобы расположить собеседника, в данном случае кандидата,
к себе и приятному для обеих сторон разговору, то следует
38
предложить воды, создать тихую обстановку. То есть следует создать
обстановку для переговоров.
2) предоставление общей информации. На данном этапе интервьюеру
следует рассказать общие сведения об организации, вакантном месте,
задачах и обязанностях. В общей сложности это занимает небольшое
количество времени – около 10-20 минут.
3) проведение интервью. На данном этапе непосредственно проводится
само интервью, то есть задается ряд вопросов кандидату,
предлагается решить ситуационные задачи, выполнить тест и т.п.
Именно этот этап занимает большую часть всего собеседования,
среднем оно длится 1 час. При проведении такого интервью следует
учитывать следующие моменты:
предположения следует проверять по 2-4 раза, используя
различные методики. Необходимо использовать различные
методики, например, использовать проективные вопросы и
ситуационные. При использовании одной методики и
основываясь только на одном ответе, велика вероятность, что
получите неполный и мало достоверный результат.
следует чередовать темы вопросов. Например, можно
чередовать вопросы, которые выявляют профессиональные
компетенции, с вопросами, которые позволяют оценить
мотиваторы и модели поведения. Использование такой
методики позволит снизить вероятность получения
желательных ответов для интервьюера.
необходимо установить темп задаваемых вопросов.
при записи важных моментов интервьюер должен делать это
крайне незаметно для кандидата, без пауз между вопросами.
Безусловно, интервьюируемый не должен видеть записи.
не следует задавать большое количество вопросов, касающихся
биографии кандидата. Большинство такой информации можно
39
получить из резюме, поэтому следует задать вопросы, которые
не обговариваются в резюме. Остальное будет уже
исчерпывающим.
необходимо быть готовым к импровизации и менять порядок
вопросов в зависимости от хода разговора.
4) встречные вопросы. На данном этапе интервью кандидат может
задать интересующие его вопросы. Исходя из его вопросов, можно
оценить адекватность понимания им ситуации, а также понять сферу
его интересов. Хорошим знаком будут являться вопросы касательно
корпоративной культуры, коллектива, обязанностей. Однако
отсутствие вопросов не будет являться отрицательным критерием в
оценке кандидата.
5) подведение итогов, заключительная часть. На данном этапе стоит
оговорить продолжение взаимодействия. То есть обсудить, будут ли
еще встречи, срок и способ получения ответа.
Такое структурированное интервью позволяет достигнуть несколько
целей: оставить хорошее впечатление у кандидата об организации, а также
получить достаточно полную и достоверную информацию.
На протяжении всего интервью главной целью рекрутора всегда
остается выявление истинных профессиональных компетенций, личностных
качеств, тип мышления, мотивации и восприятия действительности. Для
достижения этой цели интервьюер внимательно анализирует речь
иннервируемого, а точнее его ответы и его построение предложений. Все это
называется «метапрограммы», главным преимуществом которых является
возможность избегания желательных ответов во стороны кандидата.
Существует несколько метапрограмм, имеющие важное значение для
успешности кандидата:
1) Тип референции. Данная метапрограмма позволяет увидеть, как
соотносится собственное мнение кандидата с чужим при принятии
решений. Выделяют 3 вида референции – внутренняя
40
(ориентирование на собственное мнение), внешняя (ориентирование
на чужое мнение), смешанная (сочетание первого и второго вида).
Тип референции, как и сам кандидат, не может быть хорошим или
плохим, есть подходящий и не подходящий к тому или иному виду
работы и выполняемых обязанностей. Людям с внутренним типом
референции лучше занимать позиции в штабных структурам.
Например, юрист, налоговый инспектор, ревизор. На таких позициях
является плюсом то, что сотрудник готов отстаивать свою точку
зрения. При ответах на вопросы они будут использовать такие фразы,
как «сам решаю, сам вижу». Людям с внешним типом референции
следует занимать исполнительные позиции. Например, секретарь,
личный помощник, продавец. Сотрудники с таким типом обычно
клиентоориентированные, легко управляемые. Люди со смешанным
типом референции являются универсальными.
2) Стремление – избегание. В данную метапрограмму заложена речевая
характеристика, которая выражается в появлении отрицания
(избегание) и позитивной формулировки (стремление). Люли с
метапрограммой «избегания» лучше показывают себя на
контролирующих видах работы, так как им свойственно все
перепроверять, они стараются избежать рисков. При разговоре с
кандидатом следует обратить внимание на формулировки. Например,
при «стремлении» кандидат будет говорить, «как он хочет», при
«избегании» акцент будет ставиться на то, «как он не хочет».
Например, при описании оптимальной работы, если кандидат
говорит «интересная работа в приятном коллективе с хорошей
оплатой», то такой человек ориентирован на «стремление». Если
кандидат говорит «без переработок, не рутинная, без задержек в
оплате заработной платы», то он ориентирован на «избегание».
3) Процесс – результат. Данный тип метапрограммы является одним из
наиболее эффективным при отборе персонала. Чаще всего люди с
41
метапрограммой, ориентированной на «процесс», являются людьми
творческих профессий. Для них важна сама деятельность и получение
удовольствия от самого процесса деятельности. Люди,
ориентированные на «результат», лучше справляются с решением
сложных ситуаций. Для того, чтобы определить на что ориентирован
кандидат, следует задать вопрос и проанализировать ответ. К
примеру, можно попросить кандидата описать его отпуск. При ответе
«Я хочу получить максимально большое количество ярких
впечатлений, вернуться их отпуска отдохнувшим и с новым запасом
сил» кандидат ориентирован на результат. При ответе «Я хочу на
протяжении всего отпуска посетить как можно больше мест, купаться
в море и есть свежие морепродукты» кандидат ориентирован на
процесс. Работы, которые требуют соблюдение определенных
технологий, подходят людям с ориентацией на процесс, однако они
могут не справиться с неожиданно поставленной целью, которая
требует быстрого реагирования и выполнения. Работа, в которой
главным являются достижения и конечные результаты, подходит
людям с ориентацией на результат, но такие люди не вполне
добросовестно могут соблюдать предписанные технологии.
4) Процедуры – возможности. Данный тип метапрограммы имеет
сходство с предыдущим – процесс – результат. Но есть существенные
отличия, поэтому этот тип выделяют отдельно. Под данным типом
подразумевается то, как сотрудник решает задачи и как подходит к
процессу работе. Сотрудники, ориентированные на процедуры,
склоны использовать шаблоны, проверенные пути и простые способы
решения задач. Сотрудники, ориентированные на возможности,
склоны к поиску новых решений задач, им не свойственно
повторяемость, то есть используют разные методы и подходы для
решения тех или иных задач. Например, тренеру по тайм-
менеджменту необходимо провести 10 тренингов в течение месяца.
42
Человек-процедура напишет изначально 1 программу выступления и
все 10 тренингов проведет одинаково по одной программе. Человек-
возможность напишет одну программу, однако в процессе
выступлений будет ее видоизменять, добавлять новые упражнения,
данные либо, наоборот, вычеркивать неудачные моменты. Также
такая метапрограмма выражается не только в склонности к
определенным видам деятельности, но также к определенному
социальному поведению. Люди-возможности более мобильные,
проще относятся к изменениям, быстрее адаптируются. Люди-
процедуры более консервативные, им сложнее вливаться в новое
общество, с трудом принимают изменения.
5) Сходство – различие. При такой метапрограмме человек либо
выделяет общее, либо находит различия. Ориентирование к сходству
подразумевает умение находить компромиссы в конфликтных
ситуациях, такие люди с легкостью находят общий язык с
окружающими и способны спокойно поддержать разговор. Люди,
ориентированные на различие, всегда стараются найти различия, им,
в отличие от людей, ориентированных на сходство, тяжелее
разрешить конфликт. Однако такие люди чаще становятся
изобретателями и научными исследователями. При проведении
интервью можно попросить кандидата что-либо сравнить, например,
«сравните свое последнее место работы с предыдущим».
6) Содержание – окружение. В данной метапрограмме
подразумевается на что ориентирован человек – на людей или на
окружающие его предметы и явления. Человек, ориентированный на
окружение, ориентирован на общение с людьми. Для них подходят
такие профессии, как секретарь, продавец, менеджер. Человек,
ориентированный на содержание, больше работает с цифрами,
данными, какой-либо информацией, техникой. Для таких людей
больше подходят профессии – строитель, инженер, программист.
43
Чтобы определить к чему больше склонен кандидат, можно задать
такие вопросы, как «Что Вы больше всего ценили на предыдущей
работе?», «Опишите ваше идеальное место работы». При ответах
стоит обратить внимание на то, как часто кандидат упоминает о
коллегах, клиентах, друзьях.
Главным преимуществом использования анализа метапрограмм
является то, что кандидат не сможет просчитать и продумать социально-
положительные ответы, то есть появляется возможность получить от
кандидата достоверные ответы, возможность оценить его истинные
личностные качества.
Еще одним методов при отборе персонала является CASE-интервью или
другими словами ситуационное интервью. Данный метод также эффективен
как использование метапрограмм, так как при построении ситуации кандидату
также тяжело будет дать социально-правильные ответы. Главной задачей
такого интервью можно назвать то, что при его использовании возможно легко
и быстро проверить то, что вас интересует на данный момент. Принцип
ситуационного интервью состоит в том, что вы создаете критическую
ситуацию и предлагаете кандидату несколько вариантов ее разрешений.
Однако в вариантах ее разрешений конфликтуют два разных интереса.
Например, «вы – сотрудник консалтинговой компании. У вас новый клиент,
который плохо разбирается в маркетинге. Он попросил вас организовать
рекламную компанию для вывода нового бренда. Что вы ему предложите:
а) дорогостоящее и масштабное исследование, а также размещение
рекламы через вашего бизнес-партнера;
б) организацию тендера, в который включите вашего бизнес-партнера;
в) оба варианта на выбор.
При построении такой ситуации можно выявить на что ориентирован
кандидат – на коммерческую выгоду или на сохранение репутации.
Используя CASES-интервью, можно проверить в кандидате
определенные навыки, ценности и взгляды, а также модель поведения.
44
Выводы по главе 1.
Подбор и найм персонала зачастую стоит на повестке дня у любого
руководителя организации. Правильно выстроенная организация процесса
поиска и оценки кандидатов на ту или иную вакансию сможет не только
обеспечить любой бизнес необходимыми кадрами, но и повысить
результативность, эффективность и продуктивность, но также сократить
издержки на персонал.
Крупные специализированные кадровые агентства появились в
Соединенных Штатах Америки после великой депрессии и особенно после II-
й мировой войны, на период которого произошел подъем промышленности и
резко вырос спрос на профессиональных сотрудников. Первые кадровые
агентства в России начали формироваться в начале 90-х гг. прошлого века на
базе организаций и союзов по трудоустройству граждан.
Сегодня рекрутинг выполняет не только социальную важную функцию
посредничества между работодателями и работниками, но также способствует
оптимизации деятельности организаций и профессиональному росту
работников.
Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации,
имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в
необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями
работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью
стратегического управления организацией, помогает определить стратегию,
цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через
систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование
осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников.
Кадровое планирование должно заблаговременно предусматривать изменения
в жизненном цикле организации и воздействовать на техническое развитие
деятельности организации. Главной задачей кадрового планирования следует