34
в) численность персонала незначительно изменилась. Были
дополнительно нанят 1 официант, и одна горничная. В течение года
происходила текучка кадров среди официантов.
2.2. Анализ кадрового состава гостиничного предприятия
Оценка трудовых ресурсов гостиницы «HolidayInn» по возрастному
признаку показала, что в возрасте более 60 лет работает около 7% персонала;
в возрасте от 50 до 59 лет – 20%; в возрасте от 40 до 49 лет находится 32 %
сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников; от 18 до
29 лет – 18%; персоналу, а в возрасте до 18 лет всего 1%. Административно-
управленческий состав составляет 15%; обслуживающий – 68%, технический
– 17%.
Рисунок 1. Распределение сотрудников «HolidayInn» по уровню
квалификации
Образовательно-квалификационный уровень персонала «HolidayInn»
достаточно невысок: высшее и средне-профессиональное образование имеют
43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее
образование, среднее образование имеют 50% работников (рис.1), что
мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению
35
кадровым потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий
гостиничного комплекса.
Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным
фондом (24%), чуть меньше в службе питания (23%), в инженерно-
технической службе (14%), службе приема и размещения (8,5%), в
бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (25,5%) (см.
табл. 6).
Таблица 6
Распределение общей численности работников
«HolidayInn» по основным направлениям деятельности
Основные направления деятельности
Доли сотрудников, в
процентах
Службы управления номерным фондом (с
горничными)
24%
Служба питания
23%
Инженерно-техническая служба
14%
Бухгалтерия и экономический отдел
5%
Служба приема и размещения (с
бронированием)
8,5%
Прочие службы
25,5%
В штате предприятия 60 человек, 36% работников имеют высшее
образование, 7% – незаконченное высшее, 12% – среднее образование и 45%
– среднее специальное образование (рис. 2).
36
Рисунок 2. Структура гостиницы «HolidayInn» по основным
направлениям деятельности
Рисунок 3. Структура персонала по продолжительности работы
в организации
Гостиница «HolidayInn» характеризуется стабильностью кадрового
состава: 7-10 лет работает 46% персонала, от 5 до 9 лет – 32%, менее 5 лет –
14% и менее 3 лет – 8% (рис. 6), 74 % работающих в фирме - женщины.
37
Итак, специфика персонала гостиницы «HolidayInn» заключается в
стабильности кадрового состава (46% персонала работают на предприятии 7 -
10 лет), невысоким образовательным уровнем кадров (высшее и средне-
профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только
19% имеют профильное высшее образование). Средний возраст персонала
гостиницы – 40 лет.
Рассмотрим динамику персонала гостиницы «HolidayInn» в 2015-2017
гг., имеющиеся данные представим в таблице 7.
Таблица 7
Движение персонала гостиницы «HolidayInn» за 2016-2018 гг.
Показатели
Численность работников,
чел.
Темп роста,%
2016 г.
2017
г.
2018 г.
2018/20
17
2018/20
16
2017/20
16
1.Принято
работников,
всего, из них:
3
-
5
-
166,7
-
по собственному
найму
-
-
3
-
-
-
по заявке агентств
по подбору
персонала
3
-
1
-
2.Выбыло
сотрудников,
всего, из них:
6
3
1
33
16,7
50
по сокращению
штата
3
-
-
-
-
-
по причине
декретного отпуска
-
-
-
-
-
-
по собственному
желанию
3
3
1
33
33
-
3.Из числа
уволившихся по
собственному
желанию, всего,
в т.ч. по причине
3
3
1
33
33
-
неинтересная
работа
1
-
-
-
-
-
плохих условий
труда
-
-
-
-
-
-
низкая заработная
плата
2
3
1
33
33
-
Как видно из данных таблицы 7, в исследуемый период было принято
38
на работу в 2018 году 4 человека, причем наибольшее количество персонала
было принято через систему собственного найма, а также по заявке агентств
по подбору персонала.
Особый интерес представляет количество выбывших сотрудников. Так
в период 2016-2018 гг. из штата гостиницы «HolidayInn» по разным
причинам выбыло 10 человек, что превышает число принятых новых
сотрудников. В исследуемом периоде динамика движения персонала
гостиницы «HolidayInn» носит положительный характер, кроме 2017 года,
когда увеличения штата не произошло и уволилось 3 человека.
По собственному желанию в 2018 году уволился 1 сотрудник (в 2017
году – на 2 человека больше). При этом за 2016 – 2018 году наибольшее
количество уволившихся по собственному желанию не удовлетворено
уровнем оплаты труда. Данная ситуация требует пристального внимания со
стороны руководства гостиничного предприятия «HolidayInn».
На основании данных о движении персонала в гостинице «HolidayInn»
за исследуемый период, можно рассчитать коэффициент текучести кадров.
Он рассчитывается по следующей формуле:
Ктк = (2.1)
Ктк
2016
= (6 / 53)*100 = 13,9
Ктк
2017
= (3 / 58)*100 = 6,7
Ктк
2018
= (1 / 60)*100 = 2,1
В целом в гостинице «HolidayInn» за последние 3 года отмечается
средняя текучесть кадров, и тенденция к снижению текучести.
2.3. Оценка системы управления персоналом в «HolidayInn»
В гостинице «HolidayInn» менеджеры самостоятельно определяют
потребность в пополнении штата своего отдела. У них есть возможность в
39
самостоятельном подборе кадров, а также имеют возможность отправить
заявку в отдел кадров для пополнения сотрудников.
Для привлечения необходимых кадров в гостинице используются
следующие методы:
а) метод подбора с помощью сотрудников – суть заключается, в
обращении к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться
неформальным поиском кандидатов среди своих знакомых;
б) интернет – поиск, и привлечение кандидатов с сайтов таких как
hh.ru
в) самопроявившиеся кандидаты – гостиница постоянно получает
заявки с резюме, а также телефонные звонки, от людей занятых поиском
работы, данный метод связан с предыдущим.
Из всех представленных методов привлечения, самым
распространенным является размещение вакансий в интернете, на сайтах по
поиску работы. Исследование, проведенное в гостинице, показало, что 60 %
квалифицированных сотрудников прибыли в компанию по размещенным
вакансиям в интернете, что свидетельствует о высокой эф-фективности
данного метода. Эффективность используемых методов представлена на
рисунке 4.
40
Рисунок 4. Эффективность используемых методов привлечения
кандидатов на работу
Следующим этапом, который проходит будущий сотрудник гостиницы,
является отбор из наиболее подходящих на предложенное место.
Первостепенный отбор начинается с анализа кандидатов, с точки зрения их
соответствия требованиям. Основная цель, состоит в отсеве тех, кто не
соответствует минимальным требованиям, необходимых для вакантной
должности. Все ступени процесса отбора персонала показаны в таблице 8.
Таблица 8
Процесс отбора кандидатов
Название
Описание процесса отбора
Предварительное
собеседование
Проводится кадровой службой, линейным руководителем.
Направлено на личное знакомство с кандидатом,
уточнение его образования и предыдущего опыта работы.
Может быть в форме телефонного интервью.
Анкетирование
Анкета помогает получить более полную информацию о
претендентах: обязанности на прошлой работе, причина
увольнения и т.п.
Тестирование
Используют для выявления профессиональных
компетенций, способностей, а также для расрытия
некоторых особенностей личности.
Интервьюирование
Собеседование либо структурированное, по
определенному кругу тем, либо свободное в формате непринуждённой беседы.
Медицинский осмотр
В гостинице «HolidayInn» все, в
обязательном порядке, должны
41
проходить медицинское обследование
1 раз в год.
Принятие решения
Менеджер отдела сравнивает
результаты испытаний кандидатов, и
выбирает того, кто максимально
подходит для этой должности.
На основе анализа собеседования менеджер отдела выбирает
специалиста, который по его мнению, наиболее подходит для должности, и
оформляет его на испытательный срок.
Следует отметить, что в отеле периодически, чаще всего в летнее
время, проходят практику студенты. Использование бесплатной рабочей
силы в лице практикантов в настоящее время повлекло снижение качества
обслуживания посетителей гостиницы.
Увеличение затрат гостиницы на время обучающего студента и
ресурсов, которые имеют высокую долю вероятности быть испорчены
студентом из-за недостатка навыков в силу постоянной смены практикантов,
раз в два-три месяца, так как за такой небольшой период, они только начнут
углубляться в работу, а им уже приходится уходить, так как совмещать с
учебой не все могут.
Ряд негативных последствий, которые вызывают студенты-
практиканты:
а) ухудшение качества работы отдела в целом, снижение показателей
прибыли;
б) снижение сервиса, жалобы на практикантов со стороны руководства;
в) жалобы со стороны гостей;
г) постоянные работники тратят много сил и времени на обучение,
часто в ущерб своим прямым обязанностям;
Исходя из вышеизложенных последствий, руководство обязано
принять меры и изменить существующее положение дел по данному вопросу.
Помощь учебным заведениям, в возрастании будущего персонала гостиницы
необходима, однако, если привлечение практикантов приводит к снижению
42
качества обслуживания, то следует изменить систему, так как подобное
недопустимо.
Прежде чем набирать новых работников, в том числе и практикантов,
кадровому менеджменту надо решить, является ли привлечение нового
персонала наилучшим выходом закрытия образовавшихся вакансий.
Возможно, с точки зрения экономической целесообразности, лучше
изменить, какую-то отдельно взятую должностную инструкцию, в которой
отразить дополнительные функциональные обязанности, либо ликвидировать
саму должность. Возможно, стоит перераспределить отдельные обязанности
существующего персонала предприятия, или использовать сверхурочные
работы.
В «HolidayInn» существует система оценки, направленная на
выявление имеющихся слабых и сильных сторон работников, что показывает
потребность в проведение определенных тренингов. Но, на практике
менеджеры отделов, пренебрегают необходимостью проводить
существующую работу с персоналом, что существенно усложняет работу
отдела персонала в выявлении проведения необходимых тренингов для
повышения качества и скорости работы. Для того, чтобы оценка персонала
работа эффективно, ее надо проводить регулярно. Оценка эффективности
дает работнику:
а) обратную связь от руководителя;
б) направление для развития и совершенствования профессиональных
навыков;
в) основания для адекватной самооценки;
Для руководителя:
а) возможность оптимизации деятельности сотрудников;
б) установление доверительных отношений с подчинёнными;
Для компании:
а) благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
43
б) повышение производительности труда;
в) позитивный имидж;
г) конкурентные преимущества на рынке.
Аттестация проводится аттестационной комиссией, утвержденной
генеральным управляющим. Для аттестуемых разработана специальная
анкета.
В результате аттестации, комиссия принимает решение о том
соответствует или не соответствует работник занимаемой должности.
Планирование персонала для гостиницы начинается с определения
потребности в нем, позволяющий установить на заданный период времени
количественный и качественный состав персонала.
Кадровое планирование как логическое продолжение проведенного
предварительного анализа на предприятии гостеприимства выступает в
качестве части системы управления персоналом, которая отслеживает
изменения в его структуру. Отвечает на вопросы: сколько необходимо
работников, какой квалификации, когда и где они будут нужны. Реализуется
комплексом мероприятий, в частности целенаправленной деятельность по
развитию кадров, обеспечению пропорционального динамичного развития
персонала. Осуществляется в интересах как гостиницы, так и работающего
там персонала. Должно создавать условия для мотивации более высокой
производительности труда и удовлетворенности работой.
Качественная потребность в персонале. Потребность по категориям,
профессиям, специальностям, уровню квалификации рассчитывается исходя
из общей организационной структуры. В случае, когда спрос на
квалифицированный персонал, значительно превышает предложение,
применяются активный метод, т.е. использование услуг рекрутинговых
агентств, размещение информации на собственных сайтах отеля.