15
последовательны и структурированы, этот метод считается самым
эффективным для достижения стандартных приёмов выполнения рутинной
работы.
От 31 до 47 % ресторанных заведений (в зависимости от средней
суммы в чеке) применяют для обучения видеоматериалы, тогда как 28 – 34 %
предпочитают занятия в классах. Показатели использования в обучении
интерактивных компьютерных программ и материалов на CD-ROM составляет
16 – 19 % и 1 – 5 % соответственно.
Как считают специалисты, эффективная программа обучения должна
отвечать девяти основным критериям:
1. Самостоятельному регулированию.
2. Ожидаемому результату обучения.
3. Контракту на обучение.
4. Среде обучения.
5. Предоставлению печатных материалов.
6. Демонстрации мастерства.
7. Обратной связи.
8. Самостоятельному выбору темпа обучения.
9. Свободе в освоении программы.
Самостоятельное обучение происходит в реальной рабочей обстановке
на рабочем месте обучаемого. Обучаемого нужно снабдить печатными
материалами, в которых подробно описаны стандартные процедуры и
стандарты предприятия по выполнению каждой операции, которые обучаемый
должен освоить. Это позволит ему легко заметить, в чём он отстаёт или что
делает не так, как принято в заведении, и соответственно скорректировать
свои действия.
Для индивидуальной подготовки чаще всего выбирают такой метод,
как обучение на рабочем месте. Преимущества – быстрота обучения,
оперативность, гибкость и малые затраты. Организация такой подготовки
предполагает четыре этапа: подготовку курса обучения, проведение курса
16
обучения, практические занятия и осуществление обратной связи. На этапе
подготовки курса обучения определяют содержание программы и выбирают
методы обучения, обосновывают важность привлекаемого материала и
устанавливают уровень компетенций, достижение которого должно стать
результатом обучения. Затем работу как предмет обучения разбивают на
операцию и каждую описывают, акцентируя внимание на самых важных
моментах.
Групповое обучение считается особенно эффективным методом
обучения навыкам межличностного взаимодействия. В принципе, этот метод
применяется, когда нужно обучить группу сотрудников выполнению какого-
либо вида работы. Инструкторы, занимающиеся обучением в группах, делают
непростительную ошибку, ограничивая занятия лекционным форматом.
Непосредственная вовлеченность участников группы в процессе обучения,
постоянный контакт инструктора с группой значительно повышают
мотивацию и степень усвоения материала.
Имеется целый набор методов группового тренинга, способствующих
мотивации и эффективному усвоению материала:
1. Метод «Мозгового штурма» - вовлекает обучаемых в процесс
совместного интенсивного поиска новых идей или решений поставленной
проблемы.
2. Метод «Кейсы», т.е. ситуации, взятые из реальной жизни.
3. Метод «Ролевые игры» - в сфере ресторанного бизнеса для
ролевых игр зачастую выбирают ситуацию, когда клиент недоволен поданным
блюдом и предъявляет претензии к ресторану.
4. Существует ещё метод моделирования ситуаций непосредственно
на рабочем месте. Приглашают «гостей» - группу людей, с которыми заранее
договорилась администрация, и они совершают те же действия, что и
обычный гость: заказывают еду и напитки, советуются с официантами,
выдвигают особые требования. Затем анализируют действия персонала и всех
17
служб и выносят окончательное решение о готовности заведения к открытию
для публики
9
.
1.3 Особенности мотивации сотрудников ресторана
Мотивация – это внутренний процесс сознательности выбора
человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным
воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Мотив – фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с
необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей (нужд).
Мотивация в трудовой деятельности – это деятельность, имеющая цель
активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно
трудиться для выполнения целей, поставленных в планах/задачах
организации
10
.
Из определения мотивации следует, что эта категория включает в себя
внутренние и внешние движущие силы, которые побуждают человека к
деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную
на достижение определённых целей. На основе источника побудительной
силы выделяют:
1. Внешнюю мотивацию, т.е. факторы, которые её инициируют и
регулируют, находятся вне личности и вне поведения. Внешняя мотивация
ограничена периодом действия определённого подкрепления.
2. Внутреннюю мотивацию, т.е. инициирующие и регулирующие
факторы поведения, напротив, находятся внутри самого поведения.
Внутренняя мотивация может продолжаться достаточно долго при отсутствии
видимых подкреплений, при этом человек отдаёт предпочтение более
трудным заданиям, получает удовольствие от работы, повышается
9
Джум, Т. А. Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе: Учебное пособие/Т.А.Джум,
Г.М.Зайко - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 528 с.
10
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для
бакалавров / А. А. Литвинюк. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 398 с.
18
самооценка. Недостаточно только внешнего воздействия на человека –
необходимо создание условий для внутренней мотивации.
Мотивирование и стимулирование, в свою очередь, являются
способами воздействия на мотивацию человека и различны в своём
содержании. Мотивирование является более широким понятием, включающим
в себя в качестве инструмента стимулирование.
Мотивирование – это долговременное воздействие на человека в целях
изменения самой структуры мотивации, т.е. ценностных ориентаций и
потребностей человека, формирование определённых мотивов и развитие на
этой основе его трудового потенциала.
Мотив побуждает человека к действию и определяет, как будет
осуществлено это действие. Мотивы относятся к внутренней среде человека,
являются осознанными и имеют персональный характер, т.е. зависят от
индивидуальных потребностей личности. Мотивационная структура личности
обладает определённой стабильностью, на неё оказывают влияние
характеристики личности:
1. Индивидуально – психологические (способности, темперамент,
характер, воля и др.).
2. Мотивационные (ценности, установки, потребности, интересы,
идеалы).
3. Социально – демографические (пол, возраст, семейное
положение, образование, квалификация).
Таким образом, процесс целенаправленного воздействия на
мотивационную структуру личности называется процессом мотивирования.
Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человеком
посредством внешнего побуждения к активности через различные блага
(стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм
стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему
мотивов человека (заложенную в человека в результате социализации или
19
изменённую с помощью механизмов мотивирования), актуализируя и
усиливая эти мотивы, не меняя саму структуру мотивации.
Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя
определённые мотивы. Стимулы относятся к внешней среде человека, реакция
человека на стимулы не обязательно сознательна, воздействие одного и того
же стимула на людей может проявляться у них по-разному. В качестве
стимулов могут выступать отдельные материальные и духовные блага, а также
действия других людей. Таки образом, процесс использования различных
стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
На практике выделяют два основных вида мотивации персонала
11
:
1. Материальная мотивация персонала.
2. Нематериальная мотивация персонала.
Как правило, материальная мотивация персонала – самая часто
используемая в компаниях. К составляющим материальной мотивации
персонала относятся
12
:
1. Измеряемые показатели результативности для каждой из
должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать
сотрудника.
2. Определение, какая работа будет считаться «эталонной»
(отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю
результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат.
3. Установка оптимального соотношения с постоянной и
премиальных частей заработной платы.
4. Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к
системе мотивации.
Под материальной мотивацией сотрудника подразумевается:
11
Кабушкин, Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - М.: Новое
знание,2016. – С.164
12
https://www.audit-it.ru/terms/trud/motivatsiya_personala.html
20
1. Денежная мотивация. (Заработная плата, в том числе её
повышение; Проценты от продаж (самый распространённый подход); Бонусы,
премии, надбавки; Страховки, социальные пакеты; Вознаграждения
победителей конкурса для персонала.)
2. Неденежная мотивация. (Возможность пройти обучение за счёт
компании; Возможность получить от компании путёвки для сотрудников и
членов его семьи; Возможность съездить в заграничную командировку за счёт
компании; Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и
другие культурные мероприятия; Возможность пользоваться услугами
партнёров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.)
3. Система штрафов. (Взыскание денег с работника компании за
невыполнение нормативов и стандартов; Взыскание денег с сотрудника за его
плохую работу; Дополнительные часы за плохую работу.)
Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:
1. Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в
вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше
остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности.
2. Участи в совещаниях с руководством.
3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему
законодательству, является значимым аспектом в поиске работы, а при её
получении – хорошей мотивацией.
4. Конкурсы и соревнования.
5. Оценки коллег.
6. Публичное признание достижений сотрудников.
Важное значение в ресторане имеет система стимулирования
деятельности работника по привлечению новых и закреплению старых
клиентов, а также комплекс мер по закреплению работающих на предприятии.
Квалифицированные и востребованные работники ищут на месте работы
важные для них преимущества. Поэтому развитая мотивационная политика
ресторана позволяет не только привлекать кадры необходимого уровня
21
(квалификации), но и удерживать их в ресторане, снижая тем самым риск
«миграции специалистов». Поскольку поведение человека определяют
характер и интересы, а они чрезвычайно разнообразны, то система
стимулирования должна учитывать это разнообразие. Исходя из анализа
интересов и характера работников, важно построить такую систему
стимулирования, которая вызывала бы у них предельно конструктивное
поведение и обеспечила эффективную коммуникацию в достижении
совокупного результата деятельности всего коллектива.
Рассмотрим более детально вопросы мотивации персонала, занятого в
ресторанном бизнесе
13
.
Нижний уровень квалификации сотрудников формируют грузчики,
уборщицы, мойщики посуды и подсобные работники на кухне (чаще всего это
люди в возрасте, бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже
студенты). Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно
невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части
персонала необходимы хорошая организация труда и уважение. В этом случае
они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что для этой
категории работников существует не только материальная мотивация. Им
присуще чувство сопричастности к большому делу, важна благодарность
начальства и коллектива. Именно эта часть работников в момент приема на
работу остро чувствует, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или
как к необходимому элементу технологического процесса. Здесь особенно
важна правильно выбранная тактика общения. И это напрямую связано с
мотивацией нематериального характера, которую можно направить на
достижение эффективной работы.
Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники -
изначально мотивированы в качестве работы, получая чаевые. В отличие от
технических сотрудников оклад нельзя рассматривать как мотивационный
13
Быстров, С. А. Технология и организация ресторанного бизнеса и питания туристов: учебник / С.А. Быстров.
— Москва: ИНФРА-М, 2017. — 536 с.
22
фактор для них. Именно суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя
качеством обслуживания, а значит, и эффективность работы официанта. В
интересах этой категории персонала высокая заполняемость зала, и
мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного,
излишне. Направленность на клиента заложена в специфике профессии. Здесь
следует мотивировать персонал к активизации продаж, результатом чего
является рост уровня прибыли ресторана. Заинтересованность в росте продаж
ресторана у официантов можно определить сразу как процент их
вознаграждения от денежной суммы чеков всех обслуженных столиков.
Хорошо активизирует работу конкурсы продаж по определённым
позициям меню или винной карты и полученные премии:
1. Бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка.
2. Процентный бонус от стоимости всех проданных десертов.
3. Премия, подарок в виде путёвки на выходные или билетов на
нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций
сезонного блюда.
Ещё один фактор, который даёт отличный мотивационный эффект, -
это так называемый «доступ к первому лицу». Хороший результат даёт,
например, появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно
или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Просмотрев
письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует
решение проблемы руководителям конкретных участков.
Кроме вышеописанных, в ресторанном бизнесе существуют ещё и
другие методы мотивации сотрудников:
1. Возможность повышения квалификации и профессиональное
обучение для продвижения по кадровой лестнице на более высокую
должность, увеличение заработной платы, получение премий и надбавок.
2. Профессиональный рост сотрудников путём систематического
обновления знаний на основе обучения и проведения тренингов.
23
3. Применения методов коллективной поддержки,
распространяемых на весь персонал (дотируемое/бесплатное питание,
льготные путёвки на отдых и лечение).
4. Ежемесячное прогрессивное вознаграждение.
5. Полугодовая или годовая премия по результатам работы
(ежемесячное прогрессивное вознаграждение, полугодовая и годовая премии
должны выплачиваться в соответствии с положениями о премировании и
другими локальными нормативными актами, которые должны быть
разработаны в ресторанном комплексе)
6. Персональное премирование за особый вклад в деятельность
ресторана.
7. Проведение различных конкурсов, направленных на выявление
лучших работников (например, «Лучший повар» или «Лучший официант» и
т.д.) с вручением ценного подарка или денежной премии.
8. Разработка системы эмоционального окрашенных поощрений
(например, для молодёжи бригадные конкурсы и поездки могут оказаться
наиболее привлекательными видами поощрения)
9. Подарок ко дню рождения сотрудников и т.д.
Следует отметить, что обезличенного механизма мотивации,
срабатывающего в любой компании, не существует. Все строго
индивидуально и зависит от таких факторов, как финансовые возможности
предприятия питания, стиль руководства и т.д. Ресторатору необходимо
формировать ту методику мотивации персонала, которая на данном этапе
развития более всего подходит именно для его предприятия.
1.4 Особенности оценки персонала ресторана
Оценка персонала – это сложная система выявления характеристик
сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю
24
организации в принятии управленческих решений по увеличению
результативности работы подчинённых
14
.
Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями
управления персоналом:
1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет
качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны
методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемых в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и
определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка
работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить
стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение
сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал
сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает
эффективность мотивационных систем.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов
работы с кадрами – при приёме на работу, обучении, продвижении по службе,
сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.
Основными целями проведения оценки являются:
1. Определение соотношения между затратами на содержание
работника и реально выполненным им объёмом работы, проще говоря,
выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте.
2. Оценка потенциала имеющихся работников – есть ли
возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без
затрат на поиск и обучения новых сотрудников.
14
https://www.kp.ru/guide/otsenka-personala.html