54
Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос о видах морального
поощрения сотрудников организации, %
Из представленной на рисунке 7 гистограммы видно, что наиболее
популярный вид нематериального поощрения в компании – это обучение и
повышение квалификации (его отметил 21 респондент из 30), на втором
месте по популярности и частоте использования – признание со стороны
руководства (11 чел.), также было отмечено в качестве нематериального
поощрение признание со стороны коллектива (8 чел.).
На вопрос об удовлетворенности содержанием труда в компании были
получены следующие ответы:
Да – 21 человек (70%)
Нет – 2 человека (5%)
Затрудняюсь ответить – 7 человек (25%).
Из этого следует, что 70 % респондентов при определенных условиях
удовлетворены содержанием своей работы в гостиницы «HolidayInn», своими
должностными обязанностями. 5% опрашиваемых не удовлетворены
содержанием труда, а 25% затруднились ответить.
55
На вопрос об удовлетворенности условиями труда в компании были
получены следующие ответы:
Да – 17 человек (58%)
Нет – 11 человек (37%)
Затрудняюсь ответить – 2 человека (5%)
58% респондентов отметили, что условия труда их полностью
удовлетворяют, в компании используется современное компьютерное и
офисное оборудование, качественная и эргономичная мебель, соблюдаются
требования к условиям труда. Однако, для 37% респондентов условия труда
не кажутся приемлемыми и удовлетворительными.
Респондентам также предложено было ответить, удовлетворяют ли их
возможности обучения и повышения квалификации в компании. Были
получены следующие ответы:
Да – 22 человека (73%)
Нет – 8 человек (27%)
Затрудняюсь ответить – 0 человек.
Большая часть опрошенных сотрудников (73%) довольны
предоставляемыми компанией условиями и возможностями обучения и
квалификационного роста. Все менеджеры по продажам услуг гостиницы
«HolidayInn» регулярно проходят тренинги и семинары. При этом 27%
респондентов не удовлетворены возможностями обучения, они считают, что
не могут раскрыть себя как специалиста в полной мере и недовольны
существующей системой повышения квалификации.
Важной составляющей получения информации о степени
удовлетворенности персонала работой в гостиницы «HolidayInn» является
выяснение того, насколько сотрудники довольны возможностями
собственной личностной самореализации. Ответы распределились
следующим образом:
Да – 20 человек (68%)
56
Нет – 6 человек (20%)
Затрудняюсь ответить – 4 человека (12%)
Таким образом, 68% респондентов считают, что работа в компании
обеспечивает их личностный рост. Но при этом 20% респондентов считают,
что у них нет возможностей реализоваться как личность в компании.
Респондентами была оценена степень удовлетворенности системой
оценки результатов работы в компании. Ответы респондентов
распределились следующим образом:
Да, полностью – 5 чел. (16%)
Не всегда – 15 чел. (50%)
Нет – 7 чел. (24%)
Система оценки отсутствует – 3 чел. (10%).
Половина опрошенных сотрудников гостиницы «HolidayInn» (50%)
имеет ряд претензий к существующей системе оценки результатов труда.
Полностью удовлетворены данной системой лишь 16% респондентов (5
человек из 30).
На вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании
возможности карьерного роста?» ответы сотрудников распределились
следующим образом (рис.8).
Рисунок 8. Распределение ответов на вопрос «Удовлетворяют ли
Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?», %
57
Ответы на данный вопрос отразили тенденции, связанные с
реализацией возможностей карьерного роста в гостиницы «HolidayInn»
Половина респондентов удовлетворены возможностями карьерного роста в
компании.
Однако то, что половина респондентов в той или иной степени
недовольны системой карьерного роста является негативной тенденцией,
ведущей к появлению конфликтных ситуаций между сотрудниками и
руководством организации.
На вопрос о том, удовлетворяют ли респондентов отношения с
руководством, ответы распределились следующим образом:
Да – 13 человек (43%)
Нет – 12 человек (41%)
Затрудняюсь ответить – 5 человек (16%).
Таким образом, примерно одинаковым получилось соотношение
респондентов, которые удовлетворены своими отношениями с руководством
и не удовлетворены своим отношением с руководством.
Ответы на вопрос анкеты №19 позволили выяснить, советуются ли
руководители с сотрудниками при принятии важных стратегических
решений. Ответы распределились следующим образом:
Да, всегда – 0 чел.
Не так часто, как хотелось бы - 3 чел. (12%)
Редко – 4 чел. (14%)
Никогда – 23 чел. (74%)
Из полученных ответов видно, что принятие стратегических решений в
организации происходит исключительно на уровне высшего руководства.
Рядовые сотрудники не участвуют в принятии важных управленческих
решений.
Итак, сформулируем итоговые результаты опроса сотрудников
гостиницы «HolidayInn» с помощью опросника «Определение уровня
58
удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в
компании». В результате анкетирования был выявлен ряд проблем и
недостатков в текущей мотивационной системе. Сотрудники не
удовлетворены текущей оплатой труда и системой нематериального
стимулирования труда. Часть респондентов не видит связи между оплатой
труда и своими рабочими достижениями, и результатами. Половина
опрошенных категорически недовольна условиями труда и работой в
компании. Треть респондентов не удовлетворена возможностями обучения,
20% респондентов считают, что у них нет возможностей реализоваться как
личность в компании. Половина опрошенных сотрудников гостиницы
«HolidayInn» имеет ряд претензий к существующей системе оценки
результатов труда и системе карьерного роста. Рядовые сотрудники не
участвуют в принятии важных управленческих решений.
В результате проведенного анализа были выявлены недостатки
существующей системы управления персоналом гостиницы «HolidayInn»:
а) использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов, что
приводит к снижению качества обслуживания клиентов гостиницы;
б) отсутствие системы планирования персонала гостиницы;
в) отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ
для сотрудников
г) недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников
гостиницы.
Далее будут разработаны мероприятия по совершенствованию
подготовки персонала. Особое внимание уделено повышению квалификации
отдела эксплуатации номерного фонда, в частности горничных. Разработана
программа обучения, а также обоснована эффективность от внедрения этой
программы.
59
2.4. Рекомендации по совершенствованию системы управления
персоналом в «HolidayInn»
Программы обучения как метод повышения эффективности подготовки
персонала для гостиницы
В сентябре 2018 года был проведен тренинг для официантов ресторана
гостиницы. Данный тренинг был необходим, так как за летний период
появилось достаточное количество негативных отзывов о качестве работы
персонала ресторана, при гостинице «HolidayInn» на сайтах, и руководство
незамедлительно отреагировало на этот факт.
Программа тренинга состояла из следующих разделов:
а) вежливое обращение с гостями;
б) решение конфликтных ситуаций;
в) финансовые вопросы;
г) продажа дополнительных услуг.
Целью данной обучающей программой было решение проблем, из-за
которых появились негативные отзывы, а также рост продаж в ресторане при
гостинице. В качестве преподавателя выступал тренинг-менеджер гостиницы
«HolidayInn». Эффективность проведенного тренинга – отсутствие
негативных отзывов касаемо работы официантов и повышение объема
продаж в ресторане на 5%.
Но, данный случай можно считать исключением, тренинги не
планируются, тренеры не профессионалы, а также отсутствует бюджет по
обучению персонала. Поэтому для дальнейшего развития тренингов, отделу
по персоналу следует предпринять ряд шагов для анализа исполнения
работы:
1. Проверка соответствия требованиям – оценка выполнения работы
работников. Как он ее выполняет практически, и как она действительно
должна выполняться.
60
2. Стоимостной анализ – необходимо определить, во сколько обойдется
исправление указанного соответствия, и оправдаются ли эти затраты.
3. Проверка возможности правильно делать работу – может ли,
работник выполнить работу как следует, если он этого захочет.
4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он
соответственно не может её выполнить. Установление норм улучшает
исполнение (например, количество времени, отведенное на уборку номера)
5. Устранение помех. Неспособность уложиться в заданные рамки
норматива, зачастую связана с неисправностями оборудования.
6. Практика. Необходимо достаточное количество времени для
освоения навыков персоналом.
7. Тренинг. Если анализ показал, что необходимо улучшить навыки, то
важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом,
обеспечит устранение несоответствия.
8. Изменение работы. Перестройка условий, улучшение, упрощение
характера работ.
9. Перевод или увольнение. В случае, если предпринятые действия
оказываются безрезультатными, то работника следует перевести в другое
место или уволить.
10. Создание условий для заинтересованности работника. В отдельных
случаях, умелый и способный работник не хочет выполнять работы из-за
различных личных мотивов. Менеджер должен найти подход, чтобы
заинтересовать работника, это может быть награды, наказания, ужесточение
дисциплины и другие способы.
Анализ исполненных работ является непростым процессом, который
несомненно поможет дать целостную картину на потребности и цели
обучения персонала. В частности, он может указать на некоторые
существующие проблемы, связанные с обучением, и для их решения
необходимо установить четкие цели этого обучения.
61
При определении связи между отдельными мероприятиями по
организации профессионального обучения персонала, на каждом уровне и
этапе планирования обучения необходимо пройти несколько этапов:
1. Четко определить всех участников каждого проекта обучения,
порядок и направленность действий. Это делается по результатам анализа в
каждом отделе, и сборе информации от руководителей подразделений.
2. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные
ресурсы и методику процесса обучения.
3. Проведение работ по созданию нормативно-технической
документации, которая должна быть очень оперативно разработана, и иметь
возможность мгновенного и гибкого изменения под новые потребности в
знаниях.
В заключении процедуры, отдел персонала создаёт необходимый
список вопросов, которые непременно нуждаются в исследовании для
определенной группы, опираясь на проведенном анализе потребностей.
Формы вознаграждения персонала должны быть адекватно
разнообразными, для этого предлагаются следующие формы оценки и
поощрения.
1. Письменная форма – почетная грамота, благодарственное письмо,
написанное собственноручно руководителем.
2. Проявление дружеского внимания со стороны топ-менеджмента к
линейному персоналу гостиницы является эффективной в оценках
современного менеджмента мера воздействия: неформальный разговор
прямо на рабочем месте сотрудника, возможно приглашение на бизнес-ланч.
3. Учет индивидуальных предпочтений отмечаемого работни-ка в
выборе форм морального поощрения.
4. Стимулирование профессионального роста – тренинги, курсы
повышения квалификации, разработка программ индивидуального развития.
62
5. Повышение статуса должности. Морально поощряемого работника
общественное признание в трудовом коллективе гостиницы.
Правильная мотивация в процессе управления человеческими
ресурсами в гостинице взаимосвязана с лояльностью персонала и
сказывается на качестве трудовой жизни персонала современных гостиниц.
Для создания в гостинице обстановки, нацеленной на
клиенториентированный подход, необходимо начать с внедрения в
корпоративную культуру следующих основных идей:
– корпоративное обучение персонала гостиницы – лучшее обучение –
это передача профессионального опыта;
– персонал гостиницы должен знать, что это коллективный процесс.
Наиболее глубокое и полезное развитие происходит при обмене знаниями.
– необходима общность системы ценностей и взглядов на
технологический процесс обслуживания у всех работающих вместе людей.
Корпоративная культура играет одну из важнейших ролей при выборе
кандидата на вакантную должность. Работодатель ищет на рыке труда
подходящего специалиста, который оценивается не только с точки зрения
профессиональных навыков, но и с точки зрения того, на сколько органично
этот человек впишется в коллектив гостиницы.
Повышение уровня квалификации горничных в гостинице «HolidayInn»
Для достижения поставленных задач, необходимо выбрать учебный
центр для подготовки кадров, с которым в дальнейшем будет заключен
договор. Программа обучения для службы номерного фонда представлена в
таблице 9.
63
Таблица 9
Программа обучения «Взаимодействие с клиентом в бизнесе
гостеприимства»
Время
Мероприятие
10:00 – 10:20
Вступительная речь. Общая характеристика и
актуальность темы семинара
10:20 – 12:00
Проблемы взаимодействия персонала и клиентов.
Положительные и отрицательные стороны. Разбор
примеров.
12:00 – 12:30
Кофе-брэйк. Неформальное общение
12:30 – 14:00
Как максимально удовлетворить желания и
потребности клиента. Грамотный подход. Правильное
и четкое общение. Алгоритм действий
14:00 – 14:30
Выступление одного из участников семинара по
данной теме.
14:30 –15:00
Заключение семинара. Выводы. Кофе-брэйк
В семинарах важна не только тема, но и практика выступления.
Активное обучение непрерывно связано с выступлением, которое должно
быть содержательным, ориентированным на интерес аудитории; оно должно
представлять собою модель презентации туристического продукта и
определенной услуги для потенциальных покупателей, включая ответы на
вопросы слушателей, как клиентов.
Для того чтобы повышение квалификации было эффективно,
необходимо, чтобы работники, видели, что высшее руководство
поддерживает повышение их квалификации лично и финансово. Цели
проведения повышения тренинга, приведенные ниже, определяют программу
всего обучения:
а) улучшение понимания положений, правил, профессиональных
стандартов, имеющих отношение к системе оценки исполнения (например,
качество обслуживания номеров, культура обслуживания с целью
повышения загрузки номерного фонда, а значит повышения прибыли, и как
следствие заработной платы работников).
б) улучшение мастерства слушать и использовать выслушан-ное
(культура речи, культура поведения, правила переговоров, разго-вор по
телефону);