74
Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период
наставничества (Приложение 4);
Памятка наставнику (Приложение 5).
Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров –
36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за
разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок
внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование
проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер
стажер» - 2 500 рублей.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер»
и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые
будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно. Если работник
окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции
по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах. Таким
образом, можно предположить также примерные затраты на мероприятия по
управлению системой обучения персоналом.
Таким образом, затраты на внедрение предложенных мероприятий не
принесут организации значительных финансовых затрат. Далее попытаемся
оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
3.3. Оценка эффективности сформированных предложений
Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении
мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием предприятия,
специфики его деятельности.
Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы
управления обучением может быть произведена с помощью расчета
экономического эффекта от мероприятий по сокращению текучести
персонала.
75
Для определения экономического эффекта необходимо рассчитать
потери, вызванные текучестью кадров.
Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) по формуле:
Ппр = Вср
×
Сп
×
Чв, (1)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести
Ппр = 8200
×
12
×
4= 393 600 руб.
Потери от текучести, вызванные перерывами в работе в 2019 году,
составили 393 600 рублей.
2) Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда
работников перед увольнением (Пу.)
Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв, (2)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Кпт – коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести.
Если коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением равен 0,02; число дней, когда наблюдается снижение
производительности – 12.
787241202,08200 =⋅⋅⋅=
у
П
руб.
Потери от текучести, обусловленные снижением производительности
труда работников перед увольнением, составили 7872 рубля.
3) Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор новых
сотрудников и их оформление в результате текучести (Ппк)
Предположим, что менеджер по персоналу затрачивает по 1 часу своего
рабочего времени в день на поиск, подбор и собеседование с кандидатами
взамен уволившихся сотрудников. Зарплата менеджера по персоналу
76
составляет 32 600 руб.;в месяце примерно 20 рабочих дней, в смене 8 часов;
поиск и подбор кандидата на вакантную должность взамен уволившегося
сотрудника длится в среднем 7 рабочих дней.
Таким образом, потери, связанные с затратами на поиск, подбор и отбор
новых сотрудников взамен уволившихся (Ппк )составляют:
Ппк = (32600/22
×
8)
×
7
×
8 = 10 372 руб.
Таким образом, потери, вызванные текучестью кадров определим по
формуле:
∑Р = Ппр + Пу + Ппк = 393600 + 7872 + 10372 = 411 844 руб.
Итак, затраты вызванные текучестью кадров, составляют 411 844 руб.
5) Определяем экономический эффект от снижения текучести.
Эт = ∑Р
×
( 1- К2/К1), (3)
где К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;
∑Р – среднегодовая сумма убытков, которые несет компания из-за
текучести
Мы предполагаем, что при внедрении данного проекта текучесть кадров
в организации составит порядка 17%. Таким образом:
Эт = 411844
×
(1 – 0,17/0,25) = 131 790 руб.
Рассчитаем потери, связанные с низкой производительностью новых
работников в период испытательного срока (Пп) по формуле:
Пп = N
×
Вср
×
Чн
×
(1- Кпр.н), (4)
где N – продолжительность испытательного срока;
Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Чн - число принятых сотрудников в год;
Кпр.н – коэффициент производительности труда новых сотрудников.
Продолжительность испытательного срока составляет три месяца, а,
значит, примерно 65 рабочих дней. В 2019 году было принято 16 сотрудников.
Среднедневная выработка на одного работника составляет 8200 руб.
Среднедневная выработка работников в период испытательного срока
составляет 7000 руб., следовательно:
77
Кпр.н = 7000 / 8200 = 0,85
Потери, связанные с низкой производительностью труда новых
сотрудников в период испытательного срока составляют:
Пп = 65
×
8200
×
16
×
(1 - 0,85) = 1 279 200руб.
Общие потери организации.
∑П = 411 844 + 1 279 200=1 691 044 руб.
Таблица 12
Затраты на обучение
Наименование затрат
Кол
ичес
тво
Стоим
ость
едини
цы
тыс.
руб.
Сумм
а тыс.
руб.
Обоснование затрат
1. Привлечение внешних
консультантов для
проведения обучения по
программе обучения
руководителей высшего
звена
2
5
10
В соответствии с приказом
и расчетами
2. Привлечение внешних
консультантов для
проведения обучения
продавцов.
2
5
10
В соответствии с приказом
и расчетами
3. Разработка тренинг
проекта
1
15
15
В соответствии с приказом
и расчетами
4 Выездные семинары
5
20
100
В рамках плана расходов
по обучению работников
5 Проведение тренинга по
технологии продаж
6
2
12
В рамках плана расходов
по обучению работников
6 Проведение тренинга по
коммуникации с клиентом
6
2
12
В рамках плана расходов
по обучению работников
Итого:
159
Экономический эффект от повышения производительности труда новых
сотрудников в период испытательного срока (Эпр.н) вычисляется по формуле:
Эпр.н = Пп - N
×
Вср
×
Чн
×
(1- Кпр.н) (5)
При внедрении проекта ожидается также повышение
производительности труда пришедших сотрудников в период испытательного
срока, Кпр.н составит 0,89. Таким образом:
78
Эпр.н. = 1 279 200 – 65
×
8200
×
12
×
(1- 0,89) = 575 640 руб.
Условно-годовая экономия от внедрения проекта рассчитывается по
формуле:
Эуг = Эт + Эпр.н. (6)
Эуг = 131 790 + 575 640 = 707 430руб.
Рассчитаем затраты на обучение с учетом привлеченных специалистов.
на примере подразделения взаимодействия с контент-менеджерами
центрального офиса ПАО «Сбербанк».
Систематическое обучение должны проходить все сотрудники.
Как видно из таблицы 10 затраты на обучение за один год с учетом
привлеченных специалистов составят 159 000 рублей. Самым дорогостоящим
мероприятием являются выездные тренинги, для обучения всех сотрудников
необходимо 5 тренингов по 20 000 рублей каждый. Остальные мероприятия
менее дорогостоящие, но от этого не менее значимые.
Определим затраты на внедрение программы наставничества
Таблица 13
Статьи расходов на новую систему адаптации
Наставничество
Затраты
руб./год
1. Разработка и внедрение проекта 15000
2. Курирование проекта
30000
Итого
45000
Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб
Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников. (З2)
рассчитаем по формуле:
З2 = Нм
×
Бн × 12 (7)
Где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;
Бн – надбавка к заработной плате за наставничество.
79
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 16 наставников. Оплата труда рабочим,
которые будут вовлечены в проект наставничество – 2 500 рублей ежемесячно.
З2 = 16
×
2500
×
12= 480 000 руб.
Общие затраты определяются по формуле:
∑З = З1 + З2, (8)
Рассчитаем общую сумму затрат:
∑З = 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.
Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию
программы наставничество составят 525 000. в год.
Ожидаемый годовой эффект от внедрения проекта рассчитывается по
формуле:
Э = Эуг – Ен
×
∑З, (9)
где Ен – нормативный коэффициент эффективности (0,15);
Эуг - условно-годовая экономия от внедрения проекта.
Таким образом, ожидаемый годовой эффект составит:
Э = 707 430– 0,15
×
525 000 = 628 680 руб.
Экономический эффект от предложенных мероприятий по управлению
корпоративным обучением приведет к снижению текучести кадров от 25 % до
17 %, а материальный эффект составит 628 680 руб. Разработка эффективной
системы обучения персонала является инструментом, повышающим
стоимость компании – через усиление эффективности работы всего
коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию
персонала (при снижении текучести кадров компании).
Кроме того, для повышения эффективности обучения необходимо
применять различные методы постпрограммной поддержки с использованием
соответствующих образовательных технологий и обязательной оценки
участников по прошествии некоторого времени после обучения (через 3, 6 и
более месяцев).
80
В современных условиях оценка эффективности должна быть
интегрирована во все стадии образовательного процесса в корпоративном
университете с помощью специализированной технологической платформы.
Крайне важно, чтобы она включала в себя:
- единую базу с внешними адресами участников в привязке к их
руководителям и сотрудникам;
- оцифровку данных в едином формате, полученных из разных
источников;
- ведение общей базы результатов для подготовки агрегированных
сводных отчетов, в том числе в целом по всем программам;
- результаты деятельности обучающегося по его ключевым показателям
эффективности, а также все его ротации в организации в ближайшие годы с
отображением изменения уровня доходов при карьерных перемещениях.
Применение описанных подходов к оценке эффективности обучения
может быть использовано не только в корпоративных университетах, но и в
высших учебных заведениях при необходимом уровне адаптации.
ЗАК ЛЮ ЧЕ НИЕ
По результатам проведенного и представленного в первой главе
выпускной квалификационной работы исследования теоретических аспектов
корпоративного обучения были сформированы следующие выводы.
81
На современном этапе человеческий капитал становится главным
источником конкурентных преимуществ для компаний, стремящихся к
устойчивому успеху и развитию. Однако существует и обратная тенденция-
растущий дефицит специалистов, имеющих высокий уровень подготовки,
соответствующий потребностям работодателя. В связи с этим компании
озабочены тем, как обеспечить, чтобы уровень подготовки кадров отвечал
потребностям их развития.
Управление человеческим капиталом создает свободный поток
информации между начальством и подчиненными, то есть обеспечивает
важность личностного развития сотрудников.
Чтобы управлять человеческим капиталом, необходимо обладать
полным набором его характеристик. Однако следует отметить, что набор
характеристик достаточно сложен, чтобы правильно их оценить.
Целенаправленно изменяя эти характеристики, можно управлять
человеческим капиталом, формировать и изменять его качество. В этом случае
он выступает как объект. Но это еще и средство достижения поставленных
целей, то есть элемент механизма управления.
Таким образом, человеческий капитал является ведущим
конкурентным преимуществом организации, а это значит, что анализ и оценка
персонала является важнейшим условием успешного лидерства любой
организации. Без инвестиций в персонал невозможно обеспечить получение
льгот.
Объектом практического исследования выступает производственная
компания ПАО «Сбербанк». Во второй главе диссертации осуществлено
исследование кредитной политики ПАО «Сбербанк».
Проведенное исследование выявило ряд отрицательных тенденций в
деятельности ПАО «Сбербанк России»:
− Увеличение просроченной кредитной задолженности;
− Увеличение доли неработающих кредитов;
− Высокая степень агрессивности кредитной политики;
82
− Перегруженность кредитного портфеля.
Выявленные факты свидетельствуют о необходимости
совершенствования методики оценки кредитоспособности потенциального
заемщика для снижения неработающих и просроченных кредитов.
Численность работников подразделений, составляющая 67,9% от
общей численности персонала в 2019 году, сократилась на 8,4%. В ПАО
«Сбербанк» средняя выработка на одного торгового работника в 2019 году
составила 1 552 тыс.руб., что на 7,2% меньше, чем среднегодовая выработка
за 2019 год. Сокращение среднегодовой выработки работников торгового зала
обусловлена тем, что в 2019 году наблюдается сокращение численности
работников и уменьшение оборота основной деятельности на 15% по
сравнению с прошлым годом. Численность работников подразделений,
составляющая 67,9% от общей численности персонала в 2019 году,
сократилась на 8,4%. В ПАО «Сбербанк» средняя выработка на одного
торгового работника в 2019 году составила 1 552 тыс.руб., что на 7,2% меньше,
чем среднегодовая выработка за 2019 год. Сокращение среднегодовой
выработки работников подразделений обусловлена тем, что в 2019 году
наблюдается сокращение численности работников и уменьшение оборота
основной деятельности на 15% по сравнению с прошлым годом.
Первичный анализ системы обучения персонала организации ПАО
«Сбербанк» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности
предприятия, формируется эпизодично. Существенным недостатком является
отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности
обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
Корпоративный университет является провайдером ПАО Сбербанк в
сфере образовательных услуг в соответствии с Постановлением Правления
ОАО «Сбербанк России» (в настоящее время – ПАО Сбербанк) от 13.02.2012
№ 442 §9а.
83
Основной целевой аудиторией Корпоративного университета являются
руководители ПАО Сбербанк всех уровней – 39 700 человек (без учета
руководителей дочерних и зависимых обществ, дочерних банков ПАО
Сбербанк) (по состоянию на 31.12.2019).
В составе основной целевой аудитории Корпоративного университета
выделяют следующие сегменты:
- высший менеджмент: уровни 2 и 1;
- средний менеджмент: уровни 2 и 1;
-линейный менеджмент: уровни 2 и 1.
Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия
ПАО «Сбербанк», можно определить, что наиболее проблемные категории
работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это
младшие менеджеры и менеджеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти
категории работников так же более всех остальных подвержены текучести
кадров.
Были разработаны следующие рекомендации для совершенствования
системы обучения персонала на предприятии ПАО «Сбербанк».
Экономический эффект от предложенных мероприятий по управлению
корпоративным обучением приведет к снижению текучести кадров от 25 % до
17 %, а материальный эффект составит 628 680 руб. Разработка эффективной
системы обучения персонала является инструментом, повышающим
стоимость компании – через усиление эффективности работы всего
коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию
персонала (при снижении текучести кадров компании).