42
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры
персонала, что проиллюстрировано данными таблицы 7.
Таблица 7
Изменение структуры трудовых ресурсов
Категория
персонала
Структура персонала
Изменение
удельного
весаотносительно,
за 2018
год
плановое
задание
за 2019
год
плана
2018
года
чело-
век
%
чело-
век
%
чело-
век
%
Среднесписочная
численность
работников
221
100
284
100
210
100
-
-
Из них:
- служащие и
инженерно-
технические
работники;
30
13,6
33
11,6
31
14,8
+3,2
+1,2
рабочие,
в том числе
водители
191
131
86,4
59,3
251
151
88,4
53,2
179
121
85,2
57,6
-3,2
+4,4
-1,2
+1,7
Данные этой аналитической таблицы показывают, что на гостиницы
снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих в 2019 году
ниже его величины на 1,2% чем в прошлом году и ниже запланированного на
3,2%).
Снижение численности рабочих происходит при одновременном
увеличении численности и удельного веса служащих и инженерно-
технических работников в составе персонала.
Для того, чтобы выявить резервы дальнейшего возрастания
эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, необходимо
детально проанализировать состояние использования рабочего времени.
В таблице 8, 9 приведен сравнительный анализ использования рабочего
временив гостинице.
В гостинице всеми работниками за 2019 год отработано
53030 человеко-дней, 442573 человеко-часа, что меньше по сравнению с
43
2018 годом на 5,6% и 6,4% соответственно в связи с уменьшением
численности персонала. За отчетный год рабочими гостиницы использовано
фонда рабочих дней на 6,9% меньше, чем в предыдущем году. Это снижение
объясняется не только уменьшением численности рабочих, но и увеличением
количества неотработанных дней по некоторым причинам: простои, прогулы,
дни временной нетрудоспособности.
Таблица 8
Сравнительный анализ использования рабочего времени
Группа
персонала
Отработано в
2018 году
Отработано в
2019 году
Изменения в %
челове-
ко-дней
челове-
ко-часов
челове-
ко- дней
челове-
ко-часов
челове-
ко-дни
челове-
ко-часы
Работники –
всего
56156
473064
53030
442573
-5,6
-6,4
Из них:
- служащие и
инженерно-
технические
работники;
6672
53432
6973
55701
+4,5
+4,2
- рабочие,
в том числе
водители
49484
35602
419632
308242
46057
32420
386872
277573
-6,9
-8,9
-7,8
-9,9
Таблица 9
Сравнительный анализ неотработанного времени
Название показателя
2018 год
2019 год
Изменения в
%
Не отработано всего,
человеко-часов
44768
43107
-3,7
В том числе:
- ежегодные отпуска
25416
24048
-5,4
- временная
нетрудоспособность
9048
9464
+4,6
- отпуска без содержания
800
88
-89,0
- неявки с разрешения
администрации
9320
8568
-8,1
- простои
-
715
-
- прогулы
184
224
+21,7
44
Количество отработанных человеко-дней, человеко-часов инженерно-
техническими работниками предприятия возросло на 4,5% и 4,2%
соответственно. Это вызвано, в основном, сокращением невыходов на работу
по причине отпусков за свой счет. Проанализировав потери рабочего
времени гостиницы можно сделать вывод, что в целом работниками за
отчетный год не отработано 43107 человеко-часов, что на 3,7% меньше, чем в
2018 году. Значительно снизилось количество отпусков за свой счет с 800
человеко-часов до 88, снизились неявки с разрешения администрации на
8,1%. В то же время возрос показатель временной нетрудоспособности на
4,6%, количество прогулов возросло на 21,7%, а также возникли простои (не
по вине работников) – 715 человеко-часов. В целом обеспеченность
трудовыми ресурсами гостиницы в 2019 году удовлетворительная.
В результате проведенного анализа сформировалось направление
дальнейшего исследования, которое заключается в снижении затрат
гостиницы посредством их контроля через усовершенствования в структуре
управления гостиницей. Сложилось впечатление, что при не полной
комплектации персонала (73,9% от планового значения) и при снижении
численности 5 % персонал гостиницы имеет возможность не выйти на работу
без уважительной причины в сумме на 9595 часов, что соответствует
1200 рабочих дней или 4,61 ставки. В связи с этим рекомендуется
пересмотреть штатное расписание гостиницы с одной стороны и плановую
загрузку гостиничных номеров с другой, а для увеличения эффективности
деятельности внедрить систему полной экономии и пересмотреть цены на
услуги, поскольку разрыв между расходами и доходами в 8 раз явно
указывают на нарушения в ценообразовании, которые частично покрывает
материнский холдинг дотациями и калькулировании себестоимости услуг и
45
блюд меню.
В ходе изучения системы построения производственных процессов и
управления персоналом предприятия, анализа результатов деятельности
определены характеристики основной деятельности гостиницы, которые
представлены в таблице 10, а также особенности построения
организационно-производственной структуры гостиницы и прочих факторов,
влияющим на процесс управления.
Таблица 10
Особенности процесса производства и реализации гостиничных услуг
Особенности гостиничных услуг
Влияние на процесс управления
1
2
Обслуживание клиентов
осуществляется на территории
предприятия
Организация производственного
процесса
Неравномерный и сезонный
характер потребления
Уровень загрузки номерного фонда,
использование материальных и
трудовых ресурсов имеют
неравномерный характер
Круглосуточный характер работы
предприятия
Посменная работа обслуживающего
персонала гостиницы в течение суток
Повышенные требования к
квалификации обслуживающего
персонала
Применение гибкой системы оплаты
труда
Форма потребления услуг
Потребитель является составляющей
системы распределения, которая в
некоторых случаях приобретает форму
самообслуживания. Проблема учета
расходов
Услуга производится и потребляется
одновременно
Проблема контроля качества услуг.
Отсутствие незавершенного
производства и остатков готовой
продукции
Невозможность накопления и
хранения гостиничного продукта
Активная маркетинговая политика.
Применение гибкой ценовой политики
Высокий уровень контакта с
клиентом
Сложность организации контроля и
рационализации производственного
процесса.
Продолжительность обслуживания,
структура услуги, ее реальная и
ожидаемая качество имеют
значительную зависимость от клиента.
46
Процесс обслуживания ограничен во
времени
Неполная загрузка гостиницы не может
быть компенсировано в будущем.
Оценка непроизводительных расходов
Продолжение таблицы 10
1
2
Потребления (использования одним
клиентом определенного места)
является длительным процессом
Общая стоимость предоставленных услуг
определяется при выезде клиента с
корректировкой данных
предварительного расчета. Проблемы
признания и оценки дохода
Большой удельный вес предыдущих
материальных затрат на этапе
основания гостиницы
Необходимость привлечения
финансового инвестирования на
начальных стадиях основания гостиницы
Загруженность номерного фонда
гостиницы менее 100%
Оптимизация использования номерного
фонда
Для гостиницы основной целью деятельности является
удовлетворение требований клиентов. Практика показывает, что такой
подход в полной мере соответствует задаче максимизации
благосостояния собственников гостиницы и может быть сформулирован
как принцип оптимизации прибыли предприятия.
Реализация поставленной цели осуществляется через комплекс
подсистем управления деятельностью гостиницы. В связи с этим работе
ставится задача усовершенствования системы управления в подсистеме
управления доходами и расходами основной деятельности гостиницы.
Информационной основой для принятия оптимальных
управленческих решений в процессе управления основной
деятельностью гостиницы является научно обоснованная система
управления персоналом.
Совершенствование системы управления персоналом должно быть
в первую очередь, направлено на информационное обеспечение
эффективного управления предприятием. При этом вышеуказанные
организационно-производственные особенности основной деятельности
гостиницы рассматриваются как ключевые внутренние факторы,
влияющие на построение структуры управления гостиницей.
47
Глава 3.Разработка мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом в гостинице
3.1 Разработка комплексного подхода к усовершенствованию системы
управления персоналом гостиницы
Каждое предприятие, чтобы выжить в условиях сегодняшней жесткой
конкуренции, должно постоянно искать пути совершенствования своей
деятельности и прежде всего активизировать, максимизировать творческую
отдачу работников предприятия. Предприятиям гостиничного бизнеса
необходимо учитывать кроме этого кросс культурный аспект, ведь
ментальные особенности гостей гостиницы из различных стран существенно
влияет на их требования и удовлетворённость сервисом гостиницы. Поэтому
персонал гостиницы должен обладать дополнительными знаниями и
навыками кросс-культурного менеджмента. В первом разделе работы делался
упор на комплексность системы управления персоналом, ее целостность и
соответствие принципам управления. В связи с этим предлагается
использовать следующий алгоритм формирования комплексной системы
управления персоналом, которая включает в себя включает следующие
этапы.
Первый этап. Анализ положения дел по управлению персоналом на
предприятии - целью проведения данного этапа является изучение
существующего состояния управления персоналом, выявление основных
«узких мест» в управлении. Во время проведения первого этапа необходимо
выполнить анализ состава сотрудников по данным из разных источников -
списки: сотрудников из бухгалтерии (в алфавитном порядке и с оплатой
труда), а также составленные руководителями отделов (с указанными
должностями, кратким описанием обязанностей, иерархическим
подчинением, характеристикой сотрудников). Также необходимым
элементом будет ревизия и анализ личных дел и трудовых книжек
сотрудников - наличие, соответствие записей, характеристика и тому
подобное. Третьим компонентом первого этапа предлагается выполнить
48
анализ наличия и состава организационных документов (структура и штатное
расписание, должностные инструкции, численность аппарата управления,
положение о структурном подразделении предприятия, правила внутреннего
трудового распорядка или положение о персонале).
Второй этап. Разработка плана, организация работы по различным
направлениям управления персоналом. На основе результатов первого этапа
разрабатывается сначала план проведения организационных мероприятий,
направленных на создание комплексной системы управления персоналом. В
рамках второго этапа целесообразно выделить следующие элементы
создаваемой системы управления персоналом.
Обеспечение укомплектования предприятия работниками необходимых
профессий, специальностей и квалификаций. Создание и ведение базы
данных потенциальных кандидатов на должности. Целью данного элемента
является изучение рынка рабочей силы по необходимым специальностям,
обеспечение возможности оперативного подбора необходимого специалиста
в «форс-мажорных» обстоятельствах. Первое мероприятие - корректировка
баз данных с учетом имеющихся потребностей предприятия - однократно.
Регулярные мероприятия: пополнение базы данных материалам Интернет-
сайтов по трудоустройству, биржи труда и т.д. (еженедельно в течение 2-х
часов); посещение тематических выставок, знакомство со специалистами,
работающими в соответствующей сфере (согласно плану выставок).
Осуществление отбора кадров согласно заявки руководства
предприятий или руководителей отделов. Цель: закрытие вакантных
позиций. Мероприятия:
- разработка формы «заявки на персонал» - однократно (1-2 часа);
- разработка и согласование «схемы подбора сотрудников на
вакантные позиции» - однократно (0,5-1 часа);
- размещение рекламы в СМИ - по мере возникновения новых
вакантных позиций (от 30 минут, время, затрачиваемое на подготовку к
публикации, будет зависеть от выбранного способа размещения
49
информации);
- размещение объявлений о поиске сотрудников в сети Internet - в
зависимости от возникновения новых вакансий и регулярное размещение
понедельник-среда (подготовка к размещению и размещения вакансии от
10 мин.; время зависит от количества вакансий и количества сайтов, на
которых размещаются вакансии);
- поиск мини-резюме по имеющейся базе и при необходимости в
сети Internet - по необходимости (от 10 минут до 1:00);
- поиск специалистов по «рекомендациям» - работа с базой
данных, резюме - по мере необходимости (время зависит от объема);
- работа с агентствами по трудоустройству - по мере
необходимости (подача заявки от 5-10 мин.);
- работа с курсами подготовки-переподготовки - при
необходимости (подача заявки от 5-10 мин.);
- разработка систем тестового отбора соискателей
(профессиональные, личностные тесты, возможно организация деловых игр
для определения профессионального уровня претендентов, разработка
опросника для отбора претендентов на основные позиции) - однократно с
последующей корректировкой.
Изучение рынка труда. Цель: определение возможных источников
обеспечения необходимыми кадрами, выявление дополнительных нюансов
для разработки системы мотивации, корректировки системы оплаты труда и
других видов работы с персоналом, схем построения профильных
подразделений, построение систем сбыта, комплекса услуг.
- анализ информации, полученной в результате интервью в
фоновом режиме - внесение информации в базу (от 10 мин. в неделю);
- анализ рекламных объявлений и сообщений о поиске
специалистов - два раза в месяц;
- анализ рейтинговой информации, опубликованной в СМИ - в
фоновом режиме;
50
- работа с выставками, посещение профильных предприятий с
целью выявления особенностей работы конкурентов - по мере
необходимости.
Обеспечение совершенствования процессов управления персоналом.
Цель: регламентирование труда, определения выполняемых обязанностей,
подготовка к разработке системы мотивации, аттестации персонала.
- анализ имеющейся документации - однократно;
- анализ выполненных заказов, сбоев возникших во время
выполнения заказов - однократно, в дальнейшем в фоновом режиме с
возможной корректировкой;
- разработка схемы «прохождения заказа», взаимодействие отделов
в совместной деятельности – однократно;
- сопоставление приблизительной схемы прохождения заказа и
выявления ответственных лиц на каждом этапе – однократно;
- разработка должностных инструкций, положений об отделах,
положений о персонале – однократно;
Диагностика профессиональных и личных качеств сотрудников,
которые уже работают. Цель: определение приоритетных направлений в
обучении, приблизительной тематики для организации обучения
сотрудников, выбор методик для проведения обучения: разработка тестовых
мероприятий по направлениям: личные качества и профессиональные
качества; диагностика уже имеющихся сотрудников, анализ собранного
материала для разработки программ обучения - периодичность проведения: в
начале работы «срез знаний и навыков», периодическая диагностика (один
раз в месяц) для диагностики качества обучения и возможной корректировки.
Разработка совместной с линейными руководителями программы
обучения:
- составления тестовых методик по диагностике профессиональных
качеств сотрудников (опросник по продукции, деловые игры, направленные
на основные элементы работы) - однократно с последующей корректировкой;
51
- анализ предложений на рынке консалтинговых услуг (тренинговые
компании, бизнес-тренинги, с целью более качественного проведения
обучения по необходимости привлечения стороннего консультанта);
- анализ рекламных объявлений в СМИ, публикация объявлений о
поиске бизнес-тренера - два раза в месяц в течение 0,5-1 часа;
- подготовка материалов для проведения деловых игр и тренинговых
мероприятий на основе мер определенных при оценке персонала - в фоновом
режиме, в зависимости от выбранного графика обучения (после проведения
мероприятий, предусматриваемых при оценке персонала разрабатывается
программа обучения с учетом тех направлений, по которым должно
строиться обучение).
Аттестация по окончании испытательного срока. Цель: оценка четкости
подбора специалистов и проведения их адаптации:
- проведение бесед с руководителями отделов, определение
критериев четкости работы сотрудников (однократно и дальнейшая
корректировка в фоновом режиме, от 1 одного часа);
- разработка тестовых методик оценки сотрудников - в тестовые
методики необходимо включать информацию по производству, работе с
клиентами, знанием о продукции, знанием о предприятии - однократно с
последующей корректировкой, от трех часов;
- разработка «бланка оценки сотрудника по окончании
испытательного срока» (делается оценка сотрудника заполняется
непосредственным руководителем после завершения испытательного срока) -
однократно с помощью линейных руководителей, от часа;
- проведение аттестации сотрудника, после окончания
испытательного срока, обработка полученных данных - однократно, 1,5-
2 часа.
Текущий контроль работы сотрудников отдельных отделов, особенно
отдела по работе с гостями. Цель: оценка навыков работы, знаний, внесение
корректировки в тематику обучения и план обучения: