33
Таблица 4
Профили компетенций медицинского персонала в ООО «Элегия»
(в баллах)
N
п/
п
Компетенции
Должности
Начальник
отдела
Начальник
участка,
прораб
Мастер
1
Уровень образования
2 (1,5)
2
2
2
Опыт работы
2 (1,5)
2,5
2
3
Готовность
взять на себя
ответственность за принимаемые
решения
2 (1,5)
2,5
2,5
4
Самоорганизация
3,0 (2,0)
3,0
2
5
Исполнительность и инициативность
2 (1,5)
3
2,5
6
Ориентация на результат
3 (1,5)
3
2,5
7
Владение методами осуществления
инновационных идей, эффективного
руководства работой людей
2 (1)
2
2,5
8
Гибкость мышления
2,0 (1,5)
2,5
2
9
Умение аргументировать, убеждать
3 (3,0)
3
2,5
10
Нестандартност
ь мышления
3 (2,5)
3
3
11
Способность понимать людей, их
проблемы
3 (3,0)
3
3
12
Способность, работать с информацией
в глобальных компьютерных сетях
3 (2,5)
3
2,5
13
Стратегичн
ость мышления
2,5 (2,0)
2,5
2,5
14
Способность выявить естественно
-
научную сущность проблем,
возникающих в ходе
профессиональной деятельности
3 (2,5)
3
2,5
15
Проявление
инновационного подхода
2,5 (2
,5)
2,5
2
16
Ориентация на профессиональное
развитие
3 (2,5)
3
2,5
Усредненное значение
2,56 (2,03)
2,72
2,41
Примечание: профиль должности (идеальный профиль) - значение без
скобок; профиль сотрудника (реальный профиль) - значение в скобках.
Профиль должности мы принимаем за идеальный профиль, профиль
сотрудника - за реальный профиль. После оценки имеющегося у работника
уровня компетенций диаграммы сравнивают, в результате чего становятся
очевидными расхождения между требуемым (идеальным) и реальным
уровнями компетенций (рис. 4). Это становится областью обучения и
развития сотрудника. На основании этого рассогласования и определяется
соответствующая программа подготовки.
34
│ ┌──────┐┌───────┐ ┌────┐ ┌─────┐
│ │ ┌┴┴─┐ │ │ ┌┴─┴┐ │
┌───┐ │ ┌───┐ ┌───┐ │ │3,0│ ┌┴─┴┐ │3,0│ ┌─┴─┐ ┌───┐ ┌───┐
│3,0├─┤ ┌──────┤3,0├──────┐ ┌──────┤3,0├─────┐ │ └───┘ │3,0│ └───┘ │3,0├─────┐ ┌────┤3,0├────┐ ┌────┤3,0│
└───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘ │ │ ┌─ ─┐ └───┘ ┌─ ─┐ └───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘
│ │ │ │ │ │ 3,0 3,0 │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ └┬ ┬┘ └┬ ┬┘ │ │ ┌┴─┴┐
┌───┐ │┌─ ─┐ │ │ │ │ │ │ │ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─ ─┐ │2,5│ ┌─ ─┐
│2,5├─┤ 2,5 ┐ │ │ │ │ │ │ └───── 2,5 ───┘ └─── 2,5 │2,5│ 2,5 ─┐ └───┘ 2,5
└───┘ │└─ ─┘│ │ │ │ │ │ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └───┘ └─ ─┘ │ ┌─ ─┐ └─ ─┘
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └─ 2,5 ─────┘
┌───┐ │┌───┐│┌───┐ ┌─┴─┐ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─┴─┐ ┌──┴┐ │ │ ┌─ ─┐ │ └─ ─┘
│2,0├─┤│2,0├┼┤2,0├────┤2,0│ 2,0 │2,0│ │2,0├───┤2,0│ │ └────── 2,0 ─────┘
└───┘ │└───┘│└───┘ └───┘ └┬ ┬┘ └───┘ └───┘ └───┘ │ └─ ─┘
┌───┐ │ │┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │
│1,5├─┤ └ 1,5 ──── 1,5 ─────┘ └────── 1,5 ───── 1,5 ────┐ ┌──── 1,5 ─────┘
└───┘ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ │ │ └─ ─┘
┌───┐ │ ┌┴ ┴┐
│1,0├─┤ 1,0
└───┘ │ └─ ─┘
┌───┐ │
│0,5├─┤
└───┘ │
┌───┐ │
│0,0├─┴──┬─────┬────────┬────────┬─────────┬─────────┬───────┬───────┬────────┬────────┬──────┬──────┬────────┬───────┬───────┬───────┐
└───┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┌──────┴────┐│┌───────┴───────┐│┌────────┴────────┐│┌──────┴──────┐│┌───────┴───────┐│┌─────┴─────┐│┌───────┴──────┐│┌──────┴──────┐│
│ Уровень │││Ответственность│││Исполнительность,│││ Владение │││ Умение │││Способность│││Стратегичность│││Инновационный││
│образования││└───────────────┘││ инициативность │││ методами │││аргументировать│││ понимать │││ мышления │││ подход к ││
└───────────┘│ │└─────────────────┘││осуществления││└───────────────┘││ людей ││└──────────────┘││ работе ││
│ │ ││инновационных││ │└───────────┘│ │└─────────────┘│
│ │ ││ идей ││ │ │ │ │
│ │ │└─────────────┘│ │ │ │ │
┌───┴──┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────┴─────┐ ┌────┴───┐ ┌───────┴───────┐┌────┴──────┐┌────────┴───┐ ┌────────┴───────┐
│ Опыт │ │Самоорганизация│ │ Ориентация │ │Гибкость│ │Нестандартность││Способность││ Способность│ │ Ориентация на │
│работы│ └───────────────┘ │на результат│ │мышления│ │ мышления ││ работать с││ выявить │ │профессиональное│
└──────┘ └────────────┘ └────────┘ └───────────────┘│информацией││естественно-│ │ развитие │
└───────────┘│ научную │ └────────────────┘
│ сущность │
│ проблемы │
└────────────┘
┌─ ─┐ ┌───┐
- Профиль должности │ │ - Профиль сотрудника
└─ ─┘ └───┘
Рисунок 4 - Идеальный и реальный профили компетенций
35
В случае соответствия уровня компетенций работника требуемому
профилю компетенций должности сотруднику устанавливается
максимальный оклад по данной должности. Это можно регулировать
присвоением более высокой категории либо различными надбавками (табл.
5).
Таблица 5
Дифференцированный подход к оценке персонала по
компетенциям
Уровни компенсаций работника
Ниже уровня
должности
Соответствует
профилю
должности
Выше
профиля
должности
Результативность
Низкая
Проблемный
сотрудник
Оставить на
том же рабочем
месте
-
Средняя
Оставить на
том же рабочем
месте, обучать
требуемым
компетенциям
Перемещать
горизонтально
Обеспечить
бонус,
высокий
размер
премии
Высокая
Оставить на
том же рабочем
месте,
обучать
требуемым
компетенциям,
обеспечить
бонус
Обеспечить
бонус, высокий
размер премии
Обеспечить
бонус,
высокий
размер
премии,
карьерный
рост,
индивидуальн
ый
подход
Если же уровень компетенций превосходит требования должности, то
кандидат еще и зачисляется в кадровый резерв. Соответственно, при низком
уровне компетенций работника постоянная часть заработной платы будет
ниже. Кроме того, можно взвешенно принимать решения по кадровым
перестановкам, рассматривать варианты обучения сотрудников.
Основные этапы оценки и развития основных компетенций
специалиста можно представить следующим образом (рис. 5).
36
┌────────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────┐
│ Построение │ │ Формирование │ │ Анализ │ │ Формирование │ │ Повторное │
│ модели │ │ программы │ │результатов │ │ программы │ │ проведение │
│ компетенций│ │ оценки и │ │ оценки │ │ развития │ │ оценки │
│ для │ │ проведение │ │(определение│ │ компетенций и │ │ компетенций │
│ конкретной │ │соответствующих│ │ "разрывов" │ │ проведение │ │ (оценка │
│ должности │ │ мероприятий │ │ между │ │соответствующих│ │эффективности│
│(определение│ │ (программа │ │ нормативным│ │ мероприятий │ │ проведенных │
│ перечня │ │включает оценку│ │ и реальным │ │ (программа │ │ мероприятий │
│ основных ├>│ достижения ├>│ значениями ├>│ включает ├>│ по развитию │
│компетенций,│ │ целей в рамках│ │ степени │ │ проведение │ │ компетенций)│
│формирование│ │ проектов для │ │выраженности│ │ семинаров, │ │ │
│ профилей │ │ сотрудника в │ │компетенций)│ │ тренингов, │ │ │
│компетенций)│ │ течение │ │ │ │ перемещения в │ │ │
│ │ │ планируемого │ │ │ │ рамках службы │ │ │
│ │ │ периода │ │ │ │ управления │ │ │
│ │ │ времени) │ │ │ │ персоналом и │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ т.д.) │ │ │
└────────────┘ └───────────────┘ └────────────┘ └───────────────┘ └─────────────┘
Рисунок 5 - Последовательность этапов оценки и развития
основных компетенций специалиста
Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были
достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого
уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и
сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в
должности должны решаться не только по положительным результатам
деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения
оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник
должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо
совершенствовать и развивать необходимые компетенции.
Эти проблемы могут быть решены при использовании различного рода
механизмов. Нами рассматривается группа механизмов, позволяющих
сблизить интерес работников и работодателей, которая основана на
построении оплаты труда, обеспечивающей размер вознаграждения
персонала в зависимости от профессионализма, квалификации, уровня
развития требуемых для выполнения конкретной работы компетенций.
Каждая организация имеет определенное количество внутренних и
внешних функций, которые необходимы для ее существования,
37
осуществления ее целей и задач и взаимодействия с внешней средой.
Функциональная структура организации закрепляет выполнение тех
или иных функций за определенной должностью. Эта структура включает в
себя систему функционального взаимодействия работников и определяет
требования к ним в зависимости от выполняемых задач.
Оценка по компетенциям позволяет сделать заключение о степени
пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах,
потребности в обучении и развитии.
Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия
прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с
персоналом.
Преимущества ее использования в системе управления персоналом
выглядят следующим образом:
1. В сфере привлечения и отбора персонала:
- наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность
точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов)
существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными
лицами;
- оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет
проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени
выраженности конкретных компетенций;
- есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних
кандидатов на вакантные позиции.
2. В сфере адаптации персонала:
на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его
должности можно определить развитость ключевых (то есть необходимых
для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости
провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае
новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели
компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически
38
невозможно.
3. В сфере оценки и развития персонала:
- возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия
сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной
должности;
- возможность построения эффективной системы дополнительного
обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и
реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного
сотрудника;
- возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на
основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.
4. В сфере трудовой мотивации персонала:
- возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням
компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных
компетенций.
Возможности использования модели компетенций в системе мотивации
и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников
компетентностного подхода Р. Боятцис подчеркивал, что в компетенцию
могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная
роль, а также знания, которые, согласно Боятцису, образуют иерархию.
Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и
особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и
социальная роль - на уровне сознания, навыки - на поведенческом, а умения
оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [11]. То есть
мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют
основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив
систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, мы
сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с
наиболее выраженными важными для организации компетенциями.
Таким образом, разработка и внедрение системы оценки и оплаты по
39
компетенциям персонала - конкретные инструменты согласования
экономических интересов работников и работодателей. Поскольку не только
улучшаются общие финансово-экономические показатели деятельности
компании и возрастает ее прибыль, но и становятся возможными активный
профессиональный рост перспективных сотрудников, развитие потенциала,
рост вознаграждения, что в конечном итоге повышает
конкурентоспособность как организации, так и конкретного сотрудника в
условиях рыночной среды.
Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания
достижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий в
соответствии с законодательством оказывает воздействие на поведение
работников и эффективность их деятельности через результаты труда или
навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень
заработной платы.
Проведение регулярной оценки персонала по значимым для
организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала,
выбрать методы обучения, а главное - сформировать мотивацию к развитию
компетенций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но
результативным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в
области которых у него есть потенциал.
Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения
эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что
позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в
области вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания
персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет
видеть руководитель, а косвенный результат проявляется как импульс к
профессиональному развитию всего персонала организации.
Компетентностный подход может использоваться как для
проектирования и корректировки постоянной части (базового оклада и т.п.),
так и для пересмотра переменной части системы общего вознаграждения
40
персонала.
Итак, общее вознаграждение работников формируется под
воздействием, с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с
другой - системы оценки персонала организации. Под влиянием обратной
связи удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может
воздействовать не только на саму стратегию вознаграждения организации, но
и на ключевые компетенции, так как неэффективная система вознаграждения
слабо мотивирует наиболее ценных работников, не позволяя организации
сформировать весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою
очередь, может изменить стратегические цели организации и в критическом
случае ее миссию.
Использование модели компетенций в управлении персоналом дает
значительные преимущества не только компании (выработка стандартов
качества выполняемых работ, основания для формирования резерва и
планирования карьеры и т.д.), но и, что очень важно, самим сотрудникам
организации. У работающего в компании персонала есть возможность
получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах,
карьерных перспективах. Более того, становится понятным, какие качества
необходимы для работы на конкретной должности, а также какие требования
по данной должности предъявляются. Разработка и внедрение модели
компетенций не только повышают результативность каждого работника, но и
делают возможным активный профессиональный рост для перспективных
сотрудников, способствуют раскрытию их потенциала.
Опыт разработки моделей компетенций свидетельствует о том, что
необходимо проводить предварительное тестирование модели на пробной
оценке деятельности сотрудников какого-либо подразделения. Важный
момент тестирования - получение обратной связи от всех участников
пробного испытания. Эти сведения также позволят внести необходимые
корректировки в модель.
Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были
41
достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого
уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и
сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в
должности должны решаться не только по положительным результатам
деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения
оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник
должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо
совершенствовать и развивать необходимые компетенции.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при
соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в
управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации
реализовать принципы объективности и понятности всем работникам.
Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях:
люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и
использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые
управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные,
коммуникационные и другие ресурсы.
42
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "ЭЛЕГИЯ"
3.1 Предложения по созданию эффективной оплаты труда
В последние годы для большинства российских руководителей все
более актуальной становится задача повысить эффективность управления
предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется
самое пристальное внимание.
Одна из таких международных систем эффективного управления
развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде
управленцев, - сбалансированная система показателей. Основной принцип
этой технологии - "управлять можно только тем, что можно измерить".
Рассмотрим разработку и внедрение сбалансированной системы
показателей и KPI's на примере ООО «Элегия».
При помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать
реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной
деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования,
учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также
стимулирования персонала к их достижению.
Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?
Компания работает на рынке оказания медицинских услуг, и сегодня
это одно из крупнейших предприятий на территории Ростова-на-Дону.
В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые
технологии, новые виды услуг, внедрялась система качества в соответствии с
требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного
развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно
усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный
мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-