64
Рисунок 17 - Результаты ответов на блок вопросов
«Формулирование и трансляция видения командного
результата» (в сопоставлении ответов на вопросы в начале и
после окончания тренинга)
В оценке принялиучастие 661 человек, обучавшийся в 2018 г. К опросу
удалось привлечь 24% от общей численности обучаемых. Вопросы немного
отличались в зависимости от того, кого опрашивали: лидера или членов
команды.
Рисунок 18.- Результаты ответов на блок вопросов
«Формирование приверженности общему результату» (в
сопоставлении ответов на вопросы в начале и после окончания
тренинга)
65
Рисунок 19 - Результаты ответов на блок вопросов
«Согласованность действий команды» (в сопоставлении ответов
на вопросы в начале и после окончания тренинга)
Рисунок 19. - Результаты ответов на блок вопросов
«Предоставление и получение обратной связи» (в сопоставлении
ответов на вопросы в начале и после окончания тренинга)
66
Рисунок 20. - Результаты ответов на блок вопросов «Построение
доверия» (в сопоставлении ответов на вопросы в начале и после
окончания тренинга)
Рисунок 21. - Результаты ответов на блок вопросов «Перевод
конфликта в продуктивный способ поиска идей и оптимальных
решений» (в сопоставлении ответов на вопросы в начале и после
окончания тренинга)
Цель данного опроса для программы «лидерская команда» - оценить
уровень командного взаимодействия до и после программы. Судя по
результатам оценки, можно сделать вывод, что программа создает новый
67
способ для менеджеров оценивать собственные навыки, связанные с
командным взаимодействием.
Это подтверждается повышением осознанности участниками
самооценки уровня подготовленности к программе, которые в данном примере
представлены ретроспективно: минимальный балл-5,46, максимальный-7,9 по
10-балльной шкале.
Например, до начала программы основными направлениями развития
команды (диапазон оценок 5.46-5.99) являются выделенные навыки,
связанные с:
- с обратной связью: предоставление обратной связи вышестоящему
руководителю;
- укрепление доверия: члены команды открыто признают ошибки коллег
и знают о личной жизни друг друга;
- согласованность действий команды: члены команды работают
согласованно друг с другом, члены команды с различными функциональными
возможностями координируют рабочие процессы друг с другом;
- превращение конфликта в поиск новых идей: члены команды открыто
выражают несогласие с идеями руководителя.
Относительно высоко (в диапазоне 7,33-7,90) оцениваются навыки,
связанные с:
- обеспечение обратной связи с сотрудниками;
- получение обратной связи от вышестоящего руководителя.
Если посмотреть на результаты оценки по всем вопросам, то можно
увидеть, что разница между ретроспективным средним баллом (6,34) и
текущим баллом (7,95) составила 1,61.
Оценка результатов опроса показывает, что программа вносит
существенный вклад в развитие навыков командного взаимодействия. Так,
при оценке «навыков после прохождения программы» наблюдается
увеличение значений: минимальный балл-7,00, максимальный-9,14 по 10-
балльной шкале. Кроме того, после прохождения программы наблюдается
68
качественная динамика развития навыков по всем показателям. Среднее
значение дельты изменений, по мнению членов команды, составило 1,61, по
мнению руководителей команды - 1,93. Максимальные абсолютные значения
дельты изменений составляют от 2 до 3 баллов и отмечены навыками,
связанными:
- с последовательностью команды: члены команды работают в согласии
друг с другом (3.00-согласно лидерам команды и 2.05-членам команды);
-формулирование и перевод видения результата команды: деятельность
команды направлена на достижение приоритетных целей (2.57-лидеры
команды и 2.26-члены команды), члены команды имеют общее видение того,
чего мы хотим достичь в будущем (2.29-лидеры команды), члены команды
имеют общее понимание образа успеха (2.57-лидеры команды).
Средние значения прироста навыков приведены на рис. 22.
Рисунок 22 - Средние значения прироста навыков в программе
«Команда лидеров»
Подробное описание инструментов 4-го уровня и примеры их
использования в практике системы менеджмента Сбербанка затруднительно
из-за сложности методов и отсутствия данных о них в открытых источниках.
Уровень 4 предполагает оценку влияния на бизнес клиента результатов
обучения, которые обычно носят конфиденциальный характер.
3.2. Предложения по развитию Корпоративного Университета ПАО
‹Сбербанк› с целью повышения качества его человеческого капитала
69
Рассмотрим методы повышения эффективности обучения в
Корпоративном университете, которые непосредственно связаны с
эффектами, которые могут быть оценены с помощью методов, описанных в
нашей работе.
Повышение эффективности обучения посредством послепрограммной
поддержки с использованием образовательных технологий.
Адаптивное обучение-адаптивные технологии обучения, которые
позволяют предлагать контент в том виде, который ожидает пользователь, в
зависимости от его потребностей в обучении. Они позволяют адаптировать
учебный контент в зависимости от скорости и реакции пользователя.
MOOC-обучающие курсы с массовым интерактивным участием с
использованием технологий электронного обучения и открытого доступа.
Наиболее известными примерами таких решений являются Courcera и
Национальная образовательная платформа.
Геймификация-применение игровой механики в учебном процессе с
целью привлечения пользователей и повышения их вовлеченности в учебный
процесс.
Подкрепление-комплекс мер, направленных на поддержание эффекта
обучения и закрепление полученных знаний и навыков: напоминания о
задачах, небольшие задания, выдержки из учебных событий, запросы
обратной связи, тестирование и др.
Микрообучение-пакетное электронное обучение в форме наиболее
актуальных краткосрочных мероприятий, таких как 9-секундные
видеоролики. Построение цепочки из небольших развивающих блоков,
которые в совокупности ведут к развитию навыка.
Сотрудничество-это набор инструментов, включающий в себя:
наставничество, элементы социальных сетей / форумов / "сообществ",
взаимодействие в парах / командах, перекрестную оценку работ / деятельности
участниками тренинга.
70
Мобильная платформа-эта платформа позволяет обучаться студенту
независимо от его местонахождения, «24*7» с помощью мобильных
приложений и гаджетов для обучения. Этот подход уменьшает ограничения на
образование, связанные с ограничениями по месту и времени.
Аналитика обучения-измерение, сбор, анализ и отчет об обучающихся
и их контекстах с целью понимания и оптимизации процесса обучения и
среды, в которой он происходит.
People Analytics-анализ кадровых данных в сочетании с другими
корпоративными данными (включая данные об обучении сотрудников).
Обратное проектирование-это метод создания образовательной
программы, который предполагает определение содержания и методов
обучения на основе бизнес-целей компании.
Этот список далеко не исчерпывающий, образовательные организации
должны отслеживать такие разработки в режиме онлайн и оценивать
возможности их применения на практике.
В заключении следует отметить, что некоторые корпоративные
университеты отходят от базовых метрик эффективности обучения, заменяя
их на традиционные маркетинговые показатели, которые адаптированы под
специфику корпоративного обучения.
На основании результатов анализа, проведенного в данной работе,
можно сделать вывод, что оценка эффективности корпоративного обучения по
показателям 1-го и 2-го уровней по методу Киркпатрика может быть легко
осуществлена с использованием различных инструментов.корпоративные
университеты обычно используют необходимые опросы во время и после
обучения.
Однако корпоративным учебным организациям следует
ориентироваться на оценку эффективности обучения на 3-м уровне указанной
модели, поскольку результаты этого и последующих уровней приносят
наибольшую ценность как для участников, так и для заказчиков программ.
71
Систематическое управление человеческими ресурсами повышает
эффективность любого предприятия. Именно управление персоналом,
повышение конкурентоспособности сотрудников является одной из основных
составляющих банковского менеджмента. Крайне неблагоприятная
экономическая ситуация в стране затрудняет менеджерам выбор стратегии
управления персоналом в банковском сегменте в современных условиях.
Менеджер банка должен обладать не только профессиональными качествами,
но и уметь творчески мыслить и созидать, уметь рисковать и нести полную
ответственность за принимаемые решения.
Сегодня далеко не все отечественные компании уделяют достаточное
внимание проблеме повышения конкурентоспособности персонала.
Сложившаяся ситуация связана с непониманием высшим руководством
организаций важности вложения сил и средств в процессы создания,
сохранения, качественного преобразования и использования корпоративных
знаний, их влияния на текущую деятельность компании и перспективы ее
развития. Однако Сбербанк уделяет этому вопросу особое внимание.
Управление персоналом организации охватывает определенный круг
взаимосвязанных областей управленческой деятельности и реализуется
посредством целенаправленного воздействия на человеческие ресурсы фирмы
с целью достижения текущих и перспективных целей и задач
функционирования через управление. В этот круг деятельности входят
следующие элементы:
- корпоративное обучение;
- карьера персонала;
- мотивация персонала;
- организационная культура;
- внутрикорпоративные коммуникации;
- оценка персонала
72
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации по
совершенствованию системы подготовки кадров на предприятии ПАО
«Сбербанк России»:
1. Изменение годового плана обучения, расширение программы для
продавцов и менеджеров за счет сокращения бюджета на обучение
менеджеров во внешних организациях. Для повышения эффективности
обучения мы предлагаем приглашать сторонних консультантов для
проведения программ обучения и повышения квалификации для более
широкой аудитории сотрудников организации на базе самой организации.
Привлечение внешних консультантов позволит сократить
командировочные расходы и увеличить количество обученных сотрудников -
сотрудников организации.
2. Автором предлагается проект Положения о наставничестве. Данный
проект позволяет структурировать деятельность наставников, улучшить
адаптацию вновь принятых на работу сотрудников, удовлетворить их
потребность в профессионально значимых знаниях, навыках и в то же время
путем решения актуальных практических задач повысить эффективность
работы.
В рамках данного мероприятия нам предлагаются проекты таких
документов как:
Меры по совершенствованию системы подготовки кадров приведены в
таблице (Таблица 11).
Таблица 11
Мероприятия по совершенствованию системы обучения
персонала организации
Мероприятие
Стоимость,
рублей
Ответственный за
внедрение
1. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе
обучения руководителей
высшего звена
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник отдела
кадров, сотрудник
отдела кадров
73
2. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе
обучения кадрового резерва
для руководителей среднего и
младшего уровня управления
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник отдела
кадров, сотрудник
отдела кадров
3. Изменение плана повышение
квалификации, увеличение
доли менеджеров среди
обучающихся по данному
направлению
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник отдела
кадров, сотрудник
отдела кадров
4. Внедрение программы
менеджер-стажер.
2 500*9=22 500
Сотрудник отдела
кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника отдела
кадров,
генерального
директора
5. Разработка и внедрение
системы наставничества в
организации.
Проект положения о
наставничестве
Проект плана по
наставничеству
Отзыв наставника
Отзыв молодого работника
Памятка наставнику
5 000*3=15 000
2 500*12=30 000
Сотрудник отдела
кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника отдела
кадров,
генерального
директора
6. Оплата труда наставников
2500*6=15 000
2500*16=40.000
Начальник отдела
кадров, сотрудник
отдела кадров,
бухгалтерия,
наставники
100 000
-
Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и
обязанности наставника (Приложение 2);
План по наставничеству, позволяющий структурировать работу
наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника
(Приложение 3);