44
К числу новейших методов привлечения персонала на работу в
гостиницу относится организуемые в интернете онлайновые ярмарки
вакансий.
К пассивным методам привлечения персонала относят: публикации в
СМИ. В объявлении сообщается минимальная необходимая информация о
вакансии.
В качестве внешних источников рассматриваются кадровые агентства,
собственные объявления гостиницы в СМИ и личные контакты, персонал
гостиниц – конкурентов, биржа труда.
Первым шагом к тому, чтобы труд работника был наиболее
производительным – является социальная адаптация в коллективе.
Процесс адаптации сотрудников мини - отеля «HolidayInn»
представляет собой особую процедуру ознакомления их с системой
деятельности гостиницы, корпоративной культурой, правилами и
должностными обязанностями. В результате адаптации каждый новый
сотрудник должен изменить своё поведение в соответствии с правилами и
нормами корпоративной культуры отеля, вливается в трудовой коллектив,
эффективно и профессионально выполняя свои обязанности.
Говоря о методах адаптации можно выделить следующие,
считающиеся наиболее эффективными:
-специально разработанная под нужды конкретного отеля программа
адаптации;
-тренинги;
-беседа;
-наставничество.
В отеле «HolidayInn» в большинстве случаев применяется только метод
наставничество, так как новому сотруднику тяжело влиться в трудовую
деятельность, и нужен более профессиональный специалист в конкретных
вопросах. Такими наставниками могут быть более опытные администраторы.
45
В «HolidayInn» первыми, кто занимается адаптацией новых сотрудников,
является персонал отеля.
Приходя на новое рабочее место, любой человек чувствует дискомфорт
даже от того, что, к примеру, не знает, как обращаться к коллегам – на «ты»
или на «вы» и прочее. Благодаря сотрудникам «HolidayInn», новый работник
не закрывается в себе, поскольку с ним знакомятся все, проявляют интерес,
задают вопросы о прошлых местах работы или же про то, в каком
университете он учится. При появлении разногласий с гостем работники
отеля не оставляют коллегу одному разбираться с появившимися
проблемными ситуациями, а, напротив, всегда способствуют более быстрому
решению проблемы. Безусловно, управляющий отелем также занимается
адаптацией персонала. Он обучает технике работы в гостинице, и следит за
качеством выполнения обязанностей нового работника.
Также, одним из этапов управления персоналом является обучение.
Особый подход применяется к обучению работников службы приёма и
размещения гостей, называющегося должностью «Администратор». Это одна
из важнейших должностей отеля, так как от компетенции и
профессионализма этих работников зависит имидж и репутация всей сети
отелей.
В отеле «HolidayInn» нет определённого дня обучения нового
сотрудника. Чаще всего первым днём стажировки будет являться день, когда
работает наиболее опытный администратор. Обучение персонала проходит в
три этапа, и занимают три дня.
Как правило, в первый день администратор или управляющий
подробно рассказывают новичкам об отеле, о его организационной
структуре, о специфике корпоративной культуры и системе ценностей
сотрудников отеля. Этот рассказ может сопровождаться специально
подготовленной экскурсией по отелю. На данном этапе новых сотрудников
знакомят также и с правилами техники безопасности (в том числе с
46
правилами противопожарной безопасности), правилами трудового
распорядка, специальными правилами обслуживания клиентов, каких должен
придерживаться каждый сотрудник отеля.
Второй день – знакомство с основными программами, которые
используются в отеле, с правилами оформления заезда, приёма телефонных
звонков, ценовой политики по сезонам и по акциям с сайта, правила
бронирования номеров, оформление документов подтверждения
бронирования, правила оформления аннуляций бронирования; обратная связь
(оперативное отправление подтверждения по электронной почте),
существующие виды заявок, распределение заявок по папкам и прочее.
Также идёт ознакомление с основными нормативными документами отеля,
такими как: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности
работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности
служащего», «Рабочий день», «Принципы расчёта вознаграждения
служащим», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания»,
«Внешний вид служащего», «Безопасные методы работы, противопожарная
безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы».
Завершающий этап процесса обучения персонала в отеле «HolidayInn»
– третий контрольный день, который включает в себя основные вопросы
обучения:
-правила оформления отчёта администратора за смену и отчёта КМ-6;
-учёт материальных средств (пересчёт денег в течение смены, хранение
пробитых сумм и чеков в кассовом ящике);
-правила приёма оплаты за проживание;
-работа с кассовым аппаратом, терминалом, работа в 1С;
-учёт гигиенической продукции, продуктов и напитков;
-правила пребывания в отеле;
-закупка продуктов питания для завтраков и порционной продукции;
-поддержание чистоты в холлах отеля и прочее.
47
В этот день будущий сотрудник отеля «HolidayInn» показывает
применение полученной информации на практике, а также происходит
оценка деятельности нового сотрудника на обучении.
Прежде чем предоставлять услугу, удовлетворять потребности
потребителя сферы услуг, необходимо, чтобы, прежде всего, сам сотрудник
был удовлетворён условиями работы. Поэтому ещё одним процессом
управления персонала является его мотивация. В отеле «HolidayInn»
применяются следующие способы стимулирования персонала:
а) организационное стимулирование:
-организация современного и технически оснащённого рабочего места
для сотрудников;
-обеспечение служебным питанием, стоимость которого входит в
служебные расходы;
-отгул управляющему отелем за качественное исполнение своих
обязанностей;
б) негативное стимулирование:
-лишение премий;
-наложение штрафов;
-устный выговор;
-разговор с руководителем подразделения;
в) денежное стимулирование:
-продажа номера от стойки или по звонку – выплата комиссии в
размере 10% от первых суток;
-небольшая премия за самое большое количество рабочих часов.
Среди недостатков материального стимулирования, которые вытекают
из условий Коллективного договора, можно отметить следующие:
-отсутствие дифференциации методов материального стимулирования
согласно группам персонала: это важно, так как разные сотрудники вносят
48
разный вклад в конечные результаты деятельности, и критерии оценки их
труда также различаются;
-отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий согласно
итогам работы за месяц и премий за производственные результаты, что
делает систему премирования непрозрачной;
-выплата премий не соответствует специфике деятельности отеля, где
отчётливо акцентируется «высокий» и «низкий» сезоны, принципиально
различающихся между собой.
В целом, можно отметить, что в отеле «HolidayInn» нет конкретных
инструментов и методов стимулирования труда персонала. Исходя из этого,
следует вывод, что требуется доработка в данном направлении.
Для изучения «проблемных зон» в коллективе гостиницы «HolidayInn»
проведем диагностику системы управления персоналом с помощью матрицы
«Сигналы тревоги»
29
.
Состав экспертов:
1) Директор – 1 человек;
2) Бухгалтер – 1 человек;
3) Менеджеры по персоналу – 5 человек;
4) Менеджеры по продажам – 7 человек;
5) Старший менеджер – 1 человек.
Были проанализированы сигналы тревоги и получены следующие
ответы (таблица 8).
29
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2013. С.88-89
49
Таблица 9
Результаты диагностики системы управления персоналом с
помощью матрицы «Сигналы тревоги»
№
Сигнал тревоги
Кол-во респондентов (чел.)
Да
Нет
1.
Хронические осложнения в трудовых
отношениях
1
14
2.
Постоянное недовольство работников
11
4
3.
Растущая текучесть кадров
15
0
4.
Отсутствие у работников гордости за свою
организацию
3
12
5.
Постоянные конфликты в руководстве
организацией
4
11
6.
Неудовлетворённость работников оплатой и
условия труда
14
1
7.
Нечёткое распределение обязанностей
среди работников
1
14
8.
Отсутствие чётких критериев оценки работы
персонала
7
8
9.
В организации не придаётся должного
значения качеству
3
12
10.
Заниженные требования и плохая работа по
подбору кадров
0
15
11.
Отсутствуют программы повышения
квалификации персонала
0
15
12.
Не проводится ознакомительное обучение
новых работников
1
14
13.
Не хватает работников основных
специальностей
10
5
14.
Острые противоречия и конфликты между
подразделениями
8
7
В результате анализа матрицы «Сигналы тревоги» выявлены проблемы,
связанные с персоналом. Работники не удовлетворены оплатой труда и
условиями труда, поэтому они недовольны своей работой. Из-за текучести
кадров не хватает квалифицированных менеджеров по продажам
гостиничных услуг. В течение работы в разных подразделениях гостиницы
происходят конфликты и стычки между работниками этих подразделений.
Поскольку трудовые конфликты часто связаны с
неудовлетворенностью персонала существующими условиями труда или
50
действующей системой материального стимулирования, изучим мнение
персонала относительно данных сфер их труда в организации.
Проведем анализ с помощью опросника «Определение уровня
удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в
компании»
30
. Тест опросника представлен в Приложении 2.
Выборка для проведения опроса составила 30 человек – сотрудников
всех подразделений «HolidayInn». Ответы на вопрос относительно
справедливости выбранной формы и размеров оплаты труда «HolidayInn»
распределились следующим образом (рис.5).
Рисунок 5. Распределение ответов на вопрос о
справедливости оплаты труда в компании, %
Таким образом, справедливой оплату труда считают 32% опрошенных
(10 чел.), не всегда справедливой – 42% (13 чел.), 13% (2 чел.) ответили, что
оплата труда в компании несправедлива. Тенденция в целом негативная,
поскольку большинство опрошенных - 55% - не считают оплату труда в
компании полностью справедливой.
30
Источник: Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2014. С.208-
210
51
В вопросе №5 опросного листа содержались утверждения, которые
сотрудники должны были отметить как верные или неверные с их точки
зрения. Результаты следующие:
- Работа - интересное и важное дело, независимо от оплаты – 15
человек (30%)
- Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня больше – 5
человек (10%)
- Работа – в основном источник средств к существованию – 20 человек
(60%)
- Работа – неприятная необходимость – 0 человек
- Затрудняюсь ответить – 0 человек
Таким образом, мы видим, что 60% респондентов работают в компании
исключительно ради денежных средств, которые необходимы им для
проживания. 30% респондентов работают не только из-за заработной платы,
но и из-за интереса к работе, а также желания заниматься каким-либо делом,
совершенствоваться и развиваться с профессиональной точки зрения. 10%
респондентов согласны с утверждением относительно важности работы, но
они не рассматривают работу как самую главную ценность в их жизни.
Положительным моментом можно назвать то, что никто из респондентов не
согласился с утверждением «Работа – неприятная необходимость».
На вопрос о достаточности для удовлетворенности трудом социальных
льгот, существующих в настоящее время в компании, ответы распределились
следующим образом (рис.6).
52
Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос «Достаточны ли
социальные льготы, предоставляемые Вам организацией?», %
Как видно из диаграммы, ответы следующим образом:
Достаточны - 12 человек (40%)
Не совсем достаточны – 2 человека (5%)
Недостаточны – 2 человека (5%)
Не получаю – 13 человек (45%)
Затрудняюсь ответить – 2 человека (5%).
45% респондентов считают, что компания не предоставляет им никаких
льгот. 40% ответили, что льготы в компании им достаточно, 7% лишь
частично удовлетворены существующими льготами, 5% считают их совсем
недостаточными. Таким образом, из полученных ответов очевидно, что
социальные льготы в организации являются в настоящее время
потенциальным фактором возникновения трудового конфликта между
работниками и руководством гостиницы «HolidayInn».
53
На вопрос о том, повысится ли заработная плата сотрудников, если они
станут работать лучше, сотрудники гостиницы «HolidayInn» ответили
следующим образом:
Да – 25 человек (87%)
Нет - 5 человек (13%)
Затрудняюсь ответить - 0 человек.
Таким образом, 87% опрашиваемых сотрудников считают, что если они
приложат больше усилий к своей работе, то им поднимут зарплату. 13%
полагают, что им не поднимут заработную плату, т.е. они не видят связи
между оплатой труда и своими рабочими достижениями, и результатами.
На вопрос об удовлетворенности своей работой в компании ответы
респондентов распределились следующим образом:
а) Да – 10 человек (25%)
б) Не совсем – 10 человек (25%)
в) Нет – 20 человек (50%)
Полностью довольны своей работой в компании лишь 25%
респондентов. Другие 25% не вполне довольны работой в компании и 50%,
т.е. половина опрошенных, категорически недовольны условиями труда и
работой в исследуемой компании. Руководству гостиницы «HolidayInn»
нужно обратить внимание на эти данные и разработать мероприятия по
повышению удовлетворенности сотрудников трудом, пересмотреть условия
труда и систему мотивации в компании, поскольку данные направления
сейчас также являются источником возникновения трудовых конфликтов.
При ответе на вопрос анкеты под номером 10 респондентам
необходимо было определить виды морального поощрения, которые
использовались руководством компании в 2018 году. Один респондент мог
выбрать несколько вариантов ответов, а также предложить свой вариант.
Ответы распределились следующим образом (рис.7).