14
3. проведение анализа финансовой составляющей организации путем
сравнения ее деятельности с конкурирующими фирмами;
4. оценка инвестиционного потенциала компании
1
;
В рамках стратегического анализа внутренней среды организации
предусматривается использование разных методов исследования,
статистические и экономико-математические методы и др.. Анализ модели
цепочки ценностей Майкла Портера и система управленческого анализа -
основные примеры методов стратегического анализа внутренней среды
организации.
Анализ ценностной цепочки показывает способы увеличения ценности
товара/услуги в различных сферах деятельности организации по сравнению с
затратами на используемые ресурсы. Цепочка ценностей представлена на рис.
1.1.
Рисунок 1.1. Цепочка ценностей М. Портера
Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом
необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их
1
Кузнецова Е.Ю. Современный стратегический анализ: уч. пособие / Е.Ю. Кузнецова [и
др.]; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова – Екатеринбург: Изд-во Урал.
ун-та, 2016. - С. 37.
15
направления в соответствии со стратегией организации
1
.Для выполнения
стратегических задач, успешного управления организационными процессами и
достижения целей необходимо планировать деятельность компании.
1.2. Классификация стратегий предприятия
Стратегия – это направление развития организации на долгосрочной
перспективе, касающееся ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации и позиции компании во внешнейсреде. Современное управление
организацией требует использование определенных стратегических методов.
Стратегии предприятия разрабатываютсяна следующих организационных
уровнях:
корпоративнаястратегия(портфельная) –описывает общее
направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на
обеспечение баланса портфеля товаров и услуг
2
;
деловая стратегия–разрабатывается по видам и направлениям
деятельности, исходя из корпоративной стратегии
3
, которая направлена на
обеспечение выигрышной деятельности в узконаправленной специфической
сфере бизнеса. Решающим элементом деловой стратегии является целевая
ориентация на способ достижения долгосрочных конкурентных позиций
компанией.
функциональная стратегия –планирует управление нынешней
деятельностью определенных отделов организации (маркетинг, производство,
финансы, производства, НИОКР и др.). Цель – распределение ресурсов
1
Михненко П.А. Handbookпо дисциплине «Современный стратегический анализ» М.:
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2016. С. 68.
2
Емельянова Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е.А. Емельянова. – 2-е
изд., доп. – Томск: Эль Контент, 2015. – С. 19.
3
Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. – 2-
е изд., перераб. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – С. 91.
16
отделов, поиск ключевого направления в рамках определенной сферы
деятельности компании;
операционная стратегия– это более узкая стратегия, которая
определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами,
отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить
выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов,
управление запросами, ремонт, транспортировка, рекламные компании)
1
.
Ответственность за разработку всех четырех стратегий лежит на
вышестоящем руководстве, а именно: совет директоров отвечает за
корпоративную стратегию. Деловую стратегию разрабатывают генеральные
директора и руководители организации. Функциональная стратегия находится
в ведении руководителей среднего звена. Решения по операционным
стратегиям принимают руководители низового звена.
Для привлечения клиентов, усиления конкурентной позиции на рынке М.
Портер выделяет пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:
1. стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение
полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое
количество покупателей;
2. стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам
компании специфических черт, которые отличают их от товаров фирм-
конкурентов;
3. стратегия оптимальных издержек дает возможность компанииза счет
сочетания низких издержек и широкой дифференциации предложить
покупателям более ощутимую ценность. Задача стратегии заключается в
обеспечении низких издержек и цен по сравнению с продукцией
конкурирующих компаний;
4. сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках,
1
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации
стратегии / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Юнити,
2015. – С. 84.
17
ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих
конкурентов за счет более низких издержек производства;
5. сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации
продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного
сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и
требованиям
1
.
Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю
(стратегии планирования, контроля, координации, мотивации, структурного
построения, информационного обеспечения) и внешнюю (стратегии
инвестиционные, политические, маркетинговые, экологические,
технологические, а также стратегия ресурсообеспечения) сферы компании
являются иным подходом классификации стратегий.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными
действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с
изменениями вовнешней среде
2
. Следует обратить внимание, что
функциональные стратегии, ориентированные на внешнюю среду, влияют на
процесс развития компании, так как связаны с ее внутренней средой.
Одними из распространенных стратегий бизнеса являются эталонные
стратегии, которые систематизируются в соответствии с состоянием и
изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, конкурентная
позиция, технологии. Существует несколько групп таких стратегий:
стратегии концентрированного роста, которые связаны с
изменением продукта и рынка. Стоит отметить, что к такому роду стратегий
относятся стратегия усиления позиции на рынке (целенаправленное завоевание
высоких позиций), стратегия развития рынка (поиск новых рынков для
производимого компанией товара), стратегия развития товара (решение
1
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации
стратегии / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Юнити,
2015. – С. 206.
2
Куликов В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. И. Куликов. – Иваново:
Иван. гос. ун-т, 2013. –С. 69.
18
продвижения за счет производства нового продукта, который будет
востребован на рынке).
стратегии интенсивного роста, с помощью которых организация
осуществляет расширение путем добавления новых структур. Выделяются два
типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной
интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
1
.
стратегии диверсифицированного роста, которые помогают
компании найти выход развития на данном рынке с определенным товаром в
рамках конкретной отрасли. Следует отметить: 1) стратегию концентрической
диверсификации, которая способствует поиску иных возможностей
производства продукта; 2) стратегию горизонтальной диверсификации,
связанная с поиском возможностей роста на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
2
;
3) стратегию конгломеративной диверсификации. Использование данной
стратегии предполагает расширение компании за счет производства
технологически новых товаров.
стратегии сокращения, которые используется только в том случае,
если организация нуждается в получении средств для развития более
перспективных либо более соответствующих целям фирмы видов
деятельности
3
. К данным типам стратегий относятся: 1) стратегия ликвидации;
2) стратегия «сбора урожая» или «снятия сливок» - организация берет
ориентир на получение доходов за короткий промежуток времени отказываясь
от долгосрочных планов; 3) стратегия сокращения – организация закрывает
или выставляет на продажу то или иное подразделение; 4) стратегия
сокращения расходов организации.
1
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим
специальностям / Н.Д. Эриашвили и др./ под ред. И.В. Бородушенко, В.В. Лукашевича. –
2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 98.
2
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим
специальностям / Н.Д. Эриашвили и др./ под ред. И.В. Бородушенко, В.В. Лукашевича. –
2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 99.
3
Куликов В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. И. Куликов. – Иваново:
Иван. гос. ун-т, 2013. – С. 73.
19
1.3. Методы стратегического анализа и планирования предприятия
Современное управление организацией нуждается в использовании
правильно разработанных стратегических методов и моделей, а также
грамотное прогнозирование и планирование деятельности организации.
Методология стратегического менеджмента–совокупность специальных
методов принципов и правил принятия управленческих решений направленных
на достижение долгосрочных целевых установок экономического субъекта
повышение его конкурентоспособности создание базы для успешного
перспективного развития предприятия
1
.
Существует четыре этапа развития методологии стратегического
управления:
1. управление на основе контроля за исполнение (после событий
можно отследить реакцию системы на изменения);
2. управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется,
однако будущее организации возможно предугадать путем долгосрочного
планирования);
3. управление на основе предвидения изменений (своевременное
предусмотрение тенденций и определение на них реакции путем
стратегического планирования;
4. управление на основе гибких экстренных решений (складывается в
настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают
настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть)
2
.
С учетом внутренней и внешней обстановки компании выбор
определенной стратегии руководством производится на основе оценки
соотношения целям и миссии. Задача менеджмента по созданию и реализации
1
Гайдук В.И. Методы и инструменты стратегического планирования / В.И. Гайдук //
Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №103 (09). – С. 765.
2
Кузнецова Е.И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность. Формирование
экономической стратегии государства: монография / Е.И. Кузнецова. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2016. - С. 78.
20
стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. определение вида коммерческой деятельности и формирование
стратегических направление ее развития, то есть необходимо обозначить цели
и долгосрочные перспективы развития;
2. превращение общих целей в конкретные работы;
3. умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых
показателей;
4. эффективная реализация выбранной стратегии;
5. оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение
корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в
стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта,
изменившихся условий новых целей или новых возможностей
1
.
Стратегическое управление организацией подразумевает использование
разнообразных методов и моделей.
К методам стратегического менеджмента относятся:
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера. Согласно
этой модели, жизненный цикл любой компании включает в себя 5 стадий
развития организации: креативность, директивное руководство, делегирование,
координация, сотрудничество. Граница между стадиями в модели Грейнера
размыты, т.к. разные подразделения организации могут вступать в новую
стадию в разное время. Задачами высшего руководства являются умение
идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть по течению,
а не против него
2
.
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса. Для детального
анализа возможных путей развития компании и своевременного
предотвращения проблем выделяют следующие этапы жизненного цикла
1
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 13.
2
Михенко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михенко. – 4-е изд., стер. – М.:
Университет «Синергия», 2018. –С. 368.
21
организации (все этапы жизненного цикла представлены на рисунке 1.9):
зарождение и младенчество, где компания живет своими идеями и
амбициями. При неправильном распределении приоритетов и задач
организация может столкнуться с такой проблемой, как смерть в младенчестве.
высокая активность. Данный этап подразумевает под собой
бурный рост продаж товара/услуг, все внутренние и внешние процессы
протекают очень быстро, решения на высшем уровне принимаются поспешно.
Компания на этапе высокая активность учится более систематизировано и
профессионально подходить к решению поставленных задач и целей.
юность. Основные черты поведения организаций на этом этапе –
конфликтность и непоследовательность.
расцвет - период осознанного выбора приоритетов, введение
институционализированного процесса управления, функциональных систем и
организационных структур, контроль роста сбыта и роста прибыли и др.
стабильность - тот самый период, когда компания решает, что
изменения ей больше не нужны. Компанияпостепенно приобретает
краткосрочную ориентацию. Руководители спешат получить быструю
окупаемость своих вложений, однако сокращая свое участие, они часто
лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования
1
.
аристократизм. Организации редко проявляют интерес к
завоеванию новых рынков, не предпочитают избегать изменений внутри
организации, живут прошлым, а не настоящим, больше заинтересованы в
поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков, огромное
внимание уделяют на то, каким способом люди выполняют задачу и др.
ранний бюрократизм. Невозможно продвинуть никакие
инновационные идеи, руководство пытается найти виновных в сложившейся
1
Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие / М.А. Шермет. – М.:
Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – С. 42.
22
неэффективной системе
1
.
бюрократизация и смерть организации. Компания осуществляет
большое количество процедур, правил, инструктажей, которые уже утратили
свою ценность для достижения поставленных ранее целей. Лишь заручившись
поддержкой государства компания может просуществовать на рынке еще
какое-то время. Однако в большинстве случаев в компании наступает период,
когда люди не хотят брать на себя ответственность, исчезает мотивация и
организация умирает.
Рисунок 1.2. Этапы жизненного цикла организации
по Ицхаку Адизесу
Для более детального описания жизненного цикла организации Ицхак
Адизес использует PAEI-коды, с помощью которых организация становится
более результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Любая
1
Купчинская Ю.А., Чеховская С.А. Анализ стадии «юность» в модели «жизненный цикл
компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов / Ю.А. Купчинская,
С.А. Чеховская // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2. - С. 81.
23
организация должна быть способна выполнять следующие функции
1
:
Production- производства результатов (востребованные клиентами
продукт и услуга);
Administration- администрирование (управляемость);
Entrepreneurship- предпринимательство (способность видеть
перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
Integration- интеграция, использование командной работы).
На самом деле большое количество компаний выполняют 1-2 функции
менеджмента, которые направлены на решение определенных задач и
формируют их стиль работы.
Модель жизненного цикла товара/услуги (ЖЦТ)организациилежит
в основе динамики продажи товара (услуги) на рынке и способствует выбору
соответствующей стратегии. Основными этапами жизненного цикла товара
являются:
этап исследования и разработки (период создания
товара/услугипосле проведения анализа потребительского спроса);
этап выхода на рынок (период пассивного роста объема продаж с
появлением товара/услуги на рынке (нулевая прибыль));
этап роста - период лидирующих позиций на рынке товара/услуги и
получения прибыли;
этап зрелости (период застоя продаж (прибыль мала));
этап спада - период резкого падения объема продаж и прибыли.
От правильных управленческих решений зависит объем продаж и
прибыль предприятия на разных этапах жизненного цикла товара
2
.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)–
1
Михенко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михенко. – 4-е изд., стер. – М.:
Университет «Синергия», 2018. – С. 368.
2
Зарипова Г.Д. Жизненный цикл товара и метод управленческого учета / Г.Д. Зарипова //
Современный проблемы науки и образования. – 2013. - №6. [Электронный ресурс] -
Режим доступа: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=11450. (Дата обращения:
10.12.2019)