54
Таким образом, в 2018 году показатель «Охват обучением основной
целевой аудитории Корпоративного университета» (уникальных
руководителей ПАО Сбербанк) составил 86% от общего количества
руководителей ПАО Сбербанк (39 700 человек).
Рисунок 13 - Динамика показателя «Охват обучением основной
целевой аудитории Корпоративного университета» (уникальных
руководителей ПАО Сбербанк) в 2017–2019 гг., человек
Доля слушателей, отчисленных по причинам иным, чем успешное
завершение обучения, составила 27,3% (от числа зачисленных), из них 73%
были отчислены как непрошедшие итоговую аттестацию по программе (рис.
14).
55
Рисунок 14 - Общее количество и структура отчисленных в 2018
году (за исключением успешно завершивших обучение),
человеко-программ
Общее количество программ и иных мероприятий, проведенных в
кампусе Корпоративного университета в 2019 году, – 941, общее количество
слушателей программ и участников мероприятий, реализованных в кампусе, –
79 156 человеко-дней (рис. 15).
Рисунок 15 - Общее количество и структура слушателей программ
и участников мероприятий, реализованных в Корпоративном
университете в 2019 г., человеко-дни
56
Корпоративный университет проводит образовательные программы и
корпоративные мероприятия не только в кампусе, но и на локальных
площадках территориальных банков ПАО Сбербанк (в основном – для
линейного менеджмента территориальных банков), в Корпоративном центре
Сбербанка в городе Сочи (Горки-Город, программа повышения квалификации
«Команда лидеров»), а также на внешних площадках.
Для организации и проведения образовательных программ на
площадках территориальных банков ПАО Сбербанк в структуре
Корпоративного университета в 2019 году функционировало 7 региональных
центров организации обучения, работающих в режиме удалённых рабочих
мест и курирующих от 1 до 3 территориальных банков (ТБ) ПАО Сбербанк:
-Центр организации обучения «Московский» – 2 ТБ;
-Центр организации обучения «Уральский» – 2 ТБ;
-Центр организации обучения «Восточный» – 3 ТБ;
-Центр организации обучения «Северо-Западный» – 1 ТБ;
-Центр организации обучения «Волжский» – 1 ТБ;
-Центр организации «Южный» – 1 ТБ;
-Центр организации обучения «Поволжский» – 2 ТБ.
В конце 2019 года был образован единый центр организации обучения в
составе отдела планирования обучения Корпоративного университета,
который занимается сопровождением обучения руководителей и
специалистов всех 12 территориальных банков ПАО Сбербанк.
Таким образом, В Сбербанке действует корпоративная системная
модель обучения. Основная цель – обеспечить системное, эффективное
развитие сотрудников по ключевым компетенциям, сформировать
необходимые знания и навыки, необходимые сотрудникам для повышения
эффективности, создать ресурс знаний и навыков для кадрового резерва в
будущем, а также самообучающуюся среду. Система обучения, построенная в
Сбербанке, отвечает потребностям бизнеса и влияет на достижение ее
стратегических целей.
57
Корпоративные университеты являются тем типом образовательных
организаций, которые имеют возможность реализовывать прорывные
инновации в сфере образования. В следующей главе разработаем
предложения по эффективной оценке обучающихся в Корпаративном
Университете ПАО «Сбербанк».
58
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫ Е НАПРАВЛЕНИЯ ПО
СОВЕРШ ЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ПОВЫ Ш ЕНИЯ КАЧЕСТВА
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГ О КАПИТАЛА В ПАО ‹СБЕРБАНК›
3.1. Мероприятия по совершенствованию методов корпоративного
обучения ПАО ‹Сбербанк›
В 2016 году в ПАО «Сбербанк» разработана новая модель
компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает
стратегические направления развития Сбербанка.
Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников,
определить направления развития сотрудников для соответствия новым
вызовам. Модель содержит шесть компетенций:
− Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов
и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное
формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.
− Решение проблем и системность мышления – способность решать
проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.
− Управление результатом и ответственность – способность достигать
результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и
совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.
− Инновационность и digitalskills – умение идти на обдуманные риски,
участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным,
поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным
улучшениям.
− Развитие командного духа и сотрудничество – умение
взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог,
поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть
приверженным принципам Agileи «бирюзовых» организаций.
59
− Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки
коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.
Внедрение новой модели компетенций является одним из приоритетов
Сбербанка в 2020 году и затронет не только обучение и развитие, но и
процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.
Основной задачей оценки эффективности обучения является выбор
количественных и качественных показателей, которые помогут вам понять,
были ли потрачены ресурсы с пользой. Но основными показателями
успешности программ являются результаты, которые организация получает от
обучения, прежде всего экономический эффект, карьерные перемещения
обучаемых сотрудников, уровень лояльности студентов к корпоративному
университету (КУ), что определяет их желание рекомендовать университет
своим друзьям и коллегам.
Таким образом, хорошая система оценки эффективности должна
учитывать последствия для всех участников процесса обучения в
Корпоративном университете.
Сейчас модель оценки эффективности обучения сотрудников
Сбербанка состоит из ряда элементов:
а) оценка эффективности учебных программ автоматизирована и
проводится на трех уровнях модели Киркпатрика. В КУ Сбербанка измеряется
уровень удовлетворенности участников и клиентов обучением, прогрессом в
знаниях и навыках, а также их применением на рабочем месте. Сотрудники
заполняют анкеты, проходят тестирование по результатам обучения, а также
заполняют бизнес-и исполнительные чек-листы через 3-6 месяцев после
окончания программы. Обязательно сравните показатели до и после
тренировки.
б) оценка эффективности учебного процесса осуществляется путем
контроля за достижением целевых значений ключевых показателей
эффективности системы обучения. Для этого измеряется несколько
показателей, прежде всего, качество знаний и умений. Например, в настоящее
60
время развитие навыков по результатам обучения оценивается участниками в
среднем на 8 баллов из 10. В Сбербанке 90% сотрудников успешно прошли
оценку знаний, 90% сотрудников прошли обязательное обучение.
Следующим элементом оценки эффективности процесса обучения
является качество программ-100% из них разрабатываются по утвержденному
процессу в соответствии с требованиями заказчиков обучения.
Качество тренировочного процесса во многом определяется
профессионализмом тренеров и организаторов. В Сбербанке в настоящее
время, по данным специализированного опроса (оценка голоса внутреннего
клиента), который проводит сторонний провайдер, удовлетворенность
обучающей услугой составляет более 70%.
«Голос внутреннего клиента» - это система регулярных
общебанковских исследований, направленных на изучение уровня
удовлетворенности внутренних клиентов (сотрудников банка) качеством
внутренних банковских услуг. В КУ также оценивается удовлетворенность
процессом обучения по каждой образовательной программе, и в конце
обучения студентам выдается анкета, которую они должны заполнить. В
настоящее время этот показатель стабилен как минимум на 9,3 балла из 10 по
90% оцениваемых видов деятельности.
Значительное внимание уделяется показателям затрат на обучение в
КУ. прежде всего, оценивается соотношение расходов на обучение со стороны
внешних поставщиков к фонду вознаграждения персонала. Также важны
инфраструктурные затраты, которые теперь можно сократить, переведя часть
обучения на дистанционное обучение. В КУ Сбербанка рост затрат на
обучение со стороны внешних провайдеров не превышает роста
операционных расходов в год, 60% обучения проводится дистанционно, а
загрузка учебных объектов составляет 73%.
в) оценка профессионализма менеджеров по обучению для выявления
уровня развития ключевых компетенций в системе менеджмента Сбербанка
проводится один раз в 2 года. В организации действует программа «коучинг
61
воркшоп», все внутренние тренеры проходят сертификацию, а также
составляют индивидуальные планы развития, которые контролируются
подразделением в КУ. Все 100% обучающих мероприятий в КУ Сбербанка
проводятся сертифицированными тренерами.
Далее рассмотрим, какие методы оценки эффективности обучения по
различным образовательным программам используются в образовательных
учреждениях Сбербанка и каковы их результаты.
Инструменты оценки эффективности обучения на основе показателей
модели Киркпатрика для 1-го и 2-го уровней реализуются в большинстве
образовательных программ КУ Сбербанка.
В ходе программы опрос проводится на всех 100% учебных курсах.
необходимо оценить 1-й уровень-реакцию на обучение, выраженную в
степени удовлетворенности участников.
С целью изучения ожиданий и опыта участников, а также
формирования отношения к эффективной работе в ходе тренинга практически
все программы (за исключением тренинга для тренеров) подлежат
предпрограммному анкетированию. Несколько реже встречается
тестирование и создание индивидуального задания, отражающего
эффективность обучения на 2-м уровне модели Киркпатрика.
В качестве примера приведем перечень вопросов, который используется
для оценки 1-го уровня с помощью предпрограммного опроса для изучения
ожиданий/опыта участников по программе «Корпоративная культура и
эмоциональный интеллект-1»:
1. Что Вам нравится в корпоративной культуре Банка?
2. Что Вам НЕ нравится в корпоративной культуре Банка?
3. Оцените по 10-балльной шкале, насколько Ваше поведение
соответствует корпоративной культуре Банка.
4. Оцените по 10-балльной шкале, насколько существующая
корпоративная культура соответствует заявленной.
62
5. Верите ли Вы, что ежедневно своим поведением можете влиять на
изменение корпоративной культуры Банка?
6. Что для Вас лично будет хорошим результатом программы?
Аналогичным образом с учетом специфики обучения составлены
вопросы анкет по всем остальным программам. Результаты оценки
удовлетворенности участников обобщены на рис. 16.
Рисунок 16. -Степень удовлетворенности участников на
примере программы «Команда лидеров» за 2018-2019 гг.
(уровень 1)
Как видно из рисунка, удовлетворенность оценивается по нескольким
направлениям, причем в сравнении с предыдущим годом. Отметим, что
данные на рисунке отражают результаты опросов по 40 группам и 1130
слушателям.
Как отмечалось ранее, инструменты оценки показателей уровня 2
встречаются реже, но они используются в практике системы управления
Сбербанка для многих программ. Например, в программе«лидерская команда»
участники должны разработать план развития командного взаимодействия, а
в программе «Наставничество-11» - индивидуальный план развития
подопечного.
63
Оценка показателей 3-го уровня уже вызывает трудности и используется
в отдельных программах Куон Сбербанка. Наиболее распространенным
инструментом на этом уровне является опрос участников до и после обучения.
На втором месте по объему использования находится отчет / эссе участников
тренинга. данный инструмент активно интегрируется в большинство
образовательных программ образовательных учреждений Сбербанка.
Но на этом уровне особенности самой программы определяют
применимость определенных инструментов для оценки эффективности
обучения.
Обкаткойс точки зрения оценки эффективности является программа
«Team leaders» (для команды руководителей территориальных банков и
функциональных подразделений), использующая такие инструменты, как
анкетирование участников, постпрограммное анкетирование лидера,
интервью с участником, последующая сессия, эссе участников.
В качестве примера использования инструмента оценки
результативности с помощью опроса участников до и после тренинга (Уровень
3) мы опишем особенности анкеты для программы «лидерская команда». Он
включает открытые вопросы и оценку 33 показателей. Каждый показатель
оценивается по 10-балльной шкале дважды: ретроспективно и на данный
момент. Вопросы сгруппированы в блоки:
1. Формулирование и трансляция видения командного результата.
2. Согласованность действий команды.
3. Формирование приверженности общему результату.
4. Предоставление и получение обратной связи.
5. Построение доверия.
6. Перевод конфликта в продуктивный способ поиска идей и решений.
Примеры интерпретаций ответов на вопросы данного опросника
попрограмме «Команда лидеров» представлены на следующих рисунках.