52
- сбор информации о работе отдельных отделов, например, отдел
по работе с гостями-клиентами - количество клиентов, состав, цели
посещения, наиболее повторяющиеся вопросы, результаты - проводится в
течение 2 недель, далее в фоновом режиме;
- сбора данных о работе сотрудников - активность, выявление
сотрудников, имеющих проблемы, выявление наиболее типичных проблем в
работе, выявление «узких мест», возникающих во время работы, в течение
2 недель, далее в фоновом режиме.
Подготовка к «ежегодной аттестации». Проведение нужно планировать
на конец года, необходимо детально разрабатывать планы по результатам
проведенных диагностик, обучений, проведения основных этапов обучения.
Разработка системы мотивации. Вносить предложения по разработке
«новой» системы мотивации или корректировки уже существующей
системы, целесообразно после проведенного анализа сложившейся ситуации
и проведения «среза» по аналогичным предприятиям.
Во время становления комплексной системы управления персоналом
главным принципом ее построения, кроме общеизвестных, должен стать
принцип соответствия того или иного элемента системы принятому концепту
гостиничного сервиса.
Для выполнения данного принципа необходимо, прежде всего,
обеспечить наличие эффективного гомеостаза в процессе внедрения системы,
при разработке отдельных элементов из набора, расстановки, обучения,
повышения квалификации и оценки персонала необходимо обязательно
учесть: наличие знаний и навыков, позволяющих вести гостиничный бизнес
более эффективно (степень владения иностранными языками, знание правил
поведения с клиентами из других стран, знание особенностей зарубежного и
его отличий от отечественного законодательства, касающегося предприятия
и его деятельности, знание особенностей кросс-культурного менеджмента,
особенностей зарубежного рынка и т.п.).
Необходимо отметить, что в данной системе особое внимание
53
необходимо уделить тем специалистам, от которых напрямую зависит
гостиничный сервис. При этом, руководство гостиниц практически не
уделяет внимания обучению персонала необходимым умениям. Расходы на
обучение за несколько лет на предприятии оставляют лишь несколько тысяч
гривен. В результате гостиницы оказываются в довольно затруднительном
положении и неправильно выбранная стратегия работы с персоналом
является одной из главных причин безуспешности и
неконкурентоспособности предприятия.
Практика успешных гостиниц свидетельствует о том, что активное
обучение персонала особенностям ведения гостиничного бизнеса ведет к
успешности и конкурентоспособности всего предприятия.
К сожалению, в отечественных гостиницах на данный момент
существует дефицит финансовых ресурсов для организации быстрого
перехода на новую систему управления персоналом. К тому же недостатком
предложенного алгоритма является не только нехватка свободных ресурсов
на предприятиях, но и значительные затраты времени на создание данной
системы с учетом всех особенностей гостиничного бизнеса. Большая часть
предприятий не в состоянии на данный момент обеспечить обучение своего
персонала по всем направлениям, которые необходимы для решения данной
проблемы.
Объективной, как нам представляется, является необходимость кроме
общепризнанных подходов к формированию кадров, используемых на
предприятиях, использовать инструменты западных технологий работы с
персоналом. В условиях быстроменяющейся экономики постоянные
изменения, новации и творчество - наиболее эффективная стратегия
выживания и развития как для отдельного индивида, так и для предприятия в
целом. Творчество не приходит к предприятию или отдельному коллективу
сама по себе. Для этого должны быть созданы соответствующие условия и
сделаны определенные усилия.
Рост экономической роли творчества означает, что экономически
54
значимыми становятся не только знания и опыт работников, но и их
креативные способности: воображение, адаптивность, гибкость мышления,
способность генерировать новые идеи, решать нестандартные задачи и т.д.
Сегодня на мировом рынке побеждают те предприятия гостиничного
бизнеса, которые активно развивают творческий потенциал своих
работников, поскольку он является одним из критериев экономического
успеха и главным фактором повышения эффективности деятельности
предприятия.
Менеджеры ведущих компаний понимают, что их ресурс - это
креативные способности и творческие идеи персонала, причем этот ресурс
можно рассматривать как неисчерпаем. Поэтому для активизации творчества,
для «конвейерного» производства новых идей, они используют специальные
методы и технологии, включая компьютерные программы.
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что творческая активность
персонала может влиять на результаты деятельности как отдельных
работников, так и всего предприятия.
3.2 Разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной
структуры управления гостиницей
Организационная структура гостиницы включает в себя классические
структурные подразделения, которые выполнят конкретные задачи, вместе с
тем, необходимо их объединение для создания и достижения единой
корпоративной цели: повышение эффективности гостиничного бизнеса.
Повышение эффективности бизнеса – это планомерный и длительный
процесс, чтобы осуществить устойчивые изменения нужны иногда не
месяцы, а годы. Поэтому, этот процесс информационного воздействия на
персонал должен быть непрерывным. В этих условиях персонал легче
воспринимает любые изменения, привыкает к таким изменениям и
воспринимает их как часть обычной работы.
Работа над эффективностью процесс двусторонний, с одной
55
увеличение доходов, а с другой снижение затрат.
Рост доходов неразрывно связан с комплексом мероприятий,
описанных в предыдущем параграфе работы, а именно творческое
мышление, кросс-культурные изменения, обучение персонала и его
соответствие по качеству и количеству. При этом важно развивать
параллельно направление рационального использования ресурсов или
экономии затрат.
Неотъемлемым элементом организации процесса управления затратами
на предприятии является создание службы управления затратами (далее
СУЗ), определению ее внутренней организационной структуры и связей.
Численность состава СУЗ на предприятии может быть разной в
зависимости от масштабов бизнеса, этапа работы и поставленных задач. Так,
на начальном этапе работы СУЗ может состоять из 3-5 человек, на которых
возложены полномочия по налаживанию связей с другими подразделениями
предприятия по своим направлениям. В дальнейшем, по мере налаживания
связей, СУЗ может расширить или сократить свой штат. Тогда служба будет
состоять из групп персонала, в каждой из которых могут работать
менеджеры, которые выполняют функции по управлению затратами с
разбивкой по видам деятельности предприятия. Результатом работы главного
менеджера службы является обеспечение руководства предприятия
информацией о фактических расходах каждого структурного подразделения
в отдельности и предприятия в целом для определения реальных результатов
их деятельности, а также разработки альтернативных вариантов
управленческих решений. Конечным результатом работы службы в целом
является доведение общей суммы ежегодных расходов предприятия к
минимуму при условии достижения целей деятельности предприятия.
Руководитель службы подготавливает также проекты управленческих
решений, направленных на оптимизацию расходов предприятия.
В составе службы управления затратами должны быть следующие
специалисты. Менеджер-контролер, который занимается учетом, анализом и
56
планированием затрат, а также разработкой и анализом норм расхода
материальных и трудовых ресурсов. Менеджер по внутренней отчетности,
который выполняет расчет калькуляций альтернативными методами для
более глубокого анализа себестоимости услуги (продукции) с целью
повышения эффективности ее оказания (производства). На основе своих
расчетов и данных менеджера-контролера он также составляет
аналитические отчеты.
Как уже отмечалось, в настоящее время большинству отечественных
предприятий присущи классические линейно-функциональные
организационные структуры управления, ряду крупных транснациональных
корпораций – дивизионные. Последние, однако, также относятся к ряду
организационных структур управления иерархического типа, поскольку в
производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило,
строится также на основе линейно-функционального принципа.
Анализ разновидностей организационных структур управления
иерархического типа свидетельствует об объективной необходимости
перехода к адаптивным структурам управления, которые лучше
приспособлены к динамичным изменениям и требованиям внутренней и
внешней среды предприятий. Для адаптивных структур управления
характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности
органов управления, небольшое количество уровней управления,
преобладание горизонтальных связей, гибкость, децентрализация принятия
управленческих решений, широкая специализация работников,
индивидуальная ответственность каждого работника, как за личные, так и за
общие результаты деятельности.
Одним из видов адаптивных структур управления являются сетевые
организационные структуры, которые поддерживают виртуальный характер
управления. Понятно, что динамичное развитие и эффективное
функционирование сетевой организационной структуры управления
возможно только при наличии высокотехнологичных
57
инфокоммуникационных технологий. На данном этапе развития
информационных технологий на прогрессивных предприятиях особое место
занимают так называемые ERP-системы. Таким образом, современные
технологии позволяют в перспективе отказаться от организационных
структур в иерархической системе, которые поддерживаются типовыми
программными оболочками. Появляется возможность постепенно создавать
организационные структуры не в традиционно-реальном контексте, а в
виртуальном режиме.
Основываясь на вышеизложенном, можно предположить, что сетевая
структура управления подходит не только для управления предприятием,
направленного на его адаптацию к условиям внешней среды, которые
изменяются, но и для управления внутренней средой предприятия. В связи с
этим предлагается создание сетевой организационной структуры службы
управления затратами не в традиционном иерархическом, а в виртуальном
виде. Работающая в общей информационной среде предприятия, данная
служба, однако, не должна соблюдать вышеописанного принципа
общедоступности. Предполагается, что на этой структуре должен замыкаться
контур обратной связи не с внешней, а с внутренней средой. Другими
словами, внутренняя информация о расходах предприятия, будучи
конфиденциальной, не должна выходить ни за пределы предприятия, ни за
рамки полномочий соответствующих пользователей. Кроме того,
виртуальная структура СУЗ должна иметь твердый характер, то есть четкие
вертикальные и горизонтальные взаимосвязи с преимуществом последних.
Понятие твердости в данном случае не предполагает бюрократическую
иерархию. Оно означает закрепление ответственности за реализацию задач за
конкретными элементами структурных вертикали и горизонтали.
Общая схема работы предлагаемой виртуальной СУЗ следующая.
Работники, входящие в СУЗ, будучи членами виртуальной команды, будут
находиться на своих основных рабочих местах (бухгалтерия, отдел
обеспечения, административно хозяйственный отдел и др.), выполняя при
58
этом определенные Положением о СУЗ и должностными инструкциями
функции. Между работниками СУЗ должна быть установлена цельная
система виртуального связи, которая предусматривает кооперативную
основу взаимоотношений, когда каждый работник службы имеет
индивидуальную базу данных и доступ к любой другой информации, которая
находится в сети предприятия. Понятно, что важным моментом работы СУЗ
будет установление каналов связи со всеми структурными подразделениями
предприятия. В процессе организации виртуальной службы управления
затратами сотрудники являются так называемыми «сетевыми
администраторами» и устанавливают связь со специалистами других
подразделений. В конце периода подготовки сетевой администратор
становится ответственным за поддержку и осуществление отлаженного
сотрудничества. После завершения формирования виртуальной службы
сетевой администратор переходит на менеджмент виртуальной организации,
то есть работает над поставленными задачами. Допускается, что один
сетевой администратор может работать параллельно в нескольких
проблемах, то есть курировать несколько сфер деятельности предприятия.
Принципиальная схема взаимосвязей в сетевой виртуальной СУЗ
представлена на рисунке 7.
Руководитель
Координатор Координатор
по проблеме 1 по проблеме 2
П ро б л е м а1
Администратор 1
Адміністратор 2
П р о б л е м а2
Администратор 1
Адміністратор 2
Админи-
страторп
о
1 и2
пробле-
мах
59
Рисунок 7. Принципиальная схема взаимосвязей в сетевой
виртуальной СУЗ
В свою очередь, под сетевыми администраторами, которые работают
по одной проблеме, закреплен один соответствующий координатор,
фильтрующий и координирующий идеи и работу всех участников проблемы.
Допускается участие координатора в решении другой проблемы в роли
рядового администратора, но не более половины своего рабочего времени.
Действия координатора должны контролироваться руководителем
предприятия, который также предоставляет соответствующие консультации.
Таким образом, в такой структуре сетевой организации СУЗ
наблюдается три уровня управления, в которых преобладают горизонтальные
связи. Больше всего иерархическими и бюрократическими являются
взаимоотношения между нижним и средним уровнем управления, то есть
администраторами и координаторами.
Отсутствие на большинстве отечественных предприятий глобальных
информационных систем не позволяет в настоящее время в достаточно
короткий срок провести внедрение сетевых организационных структур
управления. Однако предлагаемая в работе идея автоматизации учета,
контроля и вовлечения в управление затратами сотрудников предприятия в
дальнейшем может быть использовано при реализации перехода к
виртуальному СУЗ. Кроме того, в условиях самоизоляции при
короновирусной пандемии результаты выживаемости у предприятий готовых
к виртуальным структурам управления выше, чем у остальных.
3.3 Оценка ресурсов и экономической эффективности внедряемых
мероприятий
Служба управления затратами образуется путем полной или частичной
передачи функций по управлению затратами от основных подразделений
виртуальному. При этом одновременно с передачей функций предвидится и
изменения в штатном расписании предприятия.
60
При полной комплектации службы общая численность специалистов,
входящих в нее, должна соответствовать количеству центров
ответственности (отделов) на предприятии.
На начальном этапе предлагается образовать СУЗ по принципам
матричных организационных структур, которые поддерживают виртуальный
характер управления. В этом случае специалисты СУЗ не меняют свои места
работы, а функции управления затратами выполняют одновременно с
другими должностными обязанностями. Приблизительное место
расположения специалистов СУЗ приведено в таблице 11.
Таблица 11
Приблизительное местоположение работников СУЗ при виртуальной
структуре управления
Типовые проблемы,
которые решаются
сотрудниками СУЗ
Место работы
координатора
Место работы
администратора
Планирование
Бухгалтерия
- сотрудник отдела обеспечения;
- сотрудник административно-
хозяйственного отдела;
- сотрудник бухгалтерии;
- сотрудник ресторана;
- сотрудник отдела продаж;
- администраторы этажей
Анализ
Контроль за сохранностью
материально-технических
ресурсов
Такой подход к организации СУЗ снижает уровень текущих затрат на
содержание службы. Вместе с тем, для начала работы СУЗ необходимо
понести единовременные затраты на усовершенствование имеющегося
программного обеспечения, которое будет обеспечивать удаленное
управление специалистами СУЗ, передачу и консолидацию данных и т.д.,
также есть необходимость в доработке должностных инструкций и
организации рабочего места координатора СУЗ. Предполагается, что размер
необходимых одновременных затрат будет составлять 100 тыс. руб. Принято,
что 2 года СУЗ будет функционировать в проектном варианте, а по
завершению этого периода будет принято решение о ее расширении или
реорганизации действующей структуры управления предприятием. Текущие
расходы предприятия будут увеличены в сумме расходов на доплату
61
руководителю СУЗ. Перечень и размер капитальных и текущих расходов на
содержание СУЗ приведен в таблице 12 в расчете на первый квартал.
Таблица 12
Расходы на содержание СУЗ за квартал
Статьи расходов
Сумма, руб.
Совершенствование программного обеспечения и
налаживания связей
100 000
Расходы на управление персоналом, занятым в СУЗ
численностью 3 специалиста
30 000
Расходы, связанные с делопроизводством (канцелярские,
почтовые, по эксплуатации оргтехники, средств связи и т.д.)
3 000
Предполагается, что внедрение СУЗ позволит снижать затраты
предприятия на 5% в год. При этом ожидается, что благодаря снижению
себестоимости услуг при сохранении высокого их качества объемы
реализации (процент занятости номеров) будет расти на 8% в первый год и
11% в следующий.
В таблице 13 сведены расчеты денежных потоков в результате
внедрения СУЗ. Отрицательным денежным потоком является оплата
капитальных и текущих расходов, а положительным - сумма расходов,
уменьшится. При расчетах денежных потоков с учетом стоимости денежных
средств во времени процентная ставка принята на уровне ставки по кредитам
- 30% в год. По расчетам видно, что окупаемость проекта наступает в 6
квартале без учета стоимости денег во времени и в 7 квартале с учетом
стоимости денег во времени. Чистый денежный поток без учета стоимости
денег во времени составляет 67 081,92 руб за 2 года, а с учетом - 16 765,50
руб.
Как видно из расчетов гостинице целесообразно внедрить СУЗ,
поскольку это позволит помимо сокращения расходов увеличить объемы
оказания услуг, а, следовательно, прибыль и конкурентоспособность
предприятия.